麦肯锡问题分析与解决技巧
麦肯锡问题分析与解决技巧
麦肯锡问题分析与解决技巧
1、发现问题，并将问题分类。
问题的本质就是期望与现实的落差。
了解问题的本质后，即可发现问题。
问题可以分为三类，包括：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
2、将问题转化成具体的课题。
分析是针对对象的状态和现象，归根究底的进行归类，是将混沌的现实区分成有意义的组群后，阐明其相互关系的一种脑力作业。
3、找出解决课题的替代方案。
比如通过头脑风暴法等找到问题的本质，而后要制定替代方案，就是解答课题的时候不能只有一种方案，要开动脑筋集思广益找到多个替代方案。
4、运用适合的标准，评估每项替代方案。
情景分析，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统的评价各种替代方案。
以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即使环境产生变化，但因为内部组织已经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。
5、选出最佳的解决方案，并采取行动。
剔除超出容许范围的解决策略、考虑环境脚本各状况的发生几率、考虑风险和报酬，从替代方案中选择最适合的方案，然后选定解决方案，采取行动。
麦肯锡的问题分析与解决技巧
高杉尚孝∙著
问题 1.恢复原状型问题 2.防范潜在问题 3.理想型问题
一、恢复原状型问题 这种问题的特点是恢复原来的状态被当做一种期望。处理该类问题的流 程可以分为紧急处理、根本解决、防止复发。但紧急处理往往治标不治 本，要根治问题，需要从事实出发（事实调查）分析原因。”分析“是 指针对对象的状态和现象，追根问底筛选出问题构成要素，从细节了解 要素之间关系的过程，是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其 相互关系的一种脑力作业。在这里可以参照MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)以及6W3H结构。注意，因果关系 的成立要同时具备三个条件。 1. 视为原因的因素（x）与结果（y）之间有关联性 2. 视为原因的因素（x）发生在结果（y）之前 3. 没有其他干扰因素 如果此类问题频繁发生，则需要考虑如何能够防止问题复发。方法与防 范潜在型问题类似，接下来会介绍
描述目前 安定稳定 的状态， 无论好坏。
假设一个 事件或障 碍颠覆稳 定的状态
针对这个问 题，假设一 个对主角而 言最重要的 疑问
提出解决 课题的手 段。必须 具有说服
力
问题认知坐标轴
怎么提升方案进度的方法
听取顾客的 需求和询问
• 追加提出同一问题或 课题领域的方案
提
确定问题类型
高
和课题领域
广
度
二、防范潜在型问题 应对此类问题的本质在于预防与应对并进。解决此类问题有两种途径，分 别为”至上而下法“与”之下而上法“。两种方法都分为4步，且3、4步 相同。 1. 从现状中确定必须注意的特定因素（之下而上）/假设不希望发生的不良 状态（至上而下） 2. 假设不希望发生的不良状态（之下而上）/确定引发不良状态的诱因（至 上而下） 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因 4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理
《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。
如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。
2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。
所以必须寻找正确的解决策略。
3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。
问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。
2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。
3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。
4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。
确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。
问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。
3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。
麦肯锡问题解决方法与技巧
麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。
然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。
第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。
我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。
第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。
我们需要收集有关问题的所有数据和信息。
数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。
第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。
这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。
第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。
解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。
解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。
第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。
这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。
第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。
评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。
二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。
1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。
好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。
通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。
2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。
有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。
3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。
它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。
有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。
4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。
例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。
这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。
5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。
读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。
书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。
此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。
书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。
酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。
这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题
麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。
例行公事，就很难察觉问题存在。
发现问题最关键的是对变化要够敏感。
解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。
问题必须靠自己找出来。
自己权限内的问题，才是能解决的问题。
要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
问自己6个问题，便于判断问题类型。
“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。
SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。
第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。
在S中可穿插对当事人的描述。
第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。
C Complication 障碍。
第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。
Q Question 课题。
第五步，A Answer 思考出Q的解答。
思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。
由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。
如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。
切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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麦肯锡问题分析与解决的方法
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分析
议题的先後顺
序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说明
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-24
所以他们必须支持改革
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
图书馆馆长
•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 •已任职7年
市长
•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内
3.解决问题的时间
•多快需要找出解答？
6.所需的准确度
•需要何种准确度？
P-17
9、麦肯锡解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准
•改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，
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自家公司的相对市占率
矩阵分析：职业生涯规划
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 异业种异机能型，不 种的公司来提升 经历 专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。 同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种 的专业人才 职业生涯丰富型
公司专注型
异 类 种 类 种 同 类 种
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张 主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契” 应该研发智能 家电
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据 跳跃 论据
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》
关于麦肯锡公司
(Mckinsey & Company)
• 全球最大的咨询公司：麦肯锡在全球44个国家有80个分公 司，共拥有7000多名咨询顾问。由麦肯锡于1926年创立！
•
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分 公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
如何掌握问题的本质，制定替代 方案
• 1、错误的解决策略，反而让问题恶化 • 2、解决方案只选一种，但不能只想一种
如何理性的评价各种替代方案
1.先不做任何评价，列出所有解决方案； 2.脑力激荡法，也称头脑风暴法 3.解决方案必须谨守伦理； 4.替代方案的评价标准必须明白清楚； 5.确认替代方案能否解决问题； 6.别把追求解答的手段当成解答本身； 7.还有哪些不可退让的“制约条件”？ 8.思考你对替代方案的“期望条件”； 9.先给期望项目评分比重，再来评价替代方案； 10.别忘了负面评价。
• 1、理想，越明确越好！
• 2、条件的变化，理想也会变化！
• 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
分析原因的方法
如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题，得主动挖掘！ 真正的问题解决者，不是主动地处理已经 显在化的不良状态，而是更积极地发现防 范潜在型问题
工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！ 正要外出时，外面快要变天了！ 公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！
解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发 生不良状态时的应对策略
问题是必须拟定解决策略并付诸实际行 动去解决的课题！
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况 落差 问题的严重程度 现状
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。 ②防范潜在型问题：因为是目前 并无大碍、但将来会发生不良状态 的问题。 ③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复 成 年 人 未 成 年 人 ②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中 国 人
外 国 人
台 湾 人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成 年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
Part3 麦肯锡的强项：分析
六个部分
分析要合乎逻辑
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
分析的基础：逻辑思考
• 什么是逻辑思考？
“这是一本好书!” “让分析问题与解决问题成为你的强项!” “麦肯锡公司是一家一流的企业！” 逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！ 逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
日 常 信 息 收 集
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
理想
落差 行动计划
现状
解决追求理想型问题的步骤
2 3 4 5
1
设定理想
设定实现 理想的期 限
列出必要 条件
制定实现 理想的事 实计划
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
如何以“分析”发现问题
问自己六个问题，将有助于发现问题： “现状与期待的状况之间有无落差？”
“现状有没有发生变化？”
“是否觉得哪部分进行得不顺利？” “是否有事情未达标准？” “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
麦肯锡公司SCQA分析法
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
Part1 从发现问题到想出解决策略
四个部分
如何掌握问题
如何解决几类问题 如何以分析发现问题
如何掌握问题的本质， 制定替代方案
如何掌握问题
• 所谓“问题”到底是什么？
To be or not to be , that is the question ! 今天午餐吃什么？
共同要点：存在单一或多种课题，必须拟 定解决策略并付诸实施去解决！
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
生产力下降 A公司的业务是销售健康食品， 由推销员负责推销并抽取佣金。 S是公司的管理部门的员工， 平均每位推销员 他发现，最近几个月，推销员 的销售额下降了 的生产力有下降的趋势。D公 司的生产力是推销人员总销售 额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法 • 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未 来的目标。 • 第三步：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 • 第四步：用自问自答的形式来假设各种课题 • 第五步：思考出课题的解答方案
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 场 成 长 率
高
问题儿童
明日之星
低
败犬 高
药钱树 低
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。 明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。 摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。 败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
机能专攻型
职业生涯变换型
类种专攻型
事业人才
同机能 机能
经理人
异机能
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专 业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错
掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价 死脑筋思考
重点业务领域：企业战略和组织管理 麦肯锡客户：世界排名前100家公司中70%是他的客户 （AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、 雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：平安保险公司；今 日集团等。 人员素质要求： 杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智 慧、有效地同各层次人士交往的能力 。 人事理念：不进则退。 年营业额：30亿美元。
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！