海尔与华为人力资源管理系统分析
华为公司人力资源管理的研究
华为公司人力资源管理的研究华为公司作为一家知名的跨国企业，在人力资源管理方面拥有丰富的经验。
通过对华为公司人力资源管理的深入研究，可以发现，华为的成功不仅在于技术领先，更在于其创新的人力资源管理模式。
一、人才梯队建设华为公司重视人才培养和人才梯队建设，通过建立完善的人才选拔机制、培训机制和晋升机制，不仅能够留住老员工，而且能够挖掘优秀的新鲜血液。
1.人才选拔机制在人才选拔机制方面，华为公司实行“能者上，平者让，庸者下”的选才标准，以能力为唯一标准选拔人才。
这样的机制能够减少主管对下属的任意照顾和捧场，避免了水平不高的人占据重要职位。
2.培训机制华为公司采取了“一带四”的培训模式，即一名导师带四个学员进行培训，每个学员每周要做一次汇报，并且导师会在汇报后进行点评。
这种培训模式可以在短时间内提升学员的能力和技能。
3.晋升机制华为公司的晋升机制体现了员工的价值体系，通过对员工绩效优秀或能力不断提升的评定，来决定员工是否合适进行晋升。
这样的晋升机制可以营造出良好的工作氛围，提高员工的工作动力。
二、企业文化构建华为公司对企业文化的构建十分注重，其企业文化内涵与其“三位一体”目标有着密不可分的联系，即以员工满意、客户满意和股东满意为目标，通过构建健康的企业文化来实现这一目标。
1.企业文化内涵在企业文化建设方面，华为公司强调开放沟通、以客户为中心和自我批评的文化内涵，通过这种方式可以让员工深刻认识到客户至上的态度，增强服务意识，在工作中更加关注对客户的需求。
2.管理理念华为公司的管理理念是“以客户为中心”，从两个方面来解释：（1）第一，华为公司重视客户需求，灵敏地捕捉其中蕴含的商机，以此为企业的发展提供动力。
（2）第二，以客户为中心，不仅体现了全员服务的理念，还体现了多个方面的管理机制，例如，华为公司建立了用户导向的研发机制、用户运营机制和服务机制等等。
三、员工关怀体系华为公司在员工关怀体系方面做得非常好，通过企业家庭、困境扶持、健康保障、员工旅游等多种方式来关心、关爱员工。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（1984年一1991年),在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”），海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人,一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了.第三阶段，国际化战略阶段(亚998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础第一篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
第二篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础 2用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为注重激励和奖励机制的建立。
华为设立了丰富的激励和奖励制度，以激励员工发
挥更大的潜力和创造力。
华为通过绩效考核来评估员工的工作表现，并根据评估结果给予
相应的奖励和激励。
华为还实行了股权激励制度，让员工成为公司的股东，从而更加紧密
地与公司利益相连，激发员工的积极性和创造力。
华为注重建立良好的企业文化和价值观。
华为秉承着“以客户为中心，坚持奋斗，保
持感恩和持续创新”的价值观，通过企业文化的建设和宣传，培养了团队合作、敬业奉献、开放包容等核心价值观。
华为还积极营造积极向上的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动，提高团队凝聚力和士气。
华为在人才引进和选拔方面也有独特的管理方法。
华为倡导“充分竞争、公平公正、
成件选拔、自我发展”的人才选拔原则，凭借专业能力和综合素质来选拔人才。
华为还注
重引进和培养技术和管理上的专业人才，通过开展校园招聘、海外招聘、专业技术人才引
进等手段来吸引和留住人才。
华为注重员工关怀和福利保障。
华为为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、
人身意外伤害保险、养老保险等，确保员工在工作和生活中得到充分的保障和关怀。
华为
还注重员工的家庭生活平衡，通过提供灵活的工作时间和休假政策等来帮助员工平衡工作
和生活。
华为的人力资源管理注重人才培养和发展、激励和奖励、企业文化和价值观建设、人
才选拔和引进、员工关怀和福利保障等方面。
通过这些独特的管理理念和实践，华为成功
地吸引和留住了一大批优秀的人才，为公司的发展壮大做出了重要贡献。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。
在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。
华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
华为注重员工的培训和发展。
华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。
华为注重人才的招聘和引进。
华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。
华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。
华为注重团队建设和企业文化的塑造。
华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。
公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。
华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。
这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。
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定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被 淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在 一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工 转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员 工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工 在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合 格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试 用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此 一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天 工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
• “斜坡球体人才发展论”
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈， 企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自 身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习 机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海 尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益， 分别授奖。
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海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地 激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
一、企业相关介绍
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海尔集团
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高 美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界 160多个国家和地区。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年 蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中 国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的 “亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力” 排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而 快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整 体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份 额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集 成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先 水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方 案，实现企业与用户之间的双赢。
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（3.）“挑战满足感、经营自我、挑战 自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素， 人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。
1．“外部市场竞争效应内部公”--市场链
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要， 提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下 道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负 责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工 最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
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华为总裁任正非
华为商标
二、对企业的组织架构进行分析
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•海尔集团
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1、功能结构图
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2、功能划分
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3.人力资源中心
人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训， 并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员资源计划，制订人力资 源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，组织 制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管 理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源 部工作程序，制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、 考核。负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招 聘工作。培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直 接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。组织办理员工绩 效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。受理员工投诉和员 工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。负责人力资源部主管的 工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。了解人力 资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定 期向总经理、行政总监提交报告.
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化 培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、 话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
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4.人力资源计划及其评估体系
（1.）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资 源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施 名牌战略、多元化战略和国际化战略，海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成 为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发 的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国 际竞争力的人才。
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“人人是人才，赛马不相马”
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证， 二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才， 关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了 把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”。 海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌 "，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、 提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生 涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的， 每一种都有一个升迁的方向。 “赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的 成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。 另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂 台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、 资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给 了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看， 在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
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“海豚潜下去越深，跳得就越高”
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时， 海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一 个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也 要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要 派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻 炼了干部，培养了其综合能力。
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（2.）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度 创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套 充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给 每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大 的跟头，就给你搭多大的舞台”。
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“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条 原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经 济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一 个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到 企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠 竞争、届满要轮岗”。
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海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔商标
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华为集团
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信 设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网 络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解 决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵 盖了移动、宽带、 IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提 供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任 何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的 45家及全球1/3的人口。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同 比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。 2010年，华为销售收入达1852亿元，同比增长24.2%，这使其进一步 稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保 持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信 设备商。