项目管理的难点与对策
项目管理流程重点、难点及解决措施
项目管理流程重点、难点及解决措施一、引言在项目管理过程中，我们经常会遇到一些重点和难点问题。
这些问题可能会妨碍项目的进展和达成项目目标。
因此，我们需要明确这些重点、难点问题，并提出相应的解决措施，以确保项目的顺利进行。
二、项目管理流程的重点1.项目目标的明确项目目标是项目成功的关键所在。
在项目开始之前，确保所有相关方对项目目标有清晰的理解和共识。
运用SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的），确保目标明确、可操作。
2.项目计划的合理性项目计划是项目管理的基础。
在制定项目计划时，需确保时间、资源、成本和风险等都合理考虑。
合理的项目计划可以提前预测到潜在问题并做出相应调整，减少后续的困扰。
3.沟通与协作项目管理是一个团队合作的过程。
沟通和协作是确保项目成功的关键。
要确保团队成员之间的有效沟通，做到信息的及时流转和无障碍交流。
建立良好的团队协作氛围，减少误解和冲突。
4.风险管理项目中存在一定的不确定性和风险。
关键是要做好项目风险管理，提前辨识和分析潜在风险，并采取措施进行管理和控制。
通过制定风险应对策略和预案，防患于未然。
三、项目管理流程的难点及解决措施1.项目范围管理项目范围管理是项目管理中的关键环节。
难点在于项目范围的把握，容易出现需求变更和范围蔓延的情况。
解决措施是在项目启动阶段制定明确的项目范围，与相关方进行有效的沟通，同时设定变更控制机制。
2.资源分配与优化在项目资源分配过程中，可能会出现资源稀缺和冲突问题，难以满足所有资源需求。
解决措施是合理评估项目需求，全面了解资源的可用性，并根据优先级进行资源的合理分配和优化利用。
3.项目进度控制项目进度控制是一个复杂的过程，需要平衡时间、需求和资源。
难点在于适时调整项目进度，在保证质量的前提下尽量满足时间要求。
解决措施是建立有效的进度控制机制，设定里程碑和关键路径，及时监控和调整项目进展。
4.质量管理项目质量管理是确保项目目标达成的重要环节。
项目管理中的难点与解决方案
项目管理中的难点与解决方案项目管理中的难点与解决方案2023年，随着技术的不断发展和全球化的加速推进，越来越多的企业和组织开始意识到项目管理在成功实现业务目标和提高效率方面的重要性。
然而，即使在这个时代，项目管理仍然充满着挑战和难点。
本文将探讨项目管理中的难点以及各种解决方案。
一、项目管理中的难点1. 项目范围管理项目范围管理是项目管理过程中最重要的一环，而范围的变化和不确定性往往会给项目进度和成本带来很大影响。
此外，客户需求、项目环境等也会在项目运行过程中不断发生变化。
2. 人员管理项目中人员的管理一直都是个难点，一方面人员数量众多、特长不同，管理起来比较麻烦。
另一方面，员工的流动性也高，新员工的培养需要一定时间，增加了人力成本和风险。
3. 时间和成本管理时间和成本管理是项目管理中另外两个难点。
时间表和预算都需要通过项目计划进行管理。
往往因为人员安排的调整，进程管理不到位，造成成本和时间的增加。
4. 风险管理项目风险管理是保证项目成功的重要环节。
然而，每个项目都有自己的风险，有些风险可能会在项目实施过程中出现，使得项目无法按预定结果完成。
5. 项目过程中的交流和沟通项目管理中，内部团队之间、组织客户之间以及组织利益相关方之间的交流和沟通也是一个难点。
如果不充分的沟通，可能会造成大量的信息误解、失误和冲突，给项目带来不少麻烦。
二、项目管理中的解决方案1. 项目范围管理在项目进行过程中，需要对范围进行不断地跟进，并及时地质疑，如果需要对范围进行调整，必须进行恰当的变更管理。
通过这种方法可以使团队和客户更加了解项目并尽量避免范围的变化。
2. 人员管理针对人员的管理，我们需要对员工的能力、工作进展和团队沟通过程等进行评估。
组织可以通过培训、学习、实践等方式来提高员工的能力，同时设置激励机制保持优秀员工的留存。
3. 时间和成本管理良好的进展管理是时间和成本控制的关键。
团队和管理人员应该严格按照项目计划工作。
项目管理难点分析及应对措施
项目管理难点分析及应对措施一、引言项目管理是现代企业管理中的重要组成部分。
然而，项目管理中常常会遇到各种难点和挑战，因此，本文将分析一些常见的项目管理难点，并提出相应的应对措施。
二、项目管理难点分析1. 沟通问题项目管理中的沟通问题是一大难点。
由于项目中涉及众多的利益相关者，沟通不畅导致信息传递不准确、任务执行不协调等问题。
2. 时间管理项目管理中的时间管理也是一个常见的难点。
项目往往有明确的时间限制，如果时间管理不当，容易导致进度拖延，甚至项目失败。
3. 风险管理风险管理是项目管理中的一个重要环节。
项目面临各种内外部风险，如果风险管理不到位，可能导致项目失败或造成重大损失。
4. 资源管理项目管理中的资源管理也是一个难点。
合理的资源分配和管理对项目的顺利进行至关重要，如果资源管理不当，可能导致资源浪费或项目无法按计划完成。
三、应对措施1. 沟通问题的应对措施- 建立明确的沟通渠道和机制，确保信息传递准确和及时。
- 定期组织沟通会议或团队建设活动，提升团队成员之间的相互理解和协作能力。
2. 时间管理的应对措施- 制定详细的项目计划，包括明确的里程碑和任务分解。
- 使用项目管理工具和技术，如甘特图、关键路径法等，帮助优化项目进度管理。
3. 风险管理的应对措施- 建立风险识别和评估机制，及时发现和分析潜在的风险。
- 制定相应的风险应对策略，包括风险规避、转移、减轻和接受等。
4. 资源管理的应对措施- 确定项目所需资源，并合理分配和利用资源。
- 建立资源跟踪和监控机制，确保资源的有效利用和及时调整。
四、结论项目管理难点的分析与应对措施的制定是项目管理成功的关键。
通过加强沟通、优化时间管理、强化风险管理和有效资源管理，可以提高项目管理的成功率，确保项目按计划顺利完成。
项目执行难点及解决方案分析
项目执行难点及解决方案分析在项目管理中，项目执行是整个项目生命周期中最为关键的阶段之一。
然而，许多项目在执行阶段会遇到各种各样的难点和挑战，这些问题如果不能及时有效地解决，就会对项目的进度和成果产生负面影响。
因此，了解项目执行中常见的难点，并提前制定相应的解决方案，对于项目的顺利进行至关重要。
本文将就项目执行中的难点及解决方案进行分析和探讨。
一、项目执行难点分析1. 沟通问题在项目执行过程中，沟通是至关重要的环节。
但是，由于项目团队成员之间的沟通不畅、信息传递不及时等问题，往往会导致项目执行出现偏差，甚至出现严重错误。
沟通问题可能表现为信息不对称、沟通渠道不畅、沟通内容不清晰等情况，给项目执行带来困难。
2. 进度控制困难项目执行阶段需要对项目进度进行有效控制，确保项目按计划进行。
然而，由于项目进度受到各种因素的影响，如资源调配不当、任务分配不合理、风险控制不到位等，导致项目进度控制困难。
项目进度控制困难会影响项目的整体进展，甚至延误项目的交付时间。
3. 资源分配不均在项目执行阶段，合理的资源分配对项目的顺利进行至关重要。
然而，由于资源分配不均、资源利用效率低下等问题，会导致项目执行过程中资源紧张、任务无法按时完成等情况。
资源分配不均会影响项目的质量和进度，给项目执行带来困难。
4. 风险管理不到位项目执行过程中，风险管理是至关重要的一环。
但是，由于项目团队对风险的认识不足、风险评估不全面、风险控制不及时等原因，会导致项目在执行过程中遇到无法预料的风险，给项目带来损失和困扰。
二、解决方案分析1. 加强沟通与协作为解决沟通问题，项目管理团队可以采取以下措施：建立定期沟通机制，明确沟通渠道和内容；建立项目协作平台，方便团队成员之间的信息共享；加强团队建设，提高团队协作能力。
2. 设立有效的进度控制机制为解决进度控制困难，项目管理团队可以采取以下措施：建立详细的项目进度计划，明确任务分工和时间节点；设立进度监控机制，及时发现问题并采取措施解决；加强项目管理团队的协调和执行能力，确保项目进度的顺利进行。
项目管理的重点和难点
项目管理的重点和难点
项目管理中的重点和难点是：
1、过程管理失控。
2、项目协调会不解决问题
分析和处置如下：
1、过程管理失控
过程管理失控一般出现如下情况：
职能部门在监督检查中，没有重视过程中的问题（例如，某关键时间节点未验证）、项目负责人弄虚作假、关键的指标未达到客户期望值等。
建议如下：
项目的过程控制，强调的是“过程”，是在项目的实施过程中进行验证和修订。
过程失控都跟“脱离现场和客户”有关，需要我们必须到现场验证，跟客户沟通确认，关注每一个重要的时间节点。
要以在现场看到为准。
2、项目协调会不解决问题
项目协调会不解决问题一般跟公司授权有关。
实际工作中，如果按协调会的工作原则落实，就不会出现扯皮和推诿现象，就能解决问题。
建议如下：
1、任何问题都要确认直接负责人，涉及两个部门的，其
上级领导暂时负责；
2、任何问题都要明确解决的时间和完成的结果，要记录在会议纪要中，并上报归档；
3、会议结束，对应问题解决任务书同步下达，并在过程中跟踪。
4、每个问题都要明确验收负责人、。
工程项目管理中的难点与措施
工程项目管理中的难点与措施1.资源管理问题：在工程项目管理中，资源管理是一个重要的方面。
由于资源的限制和有限性，很容易出现资源不足或不合理分配的问题。
这会导致项目延期、成本增加等问题。
措施：-进行全面的资源规划和预测，确保项目所需资源的准备和供给；-优化资源分配，根据项目需求和优先级合理安排资源的使用；-建立资源管理团队，负责跟踪和调整资源的使用情况；-引入项目管理软件或工具，帮助实时监控资源使用情况，并提供相应的建议和优化方案。
2.风险管理问题：工程项目存在着不确定性和风险，这是导致项目失败的主要原因之一、风险管理是工程项目管理的关键环节，但是在实践中，很多项目管理者对风险管理的重要性缺乏足够的认识。
措施：-在项目初期进行全面的风险评估和分析，确定可能存在的风险和潜在影响；-制定详细的风险管理计划，包括预防措施和应急方案；-建立风险管理团队，负责监督和控制项目中的风险；-定期评估项目的风险，并采取相应的措施来应对。
3.沟通和合作问题：工程项目通常涉及多个部门、多个团队的合作，沟通和合作的问题是经常出现的。
如果沟通不畅或合作不协调，会导致项目进展受阻、决策延误等问题。
措施：-建立良好的沟通机制，确保各方之间的信息畅通；-设立有效的沟通渠道，包括会议、报告、邮件等，以便及时交流和反馈；-增加团队合作意识，鼓励主动合作和知识共享；-建立跨部门、跨团队的合作机制，促进各方之间的协作。
4.范围管理问题：范围管理是工程项目管理中的一个关键环节。
如果范围不明确或不受控制，会导致项目超出预算、进度延误等问题。
措施：-在项目初期进行充分的需求分析和范围定义，确保项目的目标和范围清晰明确；-设立范围管理团队，负责跟踪和控制项目的范围变更；-建立变更管理机制，对范围的变更进行评审和审批；-加强与项目干系人的沟通和协商，减少范围变更的次数和影响。
5.时间管理问题：时间管理是工程项目管理中的关键要素之一、对于时间管理不够重视或不善于掌控项目进度的管理者，很容易导致项目延期或进度偏差。
对项目重点难点的理解及措施
对项目重点难点的理解及措施在项目管理中，项目重点难点是指项目实施过程中可能会遇到的问题、挑战和困难，对项目的成功实施具有重要影响的关键点。
了解并应对项目重点难点是项目管理的核心能力之一、以下是我对项目重点难点的理解以及可能采取的措施。
一、理解项目重点难点1.需求不清晰：项目启动阶段，客户提供的需求文档可能存在模糊、不完整或者矛盾等问题，很难明确项目的真正需求。
2.资源紧缺：包括人力资源、物资和资金等资源可能出现短缺，导致项目进度延迟或者质量下降。
3.沟通管理：项目中多个部门、团队和利益相关方之间的沟通和协作可能面临的挑战，包括沟通障碍、信息不对称等。
4.风险管理：项目环境变化、技术风险、市场风险等不确定性因素，可能对项目成功带来威胁。
5.时间管理：项目进度管理可能面临的挑战，包括工期压力、资源调配等。
6.团队管理：协调和管理项目团队，确保团队成员之间的合作和协调。
7.质量管理：项目质量要求高，对产品和服务的质量控制需要全程把控。
二、应对项目重点难点的措施1.需求管理：与客户进行频繁的沟通，确保需求的明确和一致。
采用适当的需求管理工具，如需求调研、需求分析等，帮助澄清需求。
2.资源管理：提前进行资源规划，确保项目所需资源的可用性。
寻求合作伙伴、外包服务以增加资源供给。
3.沟通管理：建立良好的沟通渠道，使用适当的沟通工具和技巧，加强团队间的沟通和协作。
定期举行项目会议和进展报告，确保信息共享和沟通的畅通。
4.风险管理：建立完善的风险管理计划，对可能出现的风险进行评估、识别和监控。
采取相应的措施减少风险发生的概率和对项目的影响。
5.时间管理：制定详细的项目计划，合理安排工作时间和里程碑，确保项目按时完成。
实施严格的项目进度监控，及时调整和分配任务。
6.团队管理：明确团队成员的职责和角色，建立共同目标和团队文化。
提供适当的培训和支持，提高团队成员的技能和素质。
7.质量管理：建立质量管理体系，确保项目产品和服务的质量满足需求。
项目管理难点要点
项目管理难点要点项目管理是一项复杂的任务，需要管理者具有多方面的技能和能力。
在项目管理过程中，有一些常见的难点需要注意和解决。
本文将介绍几个项目管理的难点要点。
难点一：人力资源管理人力资源是项目管理的核心。
项目管理者需要合理分配人力资源，确保项目团队具备所需的技能和知识，并保持团队的高效协作。
在人力资源管理过程中，需要注意以下要点：- 招募与选拔：合适的人员能够提高项目的成功率。
项目管理者应当根据项目需求，进行招募与选拔工作，并确保招募到合适的人才。
- 团队建设：项目管理者应当促进团队建设，建立良好的团队氛围和团队文化，提高团队成员的归属感和凝聚力。
- 绩效管理：项目管理者应当制定合理的绩效管理机制，及时反馈和奖惩团队成员的表现，激励团队成员的积极性和创造性。
难点二：预算控制项目预算管理是项目成功的关键之一。
项目管理者需要确保项目在预算范围内进行，有效控制成本，并保证项目的质量。
在预算控制过程中，需要注意以下要点：- 预算制定：项目管理者应当根据项目的需求和资源情况，制定合理的项目预算。
预算应当详细、可行，并考虑到潜在的风险和变动。
- 预算监控：项目管理者应当进行项目预算的实际监控，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，保持预算的有效控制。
- 资源利用效率：项目管理者应当合理利用项目资源，确保资源的高效利用，避免资源的浪费和低效使用。
难点三：风险管理项目风险是项目管理中不可忽视的因素。
项目管理者需要预测、评估和控制项目风险，确保项目在不确定的环境中能够顺利进行。
在风险管理过程中，需要注意以下要点：- 风险识别：项目管理者应当积极识别项目可能面临的风险，并对其进行分类和评估，确定关键风险和应对策略。
- 风险应对：项目管理者应当制定有效的风险应对计划，并确保团队成员了解和执行相关计划。
同时，应当建立风险应对的跟踪机制，及时调整和更新风险应对策略。
- 风险监控：项目管理者应当对项目风险进行持续的监控和评估，及时发现风险的变化和新的风险，并采取相应的措施进行风险控制和应对。
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项目管理的难点与对策随着我国计划经济向市场经济的快速发展。
WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。
面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。
随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。
企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。
还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。
在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。
装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。
项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。
控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。
只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。
这两者是相互统一的。
装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。
否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。
它具有一次性管理的特性。
如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。
所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。
故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。
一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。
关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。
干活时只要依靠关系和“三拍“行为。
所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。
而当时主要还是行政命令来调节。
现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。
传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。
懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。
市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。
现在做工程，风险大了，可利润降低了。
市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。
假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。
就是公开招标，自由竞争，所谓“定额“就放一边去了。
合理最低价者中标。
二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。
三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。
现在的做法：是中垫，后垫。
这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。
这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。
四是不平等条款。
随着时代．经济的发展，建设单位越来越“精明“，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。
五是甲方乱分包。
甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
市场有不规范面，也有规范面。
市场规范面有如下几点：1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。
2.监理制。
施工监理它主要是为业主提供一个专业化．社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量．进度．投资三方面进行控制。
这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。
3.招标制。
建设局规定50万以上的项目要进行招投标。
这很好地防范了腐败现象，增强了公开．公正．公平的原则。
这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。
因为现在招投标采用最低合理价中标法。
向项目管理要利润就是这意思。
A．可能当初引领你进来的关系走人，调动等。
B．虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。
C．关系正规化。
受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。
D．关系由好变坏。
2工程刚开始时，和甲方．监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。
假如你听信其“风中的承诺“的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。
这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。
所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。
其二是合同风险。
因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。
其实这种做法是很危险和要不得。
这种人还保留计划经济时代的“农民包工头“的强烈意识，毫无法律．法规概念。
现在市场要求项目管理者懂法规．专技术．会管理．善经营。
要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了”陷井“，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来“。
因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。
其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井“。
如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。
还有是合同中的不公平条款等。
所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。
其三是工程风险。
合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。
工程风险才是传统意义上的风险。
工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境．条件．不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。
从而达到以索促管。
因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。
掌握好双赢索赔，才能更好生存．竞争．求发展。
对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。
索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔“；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。
索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量．工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。
工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。
同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。
我们要有“三心“和“三多“精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。
不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！究其原因，有如下几种情况：1）索赔意识淡薄。
在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其”风中的承诺“转换成合同部分。
2）心太软。
自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。
不好意识向人开口要签。
3）怕搞坏关系。
认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
4）怕遭反索赔。
因有些项目工程质量．进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。
其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到”关系＋合同“阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。
二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。
下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。
”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。
这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。
项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。
这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。
而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。
“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。