第八章___人员配备与组织力量的[1]

8-12
基础理论
弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于 容易造成“ 容易造成 近亲繁殖” 组织创新；会引起内部矛盾； 组织创新；会引起内部矛盾；人员 来源有限， 来源有限，有时会防碍获得一流人 才。
8-13
基础理论
4、管理人员的选聘标准
能力至上， 能力至上，德才兼备 应该具有的能力：品质力、 应该具有的能力：品质力、欲望 创新力、决策力、执行力、 力、创新力、决策力、执行力、 沟 通力、应变力。 通力、应变力。
8-23
基础理论
3、发挥非正式组织的作用
正视非正式组织的存在，扶持、 正视非正式组织的存在，扶持、鼓励并 努力使非正式组织的目标与正式组织相 吻合； 吻合； 通过建立正确的组织文化影响和改变非 正式组织的行为规范； 正式组织的行为规范； 善于发现非正式组织，掌握其成因、 善于发现非正式组织，掌握其成因、目 标以及需求倾向等， 标以及需求倾向等，团结非正式组织领 袖。
Байду номын сангаас
8-32
实践与应用
的价值， 谁提升了企业 的价值，谁就是企业增值的受益 者 让更多的新人持股 比流动率高低更重要的是流动的效果 比高学历更重要的是合理的人员结构 资本—知本之争实为价值观之争 资本 知本之争实为价值观之争 办高科技企业就是办“人的企业” 办高科技企业就是办“人的企业” 无知者无畏” 在“无知者无畏”中后来居上 白领” 对“白领”最好的激励是让他们创业 要在老总还没老时， 要在老总还没老时，应选好接班人
更大的工作自 由和权限 直接报酬
间接报酬
基本工资 或薪水
绩效 奖金 津贴 利润 分红
股票 期权
保险
非工作 日工资
服务和额 外津贴
满意的办 公设备 满意的 分工
满意的午 餐时间
实践与应用
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实践与应用
东大阿尔派的e时代人才观 东大阿尔派的 时代人才观
东大阿尔派，目前中国最大的应用软件 东大阿尔派， 公司， 公司，他们吸 引、激励和稳定人才的策略 解决了IT行业面临的主 要问题： 解决了 行业面临的主 要问题：
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基础理论
2、人员配备的原则
因 事 择 人 因 材 使 用 动 态 平 衡
8-8
基础理论
3、管理人员的选聘渠道
内部提拔 外部招聘
8-9
基础理论
外部招聘的利弊： 外部招聘的利弊：
利→来源广泛，有利于选聘到优 来源广泛， 来源广泛 秀管理人才；能给组织带来新思想、 秀管理人才；能给组织带来新思想、 新方法，防止僵化； 新方法，防止僵化；有利于缓和内 部矛盾；可节省培训成本。 部矛盾；可节省培训成本。
8-5
基 础 理 论
8-6
基础理论
1、人员配备的任务
通过分析人与事的特点， 通过分析人与事的特点，谋求人 的最佳组合， 与事 的最佳组合，实现人与事的不 断发展。简单地说， 断发展。简单地说，就是为每个岗 的人。 位配备适当 的人。 人员配备既要满足组织发展的需 虑满足个人的特点、 要，又要考 虑满足个人的特点、爱 好和需要。 好和需要。
8-37
训练与提高
8个职业的定位的含义是： 个职业的定位的含义是： 个职业的定位的含义是
技术能力—面临目前工作的挑战而组织你的职业 自主性 — 喜欢自由和独立的职业 服务性 — 为了某种重要原因而工作 在工作中十分关心地位、 身份性 — 在工作中十分关心地位、声誉 多样性 — 不断寻求新的和不同挑战 管理能力—希望能够领导和控制别人 安全感 — 希望稳定型职业 创造力 — 具有创造新东西的强烈需求
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实践与应用
管理职业生涯成功要领
审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展
8-34
训练与提高
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训练与提高
谢恩的职业评估测试模型 对下列每一句子，根据你的感觉打分，很赞同对下列每一句子，根据你的感觉打分，很赞同-4， 赞同不赞同很不赞同赞同-3，不赞同-2，很不赞同-1 -------------------------------------现把下列项中你的得分相加并与项目数相 除， 得出各项分数。 得出各项分数。 技术能力：1+2+27+35+38+41=？ 技术能力：1+2+27+35+38+41=？/6=? 自主性：3+18+23+36+39+40=？/6=？ 自主性：3+18+23+36+39+40=？/6=？
8-25
基础理论
5、直线与参谋的矛盾是引起组织效 率低下的原因
参谋人员不能充分发挥作用 参谋人员作用发挥失当， 参谋人员作用发挥失当，破坏了命令统一 性。
8-26
基础理论
6、正确发挥参谋的作用
明确直线与参谋的职权关系，互相尊重、 明确直线与参谋的职权关系，互相尊重、 互相配合； 互相配合； 授予参谋人员或机构适当的决策、 授予参谋人员或机构适当的决策、监督和 控制权，提高其积极性， 控制权，提高其积极性，但不能出现多头 领导； 领导； 直线主管应为参谋人员提供必要的信息。 直线主管应为参谋人员提供必要的信息。 ——参谋人员不要“篡权”，主管要尊重 参谋人员不要“ 参谋人员不要 篡权” 参谋，发挥参谋的作用。 参谋，发挥参谋的作用。
8-20
基础理论
内容与方法 知识更新与补充：离岗培训、 知识更新与补充：离岗培训、 业余学习、研讨会、参观考察、 业余学习、研讨会、参观考察、 情 景训练（案例研究） 景训练（案例研究） 态度与技能培养：职务轮换、 态度与技能培养：职务轮换、设 置助理职务、 置助理职务、临时职务代理 （彼得 原理） 原理）
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基础理论
1、组织力量的整合的目的
整合组织中的各种力量， 整合组织中的各种力量，处理好组织 中不同成员之间、直接与参谋之间、 中不同成员之间、直接与参谋之间、高 管人员之间的各种关系，使分散在不同 管人员之间的各种关系， 层次、部门、 层次、部门、岗位的成员的工作协调一 共同为组织目标努力， 致，共同为组织目标努力，实现组织利 益的最大化。 益的最大化。
第八章 人力资源管理
作者：惠州学院经济管理系王宏
制作：程壹晏
8-1
教学内容
8-2
教学内容
☆ ☆ 人员配备与考评 组织力量的整合
8-3
教学目的与要求
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教学目的与要求
• 了解人力资源管理的任务与过程 • 掌握人员招聘、培训、考评的方法 掌握人员招聘、培训、 • 掌握组织内部各种力量协调的技巧
8-27
理论拓展
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理论拓展
人力资源管理当前面临的问题
劳动力队伍多样性的管理
招聘、甄选、 招聘、甄选、定向和培训
双职业夫妇 性骚扰
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理论拓展
报酬体系
报酬 内部的 参与决策 更多责任 个人成长机会 更有趣 的工作 活动的多 样化 非金钱性报酬 指定 的车 位 配有 秘书 8-30 有魅 力的 头衔 外部的
8-22
基础理论
2、正式组织与非正式组织
正式组织 —— 经过组织设计而产生有明 确的目标、任务、结构、 确的目标、任务、结构、 职能以及由此而决 定的成员之间责权关系， 定的成员之间责权关系，对个人有某种程度的 强制性。 强制性。 非正式组织——伴随正式组织的运行而产 非正式组织 伴随正式组织的运行而产 而又独立于正式组织， 生，而又独立于正式组织，其成员之间的相互 关系、 关系、相互义务和职责范围取决于成员自发形 成的一种约定俗成的共同行为规范。其特点是： 成的一种约定俗成的共同行为规范。其特点是： 自发性、内聚必性、不稳定性。 自发性、内聚必性、不稳定性。
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基础理论
4、直线与参谋
直线——各管理层次之间的关系。直 各管理层次之间的关系。 直线 各管理层次之间的关系 线关系是指挥与命令的关系， 线关系是指挥与命令的关系，是组织中 管理人员的主要关系。直线拥有决策权 管理人员的主要关系。 和行动权。 和行动权。 参谋——直线主管的业务助手。参谋 直线主管的业务助手。 参谋 直线主管的业务助手 关系是一种服务和协助的关系。 关系是一种服务和协助的关系。参谋拥 有思考权、筹划权和建议权。 有思考权、筹划权和建议权。
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基础理论
6、管理人员考评的内容
能力考评 贡献考评
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基础理论
能力考评
根据一定时间内( 根据一定时间内(月、季、年、任期) 任期) 的工作结果和状况， 管理人员 的工作结果和状况，评估他们 的现实能力和发展潜力, 的现实能力和发展潜力,分析是否符合现 任职务及能否担任更重要的工作。 任职务及能否担任更重要的工作。 考评方法；问题项表. 考评方法；问题项表.
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结
束
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7、管理人员的培训
作 用 提高个人的知识与技能； 提高个人的知识与技能； 增强职业安全感， 增强职业安全感，提高人员的忠诚 度和稳定性； 度和稳定性； 吸引外部人才； 吸引外部人才； 为组织发展提供人才储备。 为组织发展提供人才储备。
8-19
基础理论
目 传 递 改 变 更 新 发 展 稳 定 改 进 的 信 态 知 能 队 管 息 度 识 力 伍 理
8-10
基础理论
弊→应聘者需要一个适应过程才能进 行有效的工作； 行有效的工作；由于对应聘者的情况无 法深入了解， 法深入了解，错误的选聘会给组织者造 成危害；会挫伤内部员工的积极性。 成危害；会挫伤内部员工的积极性。
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基础理论
内部提拔的利弊： 内部提拔的利弊：
利→能保证选聘的准确性；有利 能保证选聘的准确性； 于鼓舞士气； 于鼓舞士气；有利于被选聘者迅速 开展工作；有利于吸收外部人才; 开展工作；有利于吸收外部人才;可 使组织对人员的培训投资得到回报。 使组织对人员的培训投资得到回报。