管理学-第八章-人员配备
• “鲶鱼效应”
– 局限： • ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; • ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解; • ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
鲶鱼效应
思考：为什么 会这样？
• 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常 娇贵，好静，极不适应离开大海后的
环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁 鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久 沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味 道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活 命期，渔民想方设法让鱼活着到达港 口。后来渔民想出一个法子，将几条 沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。 结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率 会大大提高。
选聘人员数量
计划内容
选聘人员岗位分布
选聘的程序
选聘的组织保证
第二步、 进行职务分析，制定选聘标准
职务分析内容
What Why When Where How Who for Whom
第三步、发布招聘信息
内部：
内定 — 直接通知当事人
公开招聘 — 公告
途径
广告媒体 人才交流中心 外部： 校园 互联网 员工推荐
第四步、搜集应聘人员信息
渠道
内聘：通过与备聘人员有接触的人员了解情况 外聘：通过求职表、推荐材料、调查材料
第五步、对应聘者进行测试与筛选
面试
模拟情景训练（文件柜、与人谈话）
测试方法 无领导小组讨论
角色扮演
即席发言
第六步、聘任
内部选拔：主要途径是升迁、调动
外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘 书，签订聘任合同，若有未应聘者， 再从备选人中顺序选取，发聘书。
管理人员的储备需要
二、管理人员的来源渠道有哪些？
内部来源— 优点、缺陷 选聘中、于成长期 招聘：
– 优点： • ⑴被聘人员具有“外来优势”； • ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； • ⑶能够为组织输送新鲜血液；
第七步、管理人员的使用
第三节
管理人员的考评
一、管理人员考评的内容 德：包括思想政治、工作作风、社会道德、 职业道德水平。 能：指工作能力。包括体能、学识、智能、 技能。 勤：指工作的积极性。包括纪律性、干劲、 责任心、主动性。 绩：指工作效率和效果。
二、管理人员的考评程序及方法
管理人员的考评程序：
2.内部提升
– 优点： • ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；
• ⑵有利于吸引外部人才；
• ⑶有利于保证选聘工作的正确性； • ⑷有利于被聘者迅速展开工作。
– 局限：
• ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； • ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
案例：内部提升
IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外 流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公 司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名 继任候选人。
人员配备
认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准” 是 否 常 犯 这 些 错 误 大材小用 小材大用 忽视初级人才 人才过剩 因人设岗 用人之短 用人而疑 庸人当道
武大郎开店，不用比自己高的人
第二节 管理人员的选聘
一、影响管理人员需要量确定的因素？
组织规模
需要多少人呢？
业务的复杂程度
管理部门的数目
【故事引入 】天堂与地狱
• 据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当 警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织 一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、 与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不 同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。
• 思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂” 效应，避免“地狱”之灾？
【帕金森定律】
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森提出。他阐述了机构 人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出 路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位 能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低 的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路最适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在 上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既 然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮， 效率低下的领导体系。
临时职务。让管理人员临时代理空缺职务， 通过其在代理期间的表现，决定是否进行 提升，以防止“彼得现象”的产生。
能力
职务
时间
蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方 法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打 杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、 代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提 携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这 不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当 几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让 我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起 薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才， 在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇” 的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化 前必须经历的一步。
制定考评计划 考评前的技术准备： 1）制定考评标准 2）选择设计考核方法与工具 3）选择考评人员
实施考评 分析考评结果 反馈考评结果
管理人员考评方法：
目标考评法—适用于干部目标任期制 民意测验法 1）投票法 2）对话法 3）问卷法 专家评估法—适用于对领导效能进行考评 排队法
第四节 管理人员的培训
二、管理人员培训方法
1. 脱 产 学 习： 短期培训班 知识讲座 脱产轮训 高等院校接受正规教育 2. 在 职 培 训：
职务轮换。让管理人员依 次分别担任同一层次不同 职务或不同层次相应职务 这样可以全面培养管理者 的能力，按管理者所长确 定其愿意管理的职务或岗 位。 委以助手职务。
3. 在 职 培 训：
佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火 旺盛；实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。
培训
方法
3.人员配备的任务
物色合适的人选； 促进组织结构功能有效发挥； 充分开发组织人力资源。
4、人员配备的程序
制定用人计划
不仅根据需要确定用人的数量， 还要考虑人员层次、人员结构 内部来源：中基层人员
确定人员的来源 外部来源：高级管理人员
考察应聘人员
根据岗位标准考察， 确定备选人员。
确 定 人 选 在备选人员中确定 分配岗位
• “鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。 它表现在两方面： 一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、 思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层， 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带 来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和 竞争求胜之心。 二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管 理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。 鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必 要性。
二、 人员配备的原则
1、任人唯贤原则
切忌任人唯亲， 不能以此拉关系 根据每个人的能力 分岗，既不能大材小用 也不可小材大用 只有标准化、程序化 才可避免出现用人方面 容易出现的偏差
2、量才使用原则
3、程序化、规范化原则
【皮尔·卡丹定理】用人上一加一不等于二， 搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔·卡丹） 【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜， 才成最佳配置。
• 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一 成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时
间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性 降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气 氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手” 时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就 会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。
配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组 织目标的内在保证。
管理学基础
第七章 人员配备
第七章 人员配备
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 人员配备的内容和原则 员工的招聘 绩效评估 员工的培训
第一节 人员配备的内容
一、人员配备的内容 1.人员配备的含义
是根据组织目标和任务正确选择、合理
四、管理人员的选聘标准
较高的政治素质
选聘管理人员不仅要看贡献， 更要看能力；不仅看现实能 力，还要看潜在能力。
良好的道德品质
相应的业务知识和水平
良好的决策能力
教强的组织协调能力 富于创新精神 健康的身体素质
选聘标准
第一步、 制定管理人员选聘计划
五、管理人员选聘的程序和方 法
选聘计划
使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完 成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组 织目标和各项任务完成的职能活动。
现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和 育人，而且包括如何用人和留住人员。
2.人员配备的内容
选聘
需要量的确定 来源渠道 标准 程序和方法
管理人员的配备
内容
考评
程序和方法 内容
【大荣原则】企业生存的最大课题就 是培养人才。（日本大荣公司） 【启示】企业的发达，乃人才的发达； 人才的繁荣，即事业的繁荣。
第四节
业务培训；
管理人员的培训
一、管理人员培训的内容
管理理论培训；
管理能力培训；
交际能力及心理素质培训。
你也来充电？
财 计 务 算 会 机 计
国 投管 际 资理 金 学学 融
继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现 职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的 工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的 次序。
《管理学》课件第8章 人员配备
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
《现代管理原理》习题及参考答案(第八章)
《现代管理原理》习题及参考答案（第八章）湖南电大经管教学部罗丹桂第八章人员配备一、单项选择1．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
这就是人员配备的（）原则。
A．因事择人 B．因人择事C．量才使用 D．经济效益2.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。
A．中层管理者 B．基层管理者C．普通管理者 D．高层管理者3．考评管理人员的协作精神主要通过向（）获取信息。
A. 上级部门B.关系部门C．下属部门 D.主管部门4.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。
A. 上级考评B. 群众考评C．专家考评 D. 自我考评5.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。
A. 有计划的提升B. 职务轮换C．委以助手职务 D. 临时提升二、多项选择1.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（）。
A．有职位的人 B．有知识的人C．有能力的人 D．对组织忠诚的人2.合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（）。
A．因事择人 B．人事动态平衡C．量才使用 D．程序化、规范化3．管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：（）。
A．调动内部成员的工作积极性 B．吸收外部人才C．保证选聘工作的准确性 D．被聘者可以迅速展开工作4．对管理人员的贡献考评包括（）。
A．心理素质考评 B．业务能力考评C．达标绩效评价 D．管理绩效评价三、判断正误1．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。
（）2．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。
（）3．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。
（）4．考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。
（）5．在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。
人员配备名词解释管理学
人员配备名词解释管理学
人员配备是指在组织中根据工作的需要，合理安排和分配各级职务、岗位和工作职能的过程。
具体来说，人员配备涉及到确定职位需求、招聘与选拔、录用与配置、培训与发展、绩效考核和离职管理等
方面。
在管理学中，人员配备是组织管理中一个重要的环节，对于组织
的发展和运营起着至关重要的作用。
以下是一些与人员配备相关的管
理学概念和拓展：
1.职位分析和需求预测：组织通过职位分析来确定不同岗位的职
责和要求，进而基于预测工作量和员工离职率等因素，预测未来的人
员需求。
2.招聘与选拔：根据人员需求，利用不同的招聘渠道和策略来吸
引和筛选合适的候选人，以满足组织的人员需求。
选拔则是通过面试、测试等方式，最终确定最适合的候选人。
3.录用与配置：将选拔合格的候选人录用为正式员工，并根据其
能力和经验将其分配到适当的职位和部门。
4.培训与发展：针对员工的职业发展和组织的需要，提供培训和
发展机会，以提高员工的工作技能和专业能力。
5.绩效考核：根据设定的绩效指标和标准，评估员工的工作表现
和贡献，并根据考核结果进行奖惩和激励。
6.离职管理：处理员工的离职和退休，在员工离职时进行离职手
续办理和知识交接，确保组织的运作不受影响。
人员配备的有效管理有助于提高组织的生产力、减少岗位空缺和
员工流失，并为组织发展提供合适的人才储备。
同时，人员配备还需
要与组织的整体战略和目标相契合，以确保员工能够胜任其工作职责，并为组织创造持续的竞争优势。
人员配备概述
二、 人员配备的原则（一） Nhomakorabea事择人原则
所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。选拔人的目的在于使其担 任一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。 要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的 前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员具 备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人员配备 的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。
二、 人员配备的原则
（三） 用人所长原则
所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注 重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是 不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此完全意义 上的“通才”“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非 要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选 人。有效地管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最 少。
二、 人员配备的原则
（二） 因材起用原则
所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的 不同去安排不同要求的工作。从组织中人的角度 来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使 人的潜能得到充分的发挥，使人的工作热情得到 最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小 材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人 力资源计划的失效。
二、 人员配备的原则
（四） 动态平衡原则
处在动态环境中的组织是不断变革和发展的。组织 对其成员的要求是在不断变化的，当然，工作中人的能 力和知识也是在不断提高和丰富的。因此，人与事的配 合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使 那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作， 同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及 合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
周三多《管理学原理》第2版课后习题(人员配备)【圣才出品】
周三多《管理学原理》第2版课后习题第八章人员配备1．人员配备满足组织和个人的哪些需要？答：人员配备是为每个岗位配备适当的人，即首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此，要考虑组织成员个人的特点、爱好和需要。
（1）从组织需要的角度去考察①通过人员配备使组织系统得以开动运转。
设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。
这是人员配备的基本任务。
②为组织发展准备干部力量。
组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。
所以，在为组织目前的机构配备人员时，还要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。
③维持成员对组织的忠诚。
通过人员配备，来稳住人心、留住人才，维持成员对组织的忠诚。
人员不稳定，职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之流水，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。
因此，要通过人员配备，来稳住人心、留住人才，维持成员对组织的忠诚。
（2）从个人需要的角度去考察①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
工作的需求与自身的能力是否相符，工作的目标是否富有挑战性。
这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。
②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
2．人员配备包括哪些工作内容？从事这些工作需要遵循哪些原则？答：（1）人员配备包括以下工作内容：①确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。
职务类型提出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
②选配人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。
为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。
管理学人员配备的原则
管理学人员配备的原则1. 人员配备的重要性嘿，朋友们，咱们今天聊聊一个大事儿，那就是“人员配备”。
你可能会想，为什么这个话题那么重要呢？其实，这就像做饭，如果厨师不对，菜肯定不好吃。
想象一下，假如一个团队里有个超级能干的设计师，但其他人都不靠谱，那结果就可能是一场“人间悲剧”。
所以，人员配备就是确保每个人都能在合适的位置上，发挥自己的特长，推动整个团队向前冲。
1.1 理解每个人的特长首先，我们得搞清楚每个人的强项是什么。
就像一场篮球比赛，除了超级明星球员，还需要有防守者、助攻者和替补。
没有哪一个角色可以忽视。
一个好的管理者，要像一位懂得“组合拳”的教练，知道如何把每个人的优点组合在一起，形成无懈可击的团队。
有的人是创意无限，有的人则逻辑严密，你需要好好利用这些特长。
1.2 确保团队的多样性接下来，咱们还得考虑团队的多样性。
人多力量大，尤其是不同背景、不同性别、不同经验的人，能带来不同的视角和创意。
这就像一盘色拉，光有生菜可不行，得加点番茄、黄瓜，再来点调料，才好吃嘛。
多样性的团队，不仅能提高创新能力，还能在解决问题时提出更多的解决方案，让大家的脑洞大开。
2. 合理的岗位分配说完了团队的构建，接下来说说岗位分配。
这个过程可不是随便拍拍脑袋就决定的，要考虑到每个人的兴趣和职业发展规划。
比如，有人喜欢和客户打交道，有人则偏爱数据分析。
把他们放在合适的位置上，工作效率就像火箭一样蹭蹭往上涨。
2.1 职业发展的考量同时，作为一个优秀的管理者，得关注团队成员的职业发展。
这不仅能提高他们的工作积极性，还能帮助他们看到未来的希望。
有时候，一句“你有潜力”就能点燃他们的激情，让他们为团队拼尽全力。
就像教练一样，得给球员加油打气，让他们知道自己能成为下一个MVP。
2.2 持续的沟通和反馈当然，良好的沟通也是岗位分配成功的关键。
大家要定期进行沟通，了解彼此的想法和建议，及时调整。
如果某个岗位的工作进展不顺利，管理者要能及时发现，做出调整，而不是让问题一直“发酵”。
管理学,人员配备篇
主管人员的选拔
选拔主管人员需考虑的两个问题 职位的要求（范围、任务、管理技能） 职位的要求（范围、任务、管理技能） 主管人员应当具备的条件或资质 选拔主管人员的途径和方法 选拔的途径有两个方面： 选拔的途径有两个方面：内、外 选拔的过程及方法 使新聘人员熟悉情况， 使新聘人员熟悉情况，进入角色
人员配备的原则
（1）职位的要求 –①职位范围应该适当。 职位范围应该适当。 –②职位工作量应饱和。 职位工作量应饱和。 –③职位应当反映所要求的主管工作技能。 职位应当反映所要求的主管工作技能。 （2）主管人员应具备的素质和能力 –①个人素质 –②管理能力 （3）选聘的数量
人员配备过程中的 供需分析
外部招聘
优点： 优点：
有广泛的人才市场 具有外来优势， 具有外来优势，能够为组织带来新鲜空气 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
局限性： 局限性：
对组织内部员工积极性的打击 不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解
选聘的标准与注意的问题
选聘过程中的基本原则
（1）公开竞争原则 （2）用人之长原则
人员配备的含义及 过程
人员配备是一个系统的逻辑过程 前提和基础 所需的管理人才的总数和类别 所需补充的主管职位的数量和类别 考核和评价 有效的培训和培养
人员配备的工作内容 和程序
（1）确定人员需要量（即管理人员需要量分析） 确定人员需要量（即管理人员需要量分析） 静态分析：组织现有的规模、 静态分析：组织现有的规模、机构和职位 动态分析：管理人员的流动率、 动态分析：管理人员的流动率、组织发展的需 要 （2）选配人员 （3）制定和实施人员培训计划 （4）人员考评
管理学原理 第八章 人员配备
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8.1 人员配备的任务与原则
• 8.1.1 人员配备的任务 • 8.1.2 人员配备的工作内容和程序 • 8.1.3 人员配备的原则
• 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏 活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老 卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些 气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种 紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自 然而然就生机勃勃了。
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（二）管理人员选聘的方式
• 1.外部招聘：
• 优点： • ⑴被聘人员具有“外来优势”； • ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； • ⑶能够为组织输送新鲜血液； • “鲶鱼效应”
• 局限： • ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; • ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解;
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鲶鱼效应
• 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静， 极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞 上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久 沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量 也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让 鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几 条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况 有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。
容、工作程序及方法。
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管理重心的变化
• 60年代 • 70年代 • 80年代 • 90年代
生产管理 销售管理 资本运营管理 人力资源管理
8 人员配备
多样化的招聘人员的来源比较
来源渠道
内部搜寻 广告应征 员工推荐
优点
花费少；有利于提高员工士气提供对组织的人 事；基于推荐者的认真推荐可能 产生高素质的候选人 正常费用或免费 大量、集中的候选人
缺点
供应有限；不可能增加收保 护团体内中的员工比例 有许多不合格的应聘者 可能不会增加员工的类别和 结构 通常为非熟练或受过很少训 练的候选人；花费大 仅限于初入者级别的职位 成本高；通常限于常规或只 需范围狭小的确定技能的工 作
第一节 人员配备概述
一、人员配备的含义 二、人员配备的任务 三、人员配备的原则 四、人员配备的工作内容和程序
一、人员配备的含义
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人。 同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作。 因此,首先,要满足组织的需要；----事事有人做 其次,要考虑满足成员个人的特点、爱好、动 机和能力。 ---- 人人有事做
四、人员配备的工作内容和程序
为了完成人员配备的任务，人员配备过程中要 进行以下工作： 1. 确定人员需要量----人员需求分析 2. 选聘人员 3. 制定和实施人员培训计划 4. 人员考评
外部环境 计划 组织 所需 人员 数量 种类 当前 人才 储备 分 需要 >储备 析 需要 <储备 外部 补 来源 充 内部 来源 培训 \培养 考评\ 职业 生涯 规划 领导
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理 本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总宫泽。 宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事： 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要 比死鱼 高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着 回到港。 但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活 鱼回来，大家都想 知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。 一直到这个船长快死的时候，人们才揭开了这个谜。
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备名词解释
管理学人员配备是指一个组织中的管理人员的数量和类型。
这
涉及确定需要多少管理人员以及他们的职责和职位等级。
管理学人
员配备通常涉及以下几个方面的考虑：
1. 组织规模和复杂性，组织的规模和复杂性会影响到需要多少
管理人员来有效地运作。
大型组织通常需要更多的管理人员来监督
和协调各个部门和团队，而小型组织可能只需要少数管理人员来管
理整个组织。
2. 组织结构，组织的结构也会影响管理人员配备。
例如，如果
一个组织采用分权管理模式，可能需要更多的中层管理人员来协调
各个部门的工作；而如果采用扁平化结构，可能可以减少管理层级，从而减少管理人员的配备。
3. 人员技能和专业知识，在确定管理人员配备时，还需要考虑
他们的技能和专业知识。
不同的部门和职能可能需要不同类型的管
理人员，例如财务部门可能需要专业的财务管理人员，营销部门可
能需要具有市场营销专业知识的管理人员。
4. 管理层级和职责，管理人员配备还涉及确定不同层级的管理人员的数量和职责。
高层管理人员通常负责制定战略和决策，而中层管理人员负责执行这些决策，因此他们的配备数量和职责也会有所不同。
5. 绩效评估和反馈机制，管理人员配备还需要考虑绩效评估和反馈机制，以确保他们能够有效地履行其职责，并对其绩效进行评估和激励。
综上所述，管理学人员配备是一个复杂的问题，需要综合考虑组织的规模、结构、人员技能和专业知识、管理层级和职责等多个因素，以确保组织能够有效地运作和实现其战略目标。