项目管理重点难点
工程项目管理的重点和难点
工程项目管理的重点和难点和难点1.工程项目管理的重点是合理的工期、合格的质量、最佳的成本。
这三个目标是项目管理的纲。
在项目中，工程重点是指项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。
这种项目会有各种风险，因此对项目的风险管控是难点。
2.随着我国市场经济的快速发展，工程施工企业必须面对新的挑战。
市场竞争越来越激烈，工程利润将进一步降低。
因此，项目管理者必须以合同为依据，以管理为主线，加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制。
此外，还需要加强协调好甲乙双方等的公共关系，从粗放型管理转变为集约化管理。
因此，如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点，是项目成败的关键。
3.工程项目管理需要计划、组织、协调、控制。
项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。
控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。
只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。
工程项目管理的重要特点是必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。
否则，项目管理就会失败。
工程项目管理具有一次性管理的特性，是一个项目生命过程，不同于其他工业产品的批量性和其他生产过程的重复性等。
因此，在整个工程项目管理运作过程中，一旦出现差错，就难有纠错的机会，它具有不可逆转的特性，只有遗憾而已。
因此，项目管理在新时代会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。
一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益和经济效益，既能在利己的同时，又更好地利国、利他，取得一种动态的平衡，达到双赢的目的。
关键在于项目施工现场成本管理、财务管理和质量管理的深度如何。
工程项目实施是项目生命周期中关键的环节。
业主或项目组织者通过招标将工程项目发包给承包商，承包商组织施工工作，包括建立施工项目组织机构、调配和使用人、财、物资源，按照施工图和合同规范实施工程项目，并通过成本控制实现工程经济目标。
项目管理流程重点、难点及解决措施
项目管理流程重点、难点及解决措施一、引言在项目管理过程中，我们经常会遇到一些重点和难点问题。
这些问题可能会妨碍项目的进展和达成项目目标。
因此，我们需要明确这些重点、难点问题，并提出相应的解决措施，以确保项目的顺利进行。
二、项目管理流程的重点1.项目目标的明确项目目标是项目成功的关键所在。
在项目开始之前，确保所有相关方对项目目标有清晰的理解和共识。
运用SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的），确保目标明确、可操作。
2.项目计划的合理性项目计划是项目管理的基础。
在制定项目计划时，需确保时间、资源、成本和风险等都合理考虑。
合理的项目计划可以提前预测到潜在问题并做出相应调整，减少后续的困扰。
3.沟通与协作项目管理是一个团队合作的过程。
沟通和协作是确保项目成功的关键。
要确保团队成员之间的有效沟通，做到信息的及时流转和无障碍交流。
建立良好的团队协作氛围，减少误解和冲突。
4.风险管理项目中存在一定的不确定性和风险。
关键是要做好项目风险管理，提前辨识和分析潜在风险，并采取措施进行管理和控制。
通过制定风险应对策略和预案，防患于未然。
三、项目管理流程的难点及解决措施1.项目范围管理项目范围管理是项目管理中的关键环节。
难点在于项目范围的把握，容易出现需求变更和范围蔓延的情况。
解决措施是在项目启动阶段制定明确的项目范围，与相关方进行有效的沟通，同时设定变更控制机制。
2.资源分配与优化在项目资源分配过程中，可能会出现资源稀缺和冲突问题，难以满足所有资源需求。
解决措施是合理评估项目需求，全面了解资源的可用性，并根据优先级进行资源的合理分配和优化利用。
3.项目进度控制项目进度控制是一个复杂的过程，需要平衡时间、需求和资源。
难点在于适时调整项目进度，在保证质量的前提下尽量满足时间要求。
解决措施是建立有效的进度控制机制，设定里程碑和关键路径，及时监控和调整项目进展。
4.质量管理项目质量管理是确保项目目标达成的重要环节。
工程项目管理的重点和难点
工程项目管理的重点和难点一、工程项目管理的背景1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。
从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。
而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。
2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。
国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。
面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。
以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。
还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。
因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。
这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
3.管理就是计划、组织、协调、控制。
工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。
项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。
控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。
只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。
这两者是相互统一的。
工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。
否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。
它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它生产过程的重复性等。
所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错,就难有纠错的机会,它具有不可逆转的特性,只有遗憾而已。
项目管理：重点、难点分析与应对措施
项目管理：重点、难点分析与应对措施项目重点、难点的理解及措施一、项目重点1.1 项目重点的理解项目的重点通常是在项目目标、任务和需求中最为核心和关键的部分。
这些关键点可能涉及到项目的核心功能、主要价值、时间要求、成本限制或质量标准。
对于任何一个项目，明确其重点并确保在整个项目实施过程中对其进行管理和优化是非常重要的。
1.2 项目重点的确定确定项目重点需要从项目的整体角度进行全面的考虑和深入的分析。
以下是一些可能的方法：●全面评估：对项目的目标、需求、资源、环境等进行全面的评估，以找出最核心的部分。
●深入讨论：通过与项目团队成员进行深入的讨论和交流，了解项目的关键问题和发展方向。
●用户反馈：通过收集和分析用户的反馈，了解项目的重点和优先级。
●经验判断：根据个人或团队的经验和知识，判断项目的重点和优先级。
二、项目难点2.1 项目难点的理解项目的难点是指项目实施过程中可能遇到的最具挑战性的问题或任务。
这些问题可能涉及到技术、资源、时间、成本、人力等多个方面，对项目的顺利实施产生重大影响。
2.2 项目难点的确定确定项目难点需要从项目的细节角度进行深入的分析和研究。
以下是一些可能的方法：●问题分析：对项目实施过程中可能遇到的问题进行分析和归类，找出最难解决的部分。
●风险评估：通过风险评估工具和方法，找出可能对项目产生最大影响的风险因素。
●经验判断：根据个人或团队的经验和知识，判断项目的难点和可能遇到的挑战。
三、针对项目重点和难点的措施3.1 制定管理计划制定一个详细的项目管理计划，包括明确的目标、任务、时间表、预算和质量标准。
确保计划中涵盖了项目的所有重点和难点，并分配相应的资源和人力。
3.2 建立有效的沟通机制建立项目团队内部和外部的有效沟通机制，包括定期会议、进度报告和问题反馈等。
确保所有成员对项目的进展、重点和难点有清晰的认识，并及时调整资源和策略以应对挑战。
3.3 合理分配资源针对项目的重点和难点，合理分配资源，包括人力、时间、预算和技术支持等。
项目管理的重点难点
1、项目：项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间，成本和资源的约束条件。
2、项目特征：1、项目的特定性2、项目具有明确的目标和一定的约束条件。
3、项目具有特定的生命周期4、项目作为管理对象的整体性5、项目的不可逆性固定资产投资项目包括：基本建设项目和技术改造项目。
3、建设项目：需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产未明确目标的特定任务。
4、建设项目特征：1、建设项目在一个总体设计或者初步设计范围内，是由一个或者若干个相互有内在联系的单项工程所组成，建设中实行统一核算，统一管理的建设单位。
2、建设项目在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。
3、建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。
4、建设项目按照特定的任务，进行一次性组织。
5、建设项目具有投资限额标准。
5、工程施工项目：简称施工项目是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
6、施工项目的特征：1、工程施工项目是建设项目或者其中的单项工程或者单位工程的施工任务。
2、工程施工项目是以建筑企业为管理主体的。
3、工程施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
7、项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划组织协调呵控制等专业化活动。
8、工程项目分为：建设项目、工程设计项目、工程咨询项目和工程施工项目。
9、工程项目管理分为：建设项目管理、工程设计项目管理、工程咨询项目管理呵工程施工项目管理。
10、工程项目管理特征：1、工程施工项目的管理主体是工程施工企业2、工程施工项目管理的对象是工程施工项目。
3、工程施工项目管理要求强化组织协调工作。
11、施工项目管理控制目标包括：进度、质量、成本、安全和环境目标。
12、建设项目管理与工程建设建立控制目标包括：功能、投资、质量和进度目标。
13、目标控制：是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。
项目管理各阶段重点难点
项目管理各阶段重点难点在项目管理过程中，不同的阶段会面临各自独特的重点难点。
以下是每个阶段的关键问题和挑战，以及相应的解决策略。
1. 项目启动阶段项目启动阶段是确定项目的目标、范围和资源，制定项目计划的阶段。
在这个阶段，以下是可能遇到的重点难点和应对策略：- 目标和需求不明确：在项目启动之初，可能会存在模糊的目标和需求，这会导致团队的困惑和项目计划的不确定性。
解决这个问题的关键是与项目所有相关方进行充分的沟通和讨论，明确项目的目标和需求，确保各方对项目有清晰的理解。
目标和需求不明确：在项目启动之初，可能会存在模糊的目标和需求，这会导致团队的困惑和项目计划的不确定性。
解决这个问题的关键是与项目所有相关方进行充分的沟通和讨论，明确项目的目标和需求，确保各方对项目有清晰的理解。
- 资源约束和调度冲突：项目启动阶段通常面临资源有限的挑战，需要管理者合理分配和利用有限的资源。
解决这个问题的策略是制定详细的资源计划，优先考虑关键任务的资源需求，并与相关部门紧密合作，解决资源调度上的冲突。
资源约束和调度冲突：项目启动阶段通常面临资源有限的挑战，需要管理者合理分配和利用有限的资源。
解决这个问题的策略是制定详细的资源计划，优先考虑关键任务的资源需求，并与相关部门紧密合作，解决资源调度上的冲突。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是按照项目计划实施项目活动和交付可交付成果的阶段。
在这个阶段，以下是可能遇到的重点难点和应对策略：- 进度控制和变更管理：在项目执行期间，可能会出现项目进度偏差和变更请求，需要及时控制和管理。
解决这个问题的关键是建立健全的项目控制机制，定期监控项目进展，及时调整计划并评估变更请求的影响。
进度控制和变更管理：在项目执行期间，可能会出现项目进度偏差和变更请求，需要及时控制和管理。
解决这个问题的关键是建立健全的项目控制机制，定期监控项目进展，及时调整计划并评估变更请求的影响。
- 团队协作和沟通：项目执行阶段需要团队成员之间的有效协作和沟通，确保项目活动按时完成。
项目管理的重点和难点
项目管理的重点和难点
项目管理中的重点和难点是：
1、过程管理失控。
2、项目协调会不解决问题
分析和处置如下：
1、过程管理失控
过程管理失控一般出现如下情况：
职能部门在监督检查中，没有重视过程中的问题（例如，某关键时间节点未验证）、项目负责人弄虚作假、关键的指标未达到客户期望值等。
建议如下：
项目的过程控制，强调的是“过程”，是在项目的实施过程中进行验证和修订。
过程失控都跟“脱离现场和客户”有关，需要我们必须到现场验证，跟客户沟通确认，关注每一个重要的时间节点。
要以在现场看到为准。
2、项目协调会不解决问题
项目协调会不解决问题一般跟公司授权有关。
实际工作中，如果按协调会的工作原则落实，就不会出现扯皮和推诿现象，就能解决问题。
建议如下：
1、任何问题都要确认直接负责人，涉及两个部门的，其
上级领导暂时负责；
2、任何问题都要明确解决的时间和完成的结果，要记录在会议纪要中，并上报归档；
3、会议结束，对应问题解决任务书同步下达，并在过程中跟踪。
4、每个问题都要明确验收负责人、。
项目管理重点难点
项目管理重点难点1.项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2.项目的特点：临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。
3.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
4.管理是由提出问题、筹划、决策和执行等多个环节组成的过程，项目管理的生命周期有概念、开发、实施、和收尾四个阶段，从过程上二者并无太大的差别。
5.项目管理与一般管理的区别中自身的特点：（1）项目管理的主体是一个临时组建的专门机构。
（2）项目管理的课题是创造特定的产品，提供特定的服务或成果。
（3）项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，即有起点和终点。
（4）项目管理具有明确的价值取向。
6.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目管理的目标也被称为项目管理的约束条件，具体体现为：（1）时间目标及其控制：项目在规定的时间内完成，避免延期。
（2）成本目标及其控制：项目在规定的成本范围内完成，避免超出预算。
（3）质量目标及其控制：项目成果达到规定的质量要求。
7.项目管理的三大目标：时间、成本、质量。
8.控制一个项目目标最主要的措施是组织措施。
9.项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
10.建设工程项目的生命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。
（1）概念阶段也叫项目的启动阶段，包括构思、定义、决策。
可行性分析也叫一般机会研究，它是研究项目机会选择的最初阶段。
（2）开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划。
项目管理规划的编制应当由项目经理负责。
（3）实施阶段（4）收尾阶段也叫项目的结束阶段。
11.以项目在个阶段的进展情况可以将项目生命周期划分为两个基本模式：S型和J型。
S型模式又叫凹模式、慢-快-慢模式，又叫传统模式。
J型模式又叫凸模式、慢-中-快模式，又叫现代模式。
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1.项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2.项目的特点：临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。
3.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
4.管理是由提出问题、筹划、决策和执行等多个环节组成的过程，项目管理的生命周期有概念、开发、实施、和收尾四个阶段，从过程上二者并无太大的差别。
5.项目管理与一般管理的区别中自身的特点：（1）项目管理的主体是一个临时组建的专门机构。
（2）项目管理的课题是创造特定的产品，提供特定的服务或成果。
（3）项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，即有起点和终点。
（4）项目管理具有明确的价值取向。
6.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目管理的目标也被称为项目管理的约束条件，具体体现为：（1）时间目标及其控制：项目在规定的时间内完成，避免延期。
（2）成本目标及其控制：项目在规定的成本范围内完成，避免超出预算。
（3）质量目标及其控制：项目成果达到规定的质量要求。
7.项目管理的三大目标：时间、成本、质量。
8.控制一个项目目标最主要的措施是组织措施。
9.项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
10.建设工程项目的生命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。
（1）概念阶段也叫项目的启动阶段，包括构思、定义、决策。
可行性分析也叫一般机会研究，它是研究项目机会选择的最初阶段。
（2）开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划。
项目管理规划的编制应当由项目经理负责。
（3）实施阶段（4）收尾阶段也叫项目的结束阶段。
11.以项目在个阶段的进展情况可以将项目生命周期划分为两个基本模式：S型和J型。
S型模式又叫凹模式、慢-快-慢模式，又叫传统模式。
J型模式又叫凸模式、慢-中-快模式，又叫现代模式。
12.目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理方法。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
13.过程管理是针对目标管理的不足而提出的管理方法。
为了进行有效的目标控制，必须做好两项重要的前提工作：一是目标规划和计划；而是目标控制的组织。
14.（简史）1969年，美国成立项目管理协会PMI。
1984年，美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP两项标准。
经过30多年来的不断发展，走过了第一代----传统的项目管理，第二代----全过程管理，第三代----组合管理，以及第四代----变化管理。
15.项目管理发展的特点：（1)项目管理的应用领域不断扩展。
（2)项目管理的学科地位得到肯定。
（3)项目管理的计算机应用迅速发展。
（4)项目管理被多学科介入。
（5)项目管理出现了全球化、多元化、专业1.按照组织机构对项目组织进行划分，有职能式、项目式和矩阵式三种。
2.线性组织结构是常用的组织结构。
3.项目式组织结构也叫纯项目组织，这种结构是独立地组建项目组织并进行独立的经济核算。
4.项目式组织结构容易造成项目延期完成，也叫项目漂流。
造成项目漂流的原因是由于项目成员身份的单一性，导致他们会强烈依附项目，项目一旦完成他们就马上面临失去工作，因此，在项目进入结束阶段时他们会受惰性左右，拖拉行事。
当其时，项目经理必须注意避免项目漂流，以保证项目的正常结束。
5.矩阵式组织是典型的项目结构，也是当前最流行的组织形式，它兼有职能式组织和项目式组织的优点。
6.项目经理是一个工作岗位名称，其任务仅限于从事项目管理工作，主要任务是对项目目标的控制。
7.项目经理的职责（1）对外职责①成功实现项目目标，争取客户的最大满意度②不断开拓团队生存的外部空间③负责对外谈判④收到客户支付的费用（2）对内职责①确定项目目标②组织项目团队③报告工作意图④制定并执行计划⑤指挥项目运作⑥分配和获得资源⑦负责组织并提出项目报告，定期向业主汇报项目进度（项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种）⑧把完成的项目交付业主使用8.项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
特性：目的性、一次性9.项目团队的任务和目标：①规划和实施项目方案②进行绩效管理③提高能力与效率④进行团队外界管理，与外界取得协调⑤帮助或影响更高层的决策10.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
11.在处理与外部利益相关方的关系时，多利用双赢模式是可取的做法。
第三章1.什么叫综合管理？综合管理也叫集成管理、整体管理，是指在项目周期中从全局利益出发，对项目各项工作进行系统协调和配合的工作过程。
2.构建整体项目计划体系有如下特点：①项目计划体系是一个自上而下、由粗而细的过程。
②不同的计划针对不同的管理内容，必须互相协调。
③必须注重对项目计划体系的优化。
3.使用成本效益分析方法对项目进行分析时，需要遵循如下原则：①最有效原则②最经济原则③费用效益比原则4.项目管理信息系统是一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。
5.项目管理信息系统主要用于项目的目标控制，其目的为项目建设的增值服务。
6.整体项目实施是项目计划的执行过程，项目的预算在这个执行过程中将被实现。
7.变更控制系统是一种由增减、修订项目内容所构成的管理控制系统。
8.绩效度量技术是一种全面评估出项目整体计划的实施情况，以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动的技术，包括内部绩效度量和外部绩效度量两种。
第四章1.什么叫项目范围？项目范围是指为达到特定的目标所必须做的事情。
2.产品范围是指项目可交付成果的特征和功能；项目范围是指获得可交付成果必须做的工作。
3.界定项目范围的意义界定项目范围也叫定义项目范围，最根本的意义在于确定了项目的边界，从而使项目具有可操作性。
界定项目范围是项目完成的前提，具有十分重要的意义：①保证了项目的可管理性②提高了成本、时间、质量和资源估算的准确性③为绩效测量和控制确定基准④更好地分配团队成员的职责⑤有助于项目向既定目标发展4.范伟确认也叫范围核实，他是是项目所有相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对项目范围的正式认可和接受的过程。
5.什么叫工作分解结构图（WBS）？WBS是反映项目所包含工作的详细分解示意图。
6.编码是用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元的数字符号。
7.活动是指工作包分解后应该开展的工作元素，通常需要预付的历时、资源、成本。
活动还可以细分为任务。
8.每项工作的成本必须有预算、监督和控制，并且成本必须是可以说明的，即谁在什么工作上花了多少钱。
9.什么叫范围变更？项目范围变更是指项目目标和实现过程的变动，与前面所提综合管理变更一样具有存在的合理性。
第五章1.什么叫时间管理？项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，是指为确保项目准时完工而必须完成的管理活动。
2.项目活动排序也叫项目活动的逻辑顺序，它是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行确认和安排。
3.里程碑是项目中的重要的事件，通常指项目主要可交付成果的完成。
4.项目活动时间估算也叫项目活动工期估算、项目活动持续时间估算和项目活动历时估算，它是指在项目活动排序后根据项目已确定的各种活动列出可能的工期长度。
5.项目进度计划的制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和编制。
6.关键工作是指在网络计划中总时差最小的工作。
7.关键路线也叫关键路径，是指由关键工作组成的路径或在整个项目中的总的工作持续时间最长的路径。
8.项目进度控制是指和其他控制结合，对项目进度实施与项目工期计划变更所进行的跟踪纠正工作。
9.项目进度控制的内容有：①改变某些因素使进度朝有利方向改变；②确认原有的进度已经发生改变③控制实际进度发生改变状况第六章1.成本管理也叫费用管理，是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本计划、估计、预算和控制的过程。
2.全面成本管理是要体现成本管理中的“三全性”的管理，即全员、全面、全过程的有机结合。
3.项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金）、完成数量和时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
4.工料清单法是一种通过估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，从而获得项目总成本的估算方法。
5.类比估算法是指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。
6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出预算范围的工作。
成本控制的主要目的在于控制项目成本的变更。
7.成本控制的原则：全员控制、全过程控制、总量（目标）控制8.挣值法是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
包括预算成本、实际成本和挣值三个成本直的关系。
9.预算成本也较计划成本、计划价值，表示按预算价格和预算工作量估算出来的成本。
10.实际成本在规定时间内完成工作所花费的实际成本，也叫实际费用。
11.挣值，顾名思义就是指挣得的价值，也叫已完成工作的预算成本，表示项目承包方按照项目完成的情况和预算获得业主支持付的金额，挣值也叫实现价值。
12.不确定成本产生的原因：①项目具体活动本身的不确定性②项目活动规模及所耗资源数量的不确定性③项目活动所耗资源价格的不确定性13项目现金流量的控制①在项目开工前要求客户预订付定金②在项目进行到各个里程碑时要求客户支付等量金额③避免客户采取在项目结束前一次性支付现金的方式14.融资是指对需要大规模资金的项目所采取的金融活动，包括无追索和有限追索两种形式。
15.融资特征：①以项目自身的现金流量和项目资产为基础②贷款偿还来源仅限于项目本身③债务追索的性质是无追索和有限追索第七章1.国际标准化组织给质量的定义是：反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。
质量特性是指产品或服务为满足人们明确和隐含的需要所具备的能力和属性。
2.国际标准化组织对质量管理的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
3.项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足项目业主、可乎以及项目各方相关利益人的需要所开展的对于项目工作和可交付成果的一系列管理工作。
4.全面质量管理强调一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，强调全员的教育和培训，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
5.全面质量管理即为全员、全过程、全方位、动态的质量管理，包括以下基本特点：①全员参与②全过程③全面运用一切有效方法④全面控制质量因素6.项目质量计划是指为确定项目应该达到和如何达到项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。