新加坡航空的人力资源管理
全球化背景下的国际人力资源管理策略研究
全球化背景下的国际人力资源管理策略研究一、引言随着全球化的发展加速，国际经济交往日益增多，企业面临着更为广泛的市场和竞争，对人力资源管理的要求也日益提高。
国际化的人力资源管理策略的研究迫在眉睫。
二、国际化背景下的人力资源管理策略1、文化差异在国际化背景下，企业不仅面临着不同国家之间的文化差异，也可能会在同一国家内面临着不同的文化差异。
企业需要建立跨文化的人力资源管理策略，要根据不同的文化背景，制定相应的政策和措施，使人力资源管理能够适应各种文化背景。
2、法律法规不同国家、地区的法律法规也会对人力资源管理产生影响。
企业要了解所在国家、地区的法律法规，依法合规地开展人力资源管理工作。
3、语言障碍语言障碍也是一个难题。
企业需要建立多语种的人力资源管理系统，如将员工手册翻译成多种语言，提供多语种咨询服务等。
三、国际化人力资源管理策略的研究1、全球人力资源管理全球人力资源管理是一个综合性的战略，旨在将分散在全球各地的人力资源管理工作整合起来，促进员工之间的交流和合作。
2、跨国员工人力资源管理跨国员工管理指的是有关在多个国家或地区工作的员工的管理。
跨国员工管理需要考虑到文化差异、法律法规、语言障碍等因素，制定相应的政策和措施。
3、跨文化教育和培训跨文化教育和培训是跨国企业管理人力资源不可或缺的一环。
企业需要为员工提供全球化教育、跨文化培训和语言培训等课程，帮助员工适应多元文化背景下的工作环境。
四、成功的国际化人力资源管理案例分享1、新加坡航空公司新加坡航空公司拥有不同国籍的员工，而且公司的营收来源也不仅限于新加坡。
为了更好地管理全球人力资源，企业建立了一套全球人力资源管理系统，并开展了相关的培训和交流活动，促进员工互动和沟通。
2、沃尔玛沃尔玛是跨国零售业巨头，拥有遍布全球的店铺。
企业在国际化人力资源管理方面的最佳实践包括根据当地文化背景聘请员工，为跨国员工提供语言培训和文化交流活动等。
五、总结在全球化的背景下，国际化人力资源管理策略是企业管理的必要组成部分。
新加坡航空公司服务管理讲解
新加坡航空公司：如何才能保持优质的服务作者：沃优肯(新加坡国立大学管理学院营销系副教授)Robert Johnston(英国Warwick商学院教授)摘要新加坡航空公司(SIA)是一家获得国际认可的，世界一流的航空公司之一。
这篇论文详细地记载了对新加坡航空公司(新航)高级管理层的一系列深入的访谈。
我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司的优质服务？怎样才能保持新加坡航空公司在行业内的领先地位？我们将采访记录大致分成四个部分。
它们分别是：“新加坡航空公司关于优质服务和关键挑战的理解”，“了解客户并预测他们的需求”，“培训并激励一线员工”，“以细致的、以利润为导向的眼光来开展管理”。
通过采访我们了解到，新加坡航空公司的高级经理们是如何理解他们优质服务的关键驱动因素。
这些关键的驱动因素也和服务营销/管理研究文献中的关键框架和模型有联系。
最后，我们也为今天的优质服务企业得出了一些启示。
关键字服务质量客户服务培训激励航空公司简介优质的服务既是彬彬有礼的又是令人难以衡量的。
当我们在享受到这种优质服务的时候，我们会有明显的感觉，同时当我们享受不到时，我们也会有明显的感觉。
服务，不管是优质的还是恶劣的，对我们的客户都会带来情感上的冲击，会使客户对我们的服务机构，员工，和所提供的服务都有强烈的感觉，同时也会影响到客户对这种服务的忠诚度。
很多公司发现，优质的服务令人难以琢磨，很难学习，而且提供这种优质服务也是很难的。
但是作为一个个体，我们却本能地能知道什么是优质的服务，而且知道提供这种服务有多简单。
新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。
业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。
它经常被选为“最优秀的航空公司”，“最优秀的商务舱”，“最优秀的机舱服务”，“最优秀的机上便餐”，“最守时和最安全的航空公司”，“商业旅行最佳选择”，“最优秀的航空货运公司”，甚至“亚洲最受尊重的企业”。
新加坡航空公司管理分析报告
新加坡航空公司管理分析报告作为一家成功的国际性航空公司，面对激烈竞争要怎样做才能继续增加乘客数量？新加坡航空公司现在正在寻找进一步提供空中服务水平的方法，并对某些以技术进步为基础的设施的改进措施进行评估。
一、新加坡航空公司的历史新加坡航空公司于1947年5月1日正式开业。
新加坡航空公司十分重视市场营销，公司的名称和标志（一只富有特色的黄鸟）装饰着飞机深蓝色的尾翼，这一标志不久就在公司飞行的航线上家喻户晓。
市场营销的目的是创造一个与众不同的航空公司形象，既国际化，又保留亚洲风格。
更重要的是，公司的高级管理层坚持强调服务对于乘客的重要性，不断提醒员工们乘客才是公司存在的唯一基础。
面对各航空公司相似的处境，公司意识到乘务人员是乘客与航空公司之间最主要的连接纽带，希望通过利用岛国唯一的现实资源（那里的人们很好客）作为公司的竞争优势。
通过这种方法，新加坡航空公司才似乎有可能带着美好的印象留存于人们的记忆中。
新加坡航空公司是最早在机舱内提供“躺椅”（完全放倒的椅子）的航空公司。
它还在飞机上向乘客提供免费饮料、免费电影耳机以及其他服务，其目的是在顾客心中牢牢树立起新加坡航空公司服务水平高的形象。
经过艰难的招聘、培训和再培训之后，“新加坡小姐”（美丽和亲善的化身）终于出现了。
最漂亮、最能干的年轻女性们被选为空中小姐。
她们与公司签订合约，聘期五年，享受高出一般水平的工资和在公司较高的地位。
工作表现突出的员工在新加坡航空公司工作15年后将有提升到高层职位的机会。
公司策划了一个规模浩大、富有特色的广告行动：为身穿由巴黎的女设计师巴尔曼设计的纱笼（Sarong-Sebayas）的空中小姐做宣传，纱笼是一种用传统蜡染布裁制的色彩缤纷、长及脚踝的裙子。
男性乘务人员的穿着比较符合常规，是浅蓝色的夹克和黑色长裤。
这些身穿与众不同制服的女性成了公司“提供高质量人员服务”这一宗旨的标志。
研究表明，她们给乘客留下的印象最为深刻。
旅行者们表示，空中小姐的漂亮制服和个人魅力如广告中所承诺的一样出色，他们在机舱内得到的服务是最美妙的经历。
新加坡货运航空和樟宜机场
新加坡货运航空和樟宜机场新加坡是一个总面积682平方公里，人口400万的“袖珍国家”。
新加坡航空参与货物运输最早始于20世纪中期，至今已有50多年的历史。
随着全球航空货运的迅速增长，新航越来越多地介人航空货运业务。
1992年，新航成立全新的货运部以全力加强货运业务。
随着世界航空货运业务的不断成熟、壮大和深人，新航内部就货运的未来发展进行了革命性的改组。
2001年7月1日，新航货运在其历史演进过程中经历了根本性的变革。
新航货运正式从新航中独立出来，成为新加坡航空公司的全资子公司，新加坡航空货运作为一家独立运营、自负盈亏的独立法人正式挂牌成立。
新货航全球运营网络覆盖37个国家的70多个城市，每周有超过600个航班，是连接5大洲的重要贸易中心，由14架B747- 400全货机组成的机队运营，新货航同时也销售新加坡航空客运航班的腹舱舱位。
目前新货航每周共有10班新货航全货机和55班新航客机从新加坡往返中国的主要口岸,包括上海、北京、南京、厦门、广州、深圳。
其中的 6 班货机是直接由中国飞往美国的。
（引用1：新加坡货运航空公司的社会营销策略研究）新加坡樟宜机场占地面积1300公顷，目前拥有2条平行跑道。
樟宜机场2005年货邮吞吐量为183.4 万吨，机坪共设有停机位114 个，其中有1 0 个货运停机位。
樟宜机场货运中心属于自由贸易区，占地47公顷，实行24小时运作，中心设有航空邮件转运中心，拥有9个货运候机楼，年设计货物吞吐量为300 万吨，由3家地勤服务代理商运营，分别为SATS、CIAS和SWISSPORT公司。
机场设有2个快运中心，年快运货物流量达18万吨。
由新加坡民航局运营的5个货运代理商大楼，被大约200家国际货运代理商租用。
机场设有一个海关与安全检查站，对离开机场货运中心的货物进行集中式检查；一个贸易许可办公室，办理进口许可证申请文件和其他贸易文件；一个动植物检疫站，处理动物、鱼类和植物的运输事宜。
国际人力资源管理案例
国际人力资源管理案例国际人力资源管理是一个复杂的领域，在全球化竞争愈发激烈的当下，各企业必须在全球范围内招聘、管理和培训员工，以获得更大的市场份额和更高的企业收益。
在这样一个背景下，成功的全球人力资源管理策略对企业决策具有重要意义。
本文将以英国波音公司在中国的案例研究为例，探讨国际人力资源管理领域的一些关键问题和挑战，并提出一些成功的应对策略。
波音公司是一家全球航空航天制造商，其中国分公司成立于1992年，现已在北京和上海等地拥有超过9,000名员工。
波音公司在中国的成功经验，让我们可以从中学习到如何在跨文化背景下有效地进行人力资源管理。
（一）文化差异文化差异是国际人力资源管理的一个重要问题。
公司应当认识到，在不同的文化背景下，员工和管理者的价值观、行为方式、信仰和风俗习惯等方面都有很大的不同，这就可能导致管理层面的冲突和矛盾。
波音公司在中国的人力资源管理方案，就考虑了这个问题。
该公司逐渐建立了一个跨文化团队，由本地管理人员和外国专家组成。
外国专家可以为当地员工和管理人员提供宝贵的行业经验和文化敏感度，并让企业更好地适应当地市场。
在中国的招聘政策上，波音公司注重本地化，尽可能的招聘当地员工，从而降低了文化差异带来的管理风险。
（二）语言障碍语言障碍是国际人力资源管理的另一个重要问题。
在企业跨越国界招聘员工时，语言通常是一个不可避免的挑战。
在跨文化背景下，语言障碍不仅会对员工的工作效率产生负面影响，而且还会导致文化误解和管理矛盾。
对于波音公司来说，该公司采用的有效策略之一是为当地员工提供语言培训课程，特别是提供英语课程。
通过提高员工的英语水平，波音公司可以促使当地员工更好地理解公司的文化和价值观，并更好地融入到全球化的企业文化之中。
（三）员工培训员工培训是国际人力资源管理的一个重要方面。
在全球化的商业环境中，员工必须具备良好的技能和知识，才能更好地适应市场需求。
对于波音公司来说，该公司注重员工技能的培训和发展，并为员工提供全面的培训和发展计划。
战略管理案例--新加坡航空公司如何保持优质服务
新加坡航空公司如何保持优质服务目前，我国服务业在GDP中所占比重不到40%，而在美国高达80%，在印度也高达50%，真正的机会在服务业，未来的发展也在服务业。
那么，作为服务业中的重要组成部分，物业管理与物业服务应该朝着怎样的方向发展？怎样做才能够快速提升这个行业的经营水平和含金量？我们需要做出哪些切实的努力才能逐步达成目标？我想，我们可以从世界公认的一流服务公司——新加坡航空公司中寻找借鉴。
观念与态度决定了一切新航的服务理念是“任何事都要做到最好”，这是一种姿态，也是一种要求。
有“做到最好”的观念、有“做到最好”的态度，才有“做到最好”的可能。
这种高要求和高期望意味着我们必须要不断的评价和改进自身的服务，所以，我们必须要树立一种系统的理念：服务自评。
新航的管理层致力于客户服务的提升，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，以及以客户为导向的企业文化。
新航一直在普及一种认知：“我要用最好的服务来代替现有的服务”。
我们必须让每一个员工形成一种思考习惯：现在的服务状态是怎样的？好评度达到多少？主要的缺陷在哪里？这种思考习惯的形成是发现问题、分析问题的过程，也是解决问题的前提。
那么，怎样让员工形成这种思考习惯呢？这就需要管理人员不断的提醒、不断的灌输。
服务比较。
新航内部有着非常成熟的比较体制，在企业内部寻找榜样，评选服务模范。
在行业内部寻找借鉴，学习他人所长。
新航还经常派出“体验团队”乘坐竞争对手的航班，体验服务差距，然后寻找改善的突破口，实现自身的提升。
标准化服务和个性化服务的平衡。
新航有一张很长的列表，上面是乘客对优质服务所有的期望，包括功能、技术、态度等多方面的标准。
标准化服务就是强调服务的一致性——不因为客户的不同而改变服务质量，不因为员工的不同而影响服务效果。
这就需要将服务的类别、标准细化到可以量化评价的程度，从而建立统一的服务水准。
在此基础上更高层的因素是软性技术，比如：热情、关心和对客户差异性需求的满足，这就需要建立灵活、生动、人性化的理念。
新加坡公司人事管理制度
新加坡公司人事管理制度新加坡公司人事管理制度非常完善和规范，为了确保员工的权益和企业的稳定运营，公司必须遵守各项法律法规和标准。
本文将从招聘、人事档案管理、员工福利、离职等方面介绍新加坡公司人事管理制度。
招聘在新加坡，公司必须遵循平等机会原则，禁止对求职者的种族、宗教、性别和国籍等歧视。
公司必须透明公开地发布招聘信息，采取面试和相关测试等多种方式来筛选合适的人选。
在招聘的过程中，一定要注意保护个人信息，遵守数据隐私法规。
人事档案管理在新加坡，公司必须建立完善的人事档案管理系统，包括员工个人信息、员工培训记录、考核评价、绩效管理记录等。
公司必须确保所有员工信息的保密性和安全性，并遵守相关法律法规。
公司必须及时更新员工档案，以便为管理层提供有关员工的重要信息。
员工福利新加坡的劳动法规定了最低工资标准、加班费和年假等福利和待遇。
公司可以根据自身实际情况在此基础上提供更高的福利和待遇，例如医疗保险、员工培训、团队建设等。
公司可以通过福利和待遇吸引和留住优秀员工，并提高企业的整体竞争力。
离职公司必须根据新加坡的劳动法制定严格的离职程序和规定，包括通知期、补偿金和退休金等。
公司必须遵守所有相关法律法规和标准，并保证员工的权益得到充分保护。
同时，公司对员工离职的原因进行调查和分析，并及时采取措施来改进员工福利和管理制度，提高员工满意度和忠诚度。
结论新加坡公司人事管理制度完善和规范，公司必须遵守各项法律法规和标准，保障员工的权益和企业的稳定运营。
公司必须重视人才管理，提供良好的工作环境和文化，吸引和留住优秀员工，提高企业的整体竞争力。
航空行业的人力资源管理挑战与解决方案
航空行业的人力资源管理挑战与解决方案航空行业是一个高度复杂且竞争激烈的行业，人力资源管理在其中起着至关重要的作用。
然而，由于行业特殊性和发展速度，航空行业的人力资源管理面临着各种挑战。
本文将探讨航空行业人力资源管理面临的挑战，并提出一些应对策略。
一. 人才招聘与培养挑战航空行业对高素质、专业的人才需求量大，但供给却相对不足。
首先，航空行业对员工的背景和技能要求较高，特别是在驾驶员、空乘和维修技术人员等关键岗位上。
其次，航空行业的竞争激烈，吸引和留住优秀人才是一项艰巨任务。
再者，航空行业的高风险性和工作环境的苛刻性，使招聘和培养合格人才变得更加具有挑战性。
面对这些挑战，航空公司可以采取一系列策略来解决。
首先，加强与院校的合作，建立长期稳定的人才输送渠道。
与此同时，航空公司还可与技术学校和培训机构合作，加大对飞行员和维修技师的培训力度，提高招聘的成功率。
此外，航空公司应加强内部培训体系的建设，提供职业发展通道和晋升机会，激励员工积极发展个人技能和能力。
二. 劳资关系管理挑战航空行业的劳资关系管理相对复杂，劳资纠纷频发。
一方面，航空公司要确保员工的工作条件和福利待遇，另一方面，为了控制成本和提高竞争力，公司需要灵活运用人力资源。
这种矛盾使得劳资关系管理变得困难。
为了有效管理劳资关系，航空公司可以采取以下措施。
首先，建立积极的员工沟通机制，与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和诉求。
其次，建立公平正义的薪酬机制，确保员工获得合理回报，并根据工作表现给予激励。
最后，公司可以与员工代表或工会建立合作关系，通过集体谈判解决纠纷并达成协议。
三. 绩效管理与激励机制挑战航空行业对员工的绩效要求高，但由于行业特殊性和工作环境的压力，绩效管理变得尤为困难。
航空公司面临的挑战是如何客观评价员工的绩效，并设计合适的激励机制。
为了解决这一问题，航空公司可以采取多种策略。
首先，建立明确的绩效评估体系，综合考虑员工的工作表现、安全记录和客户满意度等因素。
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寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理寻求低成本高效益的卓越服务，低成本高效益的卓越服务作者：Jochen Wirtz, Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar 翻译：袁玲服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，而这两样恰恰都是竞争优势的来源。
然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一线工作。
在这里，员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供帮助。
因此，对于服务型公司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。
很多成功的服务型组织都明确要求有效的人力资源管理——包括招聘、选拔、培训、激励和留住人才。
比起其他资源，高质量的人力资源是竞争对手最难以模仿的。
新加坡航空的总体战略与支持能力新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。
尽管航空业的挑战重重——灾难性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引力。
不过，在过去的 35 年里，新航始终超越了竞争对手。
迈克尔·波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司，应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想进入的市场领域。
波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资源和其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战略，使公司“夹在中间”。
然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务质量方面）和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。
新航的成本水平，以每“可售座位公里”（ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单位）与廉价航空公司相当。
新航的每 ASK 成本， 2003-2004 年是 3.9 美分、 2004-2005 是 4.2 美分、2005-2006 年上升到 4.5 美分；与之相比较，2003-2004 年，EasyJet 航空公司的每 ASK 成本是 6.9 美分、英国航空公司（British Airways ）是 12.5 美分、汉莎航空（Lufthansa）是 14.6 美分。
新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是：为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济；创造利润，为投资者带来满意的回报，并为其再投资提供充足的资源；在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培养、激励、留住为公司做出贡献的员工；最大限度地利用各种资源，提高生产率。
从战略的资源角度看，所有公司都拥有各种资源（有形的、无形的）或能力，或者有效整合资源以实现战略的能力。
然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下四个标准：对顾客有价值、稀少、难以模仿并且难以替代。
这些能力可以被称为核心能力，如果它们能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争优势。
公司如果培养并且发展这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长远、更卓越的业绩。
本文描述的新航的有效的人力资源开发实践，以及这些实践与战略相整合的能力。
看起来能达到核心竞争能力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。
有效地管理员工，提供持续的卓越服务有效地管理员工，提供持续的卓越服务员工过去的 7 年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤其是以低成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。
考虑到服务行业的特性，人力资产对于服务型公司是至关重要的。
人力资源管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿的。
新航的“新加坡姑娘”已经成了新航的代名词，以及卓越服务品质的化身——许多航空公司还没能将空乘人员“品牌化”。
另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。
新航授予一线员工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即时进行修正。
最后，一线员工以及服务是品牌的核心部分。
新航非常注重员工选拔、培训以及激励，尤其对于一线员工。
新航人力资源战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管理者的身体力行和榜样作用（见图 1）对于新航提供低成本高效益卓越服务的能力，，起了关键作用。
虽然事实证明，这些要素可以提高服务型企业的业绩，不过很多服务型企业还没能成功落实这些要素。
图 1：（1）严格选拔和招聘员工（2）大量投资于员工培训与再培训（3）打造优秀的服务团队（4）授权一线员工（5）通过奖励与认同，激励员工卓越服务的领导力严格的选拔与招聘流程严格的选拔与招聘流程人力资源战略从招聘开始，在这一环节，新航就采取了一套十分严格的体制。
首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条件。
达到基本要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测试以及一次派对。
在每年前来应聘的 16,000 多人中，公司大约会录用 500-600 的新人，来补充 10%的人员流动率所带来的缺口（包括自愿流动和被迫劝退）。
试用期间，在最初的培训之后，公司密切监控新员工的表现——通过飞行主管提供的其 6 个月的月度飞行报告。
通常，只有 75%的新员工能够得到公司认可、签下 5 年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人则没能通过试用期。
由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力，尽管招聘流程严格、对举止仪容的要求颇高，仍然有很多来自当地及周边国家、受过良好教育的年轻人前来应聘。
新航享有的盛誉——航空业内服务的领头羊及全面培养人才，使得公司能够吸引许多青年人。
许多中途辍学的学生和毕业生，都十分中意新航的工作，并且认为新航的工作经历，是将来获取其他公司更赚钱工作的敲门砖。
高级经理强调说，新航寻找的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快乐、友好和谦逊。
第一轮是小组面试，获得对应聘者的整体评价，然后是英语能力测试，考察其语言能力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有新航要求的空乘人员所具备的核心价值观和能力；然后是心理测试，来确定之前的面试结论。
制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘人员的统一服装）后的体态、步态和整体形象。
应聘者通过这一轮筛选后，还需要进行水中信心测试。
测试在新航的飞行安全部门训练池中进行，应聘者需要从三米高的地方跳下。
这一测试是为了考察应聘者是否怕水——万一空乘人员需要帮助乘客从水上紧急逃生。
接下来的面试由管理层进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工，来面试这些留下来的应聘者。
最后，应聘者参加一个派对，使得管理人员可以更进一步观察应聘人员的人际交往和风度。
这套严格的招聘流程，合理地保证了新航能雇用到合格的员工，最后只有 3%-4%的应聘人员被雇用。
大量投资于员工的培训与再培训正如 Schneider 和 Bowen 所说：“吸引多元化、有能力的应聘人员→采用有效的方法众多应聘人员中雇用最合适的人才→培训他们，采用这样的方法在任何市场中都会无敌。
”新航特别强调培训——这也是其人力资源战略关注的重点。
人力资源部的高级主管Lam Seet Mui 女士说：“新航投了大量的资金在基础设施和技术上，但归根结底，你需要‘人’来开展各项工作。
在新航，我们相信‘人’是起决定作用的因素，所以公司有一套非常综合全面的方法来开发人力资源。
我们有两套培训方式：职能培训和全面管理培训。
”尽管服务型企业通常都把培训看作是取得成功的关键因素，在这方面，新航比其他任何一家航空公司更重视培训。
新加入的空乘人员必须接受长达四个月的培训——航空业内最长最全面的培训。
此外，机组人员还在被提升为副驾驶员之前，还需要接受为期 29 个月的全面机上培训。
新航的培训，目的在于能让空乘人员提供热情、周到、友好的服务，保持在乘客心中权威和信心的形象。
新航的全面培训不仅仅包括安全及职能培训，还包括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话的艺术。
负责乘务的高级经理 Choo Poh “4 Leong 说：个月的培训，他们（空乘人员）学习了各项课程。
通常，他们必须用新航的方式来打造成型，他们将了解公司对他们的期望，学习与乘客打交道的技巧，食物饮料的相关技巧，服务特性及着装。
我们还特别注重仪容仪表和行为举止。
飞行安全部门还培训各种安全课程。
包括急救，安全器械使用程序，逃生疏散步骤和对付不守规矩的顾客。
所以说，这是一个相当全面的培训课程。
一旦他们通过这些课程，他们就可以参加航班服务。
不过，有六个月的试用期。
但是在这之后，培训也不会停止——还有数不清的培训呢。
甚至正式上岗的空乘人员也必须接受更进一步的培训。
”随着新航卓越服务的名声越来越响，顾客的期望也越来越高，这更增加了一线员工的压力。
商务培训部门的经理 Lim Suu Kuan 女士说：新航的座右铭是“‘如果新航做不到，哪就没有哪家航空公司做得到’。
挑战在于，帮助员工处理棘手情况并且接受批评。
公司需要帮助员工调整情绪，让他们能够应对因为满足甚至取悦那些挑剔的顾客，而产生的情绪波动，同时避免产生受人欺负的感觉。
”前 CEO Cheong Choong Kong 博士说，“对于企业来说，培训是永恒的主题，任何一个人，无论年轻还是老练，都需要接受培训。
负责产品和服务的高级副总裁” Yap Kim Wah 补充说：“我们相信，即使一个员工再怎么老练，也是学无止境的。
所以，我们所有人，包括高级副总裁在内，都要定期进行培训。
我们都有培训途径，你总是能学到此东西。
如果你已经完成了许多课程，那么你可以休息休息。
你可以去学习一门语言，做些新鲜事情，振奋一下自己的心情。
”连续不断的培训和再培训——有助于开阔员工的视野，接受改变和发展，能够执行新航定期推出的新服务项目，这对于新航保持卓越服务至关重要。
新航旗下包括 7 家培训学校，分别针对 7 种核心职能领域——空乘人员、飞行操作、商务培训、信息技术、安全、机场服务以及工程部。
一般性的管理培训也是由新航管理发展中心（MDC）负责，MDC 归属人力资源部。
MDC 为所有员工提供行政与领导项目培训，目标在于培养高效能的高级行政人员和有远见的管理者。
这种培训是集中进行的，跨职能部门的员工会聚一堂，这种聚会增进了相互理解并且碰撞出更具凝聚力的想法。
MDC 将培训项目分为三个领域：（1）管理发展项目，着眼于管理级别变化而产生的管理技能、管理重心的变化（2）管理技巧项目，包括一些相关的职能或技巧性项目，比如从谈判技巧到其他文化的学习（3）自我发展项目，比如社交礼仪。
新航 70%的培训是在室内进行的，每年大约培训 9000 人。
通常，培训是为了支持内部活动比如“转变顾客服务（TCS）项目”，有 5 个关键业务领域的员工参加：空乘人员、工程部、地面服务、飞行操作以及销售支持。