第8章 人员配备
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《管理学》课件第8章 人员配备
招聘计划书范本：
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
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—基于结果的人员考评
着眼点：“干出了什么”
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质 量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。
三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第 一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是 很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”
确定人员需求量 人员选聘的来源 人员选聘的程序
3
人员考评
4
人员培训
人员考评的定义与作用 人员考评方法的类型 人员考评的主体 人员考评的程序
人员培训的目的 人员培训的内容 人员培训的类型与方法 人员培训的程序
学习目标
掌握企业人员配备的含义及基本原则 熟悉企业人员选聘方法和程序的具体内容 明确人员考评的含义和基本类型 了解企业人员培训的内容、类型和方法
内部招聘
优点： 调动组织成员积极性，提高工作热情 有利于吸引外部人才 保证选聘工作的正确性 便于选聘者迅速开展工作 不足： 容易引起同事不满 可能造成“近亲繁殖”现象
3.人员选聘的程序
淘汰不合格
心理测试 智能测试
编
发
制
布
选
招
招
粗
面
测
录
聘
聘
聘
选
试
试
用
管理学原理第八章人员配备
管理学原理第八章人员配备
[例] 欧莱雅的特色招聘方式
• 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方 面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商 业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺 术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的 商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业 发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优 秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些 赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的 奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习 甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具， 吸引来自全球的精英。
8.1.3 人员配备的原则
• 1. 因事择人原则 • 2. 因材施用原则 • 3. 公平竞争原则 • 4.人事动态平衡原则 • 5. 终身培养原则
管理学原理第八章人员配备
8.1.3 人员配备的原则
• 因事择人原则（而不是因人设岗） • 因材施用的原则
根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小 用也不可小材大用。
[案例]：内部提升
IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的
晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门 管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部 门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3 名继任候选人。
继任候选人通常从下一层现职管理人员中 物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做
会大大提高。
管理学原理第八章人员配备
• 因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性 情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙 丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自 然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼 也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应”。
车间主任
[例] 欧莱雅的特色招聘方式
• 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方 面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商 业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺 术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的 商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业 发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优 秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些 赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的 奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习 甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具， 吸引来自全球的精英。
8.1.3 人员配备的原则
• 1. 因事择人原则 • 2. 因材施用原则 • 3. 公平竞争原则 • 4.人事动态平衡原则 • 5. 终身培养原则
管理学原理第八章人员配备
8.1.3 人员配备的原则
• 因事择人原则（而不是因人设岗） • 因材施用的原则
根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小 用也不可小材大用。
[案例]：内部提升
IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的
晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门 管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部 门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3 名继任候选人。
继任候选人通常从下一层现职管理人员中 物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做
会大大提高。
管理学原理第八章人员配备
• 因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性 情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙 丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自 然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼 也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应”。
车间主任
人员配备
选聘程序
申请表格 面试 测试
体检
推荐和背 景调查
模拟、仿真
/interview /interview_60.htm /interview /index.htm
三、管理人员的考绩
关键在于“客观、 公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题
在组织中广泛应用的考绩方法。
笔试一般分为四个步骤：公布考试范围、考
前复习准备、组织考试、评定成绩。
面试可分为问题式面试、漫谈式面试和适应
性面试。
考绩的方法
2、成绩记录法：发一种统一的成绩记录
卡，按月或周记录被考核者的工作成绩。 记录卡上的内容主要是与被考核者业务 有关的项目。
考绩的方法
3、对比法：一种相对的考绩方法，步骤 如下。
近亲繁殖 内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人选
选聘人员来源
外部招聘
优点：能够接受新思想， 有利于创新 节省培训费用 为组织内部带来竞争的气氛 缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长
外部招聘的方法
媒体广告
熟人推荐
外部 招聘
校园招聘
职业介绍所
内部招聘方法
内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的 员工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法 组织内部公平竞争
人员配备的内容
3、培训与考核：使人员适应组织发展的需要 培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目 标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织 理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。 考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间 内的岗位职责履行情况作出评价。
管理学原理 第八章 人员配备
人员配备:是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学 考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项 任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和育人，而 且包括如何用人和留住人员。
.
8.1 人员配备的任务与原则
• 8.1.1 人员配备的任务 • 8.1.2 人员配备的工作内容和程序 • 8.1.3 人员配备的原则
• 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏 活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老 卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些 气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种 紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自 然而然就生机勃勃了。
.
（二）管理人员选聘的方式
• 1.外部招聘：
• 优点： • ⑴被聘人员具有“外来优势”； • ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； • ⑶能够为组织输送新鲜血液； • “鲶鱼效应”
• 局限： • ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; • ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解;
.
鲶鱼效应
• 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静， 极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞 上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久 沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量 也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让 鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几 条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况 有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。
容、工作程序及方法。
.
管理重心的变化
• 60年代 • 70年代 • 80年代 • 90年代
生产管理 销售管理 资本运营管理 人力资源管理
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8.1 人员配备的任务与原则
• 8.1.1 人员配备的任务 • 8.1.2 人员配备的工作内容和程序 • 8.1.3 人员配备的原则
• 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏 活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老 卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些 气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种 紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自 然而然就生机勃勃了。
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（二）管理人员选聘的方式
• 1.外部招聘：
• 优点： • ⑴被聘人员具有“外来优势”； • ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； • ⑶能够为组织输送新鲜血液； • “鲶鱼效应”
• 局限： • ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; • ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解;
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鲶鱼效应
• 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静， 极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞 上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久 沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量 也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让 鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几 条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况 有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。
容、工作程序及方法。
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管理重心的变化
• 60年代 • 70年代 • 80年代 • 90年代
生产管理 销售管理 资本运营管理 人力资源管理
第8章_人员配备
人员招聘的原因
补充
招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣 填补组织岗位空缺的备选人员的过程。
招聘的原因： 1. 新公司成立； 2. 现有职位因种种原因发生空缺； 3. 公司业务不断扩大； 4. 调整不合理职工队伍。
广告招聘 员工或关联人员的推荐 职业介绍所推荐
猴子取食实验
美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6 只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子 里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不 一样。 第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食 物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的 猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。
鲶鱼效应
如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经 理本田先生带着这个问题去找自己的得力助 手、副总 宫泽。 宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工 充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事： 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要 比死鱼 高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活 着回到港。 但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活 鱼回来，大家都想 知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。 一直到这个船长快死的时候， 人们才揭开了这个谜。
海尔的用人理念
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要 任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机 制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应 该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马 变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人 才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需 要。主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提 供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程 中的主观局限性与片面性。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马 规则，包括三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞 争上岗制度和较完善的激励机制等。
8 人员配备
二、人员配备的任务
从组织需要的角度去考察人员配备
（1）要通过人员配备使组织系统开动运转。
（2）为组织发展培养管理力量。
（3）维持成员对组织的忠诚。
从组织成员需要的角度去考察人员配备
（1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认 和使用。
（2）不断提高组织成员的素质。
三、人员配备的原则
1、 因事用人原则
弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖” 现象。
万科的内部提升
三、人员招聘方法与程序
人员招聘的方法： 人员挑选的方法有多种多样，具体采用什么样 的方法需根据实际情况而定。常用的方法有申 请表格、面试、测试、情景模拟、身体检查、 推荐和背景调查。
三、人员招聘方ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与程序
人员招聘的程序：
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人；
2 、因才适用原则
3 、人事动态平衡原则
4、 效率原则
四、人员配备的工作内容与程序
1、 确定人员需要量 2 、选配人员 3 、制定和实施人员培训计划 4 、人员考评
人员需求分析： 为实现总体目标，组织必须对目前及未来人员 需求的类型和数量进行科学的预测和分析，制 定人员需求计划，以保证组织在需要的时候能 得到及时、良好的人员供应。
使员工尽快适应环境的方法 对待员工工作失误的方法 帮助员工成长的最佳方法 提高工作效率、效果的方法 提高员工忠诚度的最佳方法 留住人才的理想方法
培
磨刀不误砍柴工！
训
二、人员培训方法
操作工人的培训 1、在职培训 2、学徒培训 3、模拟
4、技工学校培训
管理学原理8人员配备
N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,…
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求
第八章 人员配备
（三）用人所长原则 所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备， 所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理 者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、 者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、 个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样 个性发展是不平衡的， 因此，完全意义上的“通才” 全才”是不存在的， 性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的， 即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才” 即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应 该选择最适合空缺职位要求的候选人。 该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要 能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 （四）动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织 对其成员的要求也是在不断变动的，当然， 对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能 力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此， 力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配 合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡， 合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那 些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作， 些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同 时也要使能力平平、 时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理 的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。 的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
人员配备的程序：
确定人员需要量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
Hale Waihona Puke 8.2 管理者的选聘选聘方式： 一，内部提升 优点： 调动员工积极性 吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被选聘者迅速展开工作
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管理游戏
管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活 动，通过活动观察与测评被试的实际管理能力。
《管理学》
22
面试
结构化面试
由一系列与工作相关的问题构成；可靠性和准确性较非结构化面试强； 主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。
非结构化面试
面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈。 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开。
实现人与工作的动态平衡
处在动态环境中的组织是在不断发展的，而工作中的人的能 力和知识也在不断提高和丰富。
《管理学》
7
第一节 人员配备概述
人员配备的概念 人员配备的原则 人员配备计划
《管理学》
8
人员配备计划的定义
人员配备计划
就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，并考虑 未来的人力资源的需要和供给状况，对职务编制、人员配置、教育培 训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行规划，以确保企业自 身生产经营的需要。
未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和战略。对未来一段 时间内各类人员的需求情况所作的预测。
第三步：制定相应的人员配备计划
在对现有人力资源状况和未来人力资源需求作出相应评估后，就可以 测算出人力资源现在和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组 织中已经或将会出现超员配置的领域。
《管理学》
10
《管理学》
13
人员的素质和能力
个人的素质与能力，是人员选聘时，要重点考虑的另一重要标准。 应根据不同职位对人员素质的不同要求，来评价和选聘员工。 主管人员个人素质应包括：
身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验、从事管理工作的欲望或 称管理愿望。
《管理学》
14
第二节 人员招聘与甄选
人员招聘的依据 人员招聘的渠道 人员甄选
缺点：
会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。 不易带来新的观念，容易造成“近亲繁殖”。
《管理学》
16
外部招聘
广告招聘
这是企业常用的一种招聘方法，其形式有在报纸、杂志、电视、电台 或因特网上作招聘广告。
优点：信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。 缺点：广告费昂贵，由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。
改变态度
通过培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织认同的 行动准则从事管理工作。
更新知识
利用培训的方法，对他们的科学、文化、技术知识进行及时地补充和更新。
发展能力
根据管理工作的要求，努力提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等 方面的管理能力。
《管理学》
29Байду номын сангаас
第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
《管理学》
30
人员培训方式
新员工培训
导入培训，培训内容：
公司概况 职位说明及职业必备 法律文件与规章制度
在职培训
由于在职培训的成本较低，所以大多数的培训是以在职方式进行的。 在职培训常见的方法包括职务轮换和预备实习。
离职培训
《管理学》
34
第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
《管理学》
35
绩效考核的方法
评分量表法
评分量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对员工每一个 考核项目的表现作出评价和计分。
配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起， 两两配对比较。
《管理学》
返回目录
23
第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
《管理学》
24
人员培训的定义
人员培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能并改变工作态度，以改善员工在现 在或将来职位上的工作绩效，所进行的有计划、有系统的战 略性人力资本投资的活动过程。
《管理学》
12
人员招聘考虑的因素
职位的要求
通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规定。 在人员招聘时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务 分析的主要内容有：
这个职务是做什么的？ 应该怎样做？ 需要一些什么知识和技能才能胜任？ 有没有别的方法实现目标？ 如果有的话，那么新的要求又是什么？
教师教，学生学 教师作为教练引导，学员参与
多为单向沟通
特别鼓励学员的参与
理论型知识
突出应用型知识和技能
教材为主
案例、游戏、模拟、练习手册等
基本理论基础
广泛了解实践的基础上有重点的深入
表8.2 不同教学方法对培养有关能力的作用
分想预分
教学方法
析 能
象 能
见 能
辨 能
力力力力
案例分析 … …
…
小组活动
人员配备计划的内容
人力资源补充计划
人力资源调配计划
人力资源开发计划
员工职业发展规划
《管理学》
9
人员配备计划的步骤
第一步：评价现有的人员配备情况
在进行配备计划之前，首先需要对现有的人员配备情况进行考察。 收集以下三方面的信息：
一是人员统计信息；二是工作岗位信息；三是组织发展信息。
第二步：评估未来的人力资源需求
公文处理练习
在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对 一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信 件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘 录等。
《管理学》
21
情景模拟
情景模拟通过设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在 模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从 而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。
人员配备的概念 人员配备的原则 人员配备计划
《管理学》
4
人员配备的定义
人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进 行不断填充的过程。
人员配备的内容
包括企业人才配备计划的制定，招聘、选拔、培养、任用、 考评等一系列活动。
人员配备的基本任务
人员配备使组织中的每个工作岗位都有适当的人员，实现组 织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成，保证组 织有效地运转。
书面描述法
书面描述法是以简短的书面鉴定来进行评估的方法。
目标管理法
目标管理法是依托“目标管理”制度，通过使每个员工都为完成组织 使命而努力来实现组织的有效性。
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第四节 职业生涯规划
职业生涯规划的涵义 职业生涯的阶段 职业生涯成功要领
《管理学》
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职业生涯规划的涵义
指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、 分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经 历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己 的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出 行之有效的安排。
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小班讨论 ·· ·· ·· …
逻辑 思 维能 力
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上大课
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个别辅导 ··
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商业游戏 … … … … …
项目实践 ·· … ·· ·· ··
实际体验
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个人自学 ·· ·
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主 动 性
忍 耐 力
决 策 能 力
独 立 思 考
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第八章 人员配备
《管理学》教程配套课件
佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火 旺盛；实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。
目录
第一节 人员配备概述 第二节 人员招聘与甄选 第三节 人员培训与绩效考核 第四节 职业生涯规划 本章复习题
《管理学》
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第一节 人员配备概述
就业服务机构
优点：能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的 时间。 缺点：在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资 格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。
猎头公司
人们通常所说的“猎头公司”就是指一种高级管理人员代理招聘机构， 它常被企业利用来搜寻高级管理人才。
主要用于判断候选人的个性特点。
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测评中心
测评中心含义
测评中心(Assessment Center)以测评被试者的操作能力和管理素质所 进行的一系列标准化活动。测评中心核心是使用情景性的测验方法对 被测评者的特定行为进行观察和评价。
无领导小组讨论
无领导小组讨论是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之 下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。
《管理学》
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内部招聘
主要采用工作竞标法
把要招聘的岗位以及能力要求登在布告栏或内部的刊物上，员工在得 到招聘信息后，通过对自己能力的衡量，提出应聘要求。
大多数企业在选拔管理人员时，倾向于内部招聘。
优点：
内部招聘的人员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解。 有利于被选聘者迅速开展工作。 有利于对选聘对象全面了解，以保证选聘工作的正确性。 有利于鼓舞士气，激励组织成员的上进心和工作热情，调动成员的积极性。
《管理学》
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第二节 人员招聘与甄选
人员招聘的依据 人员招聘的渠道 人员甄选
《管理学》
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招聘测试
知识测评
亦称笔试，用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。
管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活 动，通过活动观察与测评被试的实际管理能力。
《管理学》
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面试
结构化面试
由一系列与工作相关的问题构成；可靠性和准确性较非结构化面试强； 主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。
非结构化面试
面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈。 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开。
实现人与工作的动态平衡
处在动态环境中的组织是在不断发展的，而工作中的人的能 力和知识也在不断提高和丰富。
《管理学》
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第一节 人员配备概述
人员配备的概念 人员配备的原则 人员配备计划
《管理学》
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人员配备计划的定义
人员配备计划
就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，并考虑 未来的人力资源的需要和供给状况，对职务编制、人员配置、教育培 训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行规划，以确保企业自 身生产经营的需要。
未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和战略。对未来一段 时间内各类人员的需求情况所作的预测。
第三步：制定相应的人员配备计划
在对现有人力资源状况和未来人力资源需求作出相应评估后，就可以 测算出人力资源现在和未来在数量和结构方面的短缺程度，并指出组 织中已经或将会出现超员配置的领域。
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《管理学》
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人员的素质和能力
个人的素质与能力，是人员选聘时，要重点考虑的另一重要标准。 应根据不同职位对人员素质的不同要求，来评价和选聘员工。 主管人员个人素质应包括：
身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验、从事管理工作的欲望或 称管理愿望。
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第二节 人员招聘与甄选
人员招聘的依据 人员招聘的渠道 人员甄选
缺点：
会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。 不易带来新的观念，容易造成“近亲繁殖”。
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外部招聘
广告招聘
这是企业常用的一种招聘方法，其形式有在报纸、杂志、电视、电台 或因特网上作招聘广告。
优点：信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。 缺点：广告费昂贵，由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。
改变态度
通过培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织认同的 行动准则从事管理工作。
更新知识
利用培训的方法，对他们的科学、文化、技术知识进行及时地补充和更新。
发展能力
根据管理工作的要求，努力提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等 方面的管理能力。
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29Байду номын сангаас
第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
《管理学》
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人员培训方式
新员工培训
导入培训，培训内容：
公司概况 职位说明及职业必备 法律文件与规章制度
在职培训
由于在职培训的成本较低，所以大多数的培训是以在职方式进行的。 在职培训常见的方法包括职务轮换和预备实习。
离职培训
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第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
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绩效考核的方法
评分量表法
评分量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对员工每一个 考核项目的表现作出评价和计分。
配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起， 两两配对比较。
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第三节 人员培训与绩效考核
人员培训概述 人员培训目的 人员培训方式 绩效考核的一般过程 绩效考核的方法
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人员培训的定义
人员培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能并改变工作态度，以改善员工在现 在或将来职位上的工作绩效，所进行的有计划、有系统的战 略性人力资本投资的活动过程。
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人员招聘考虑的因素
职位的要求
通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规定。 在人员招聘时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务 分析的主要内容有：
这个职务是做什么的？ 应该怎样做？ 需要一些什么知识和技能才能胜任？ 有没有别的方法实现目标？ 如果有的话，那么新的要求又是什么？
教师教，学生学 教师作为教练引导，学员参与
多为单向沟通
特别鼓励学员的参与
理论型知识
突出应用型知识和技能
教材为主
案例、游戏、模拟、练习手册等
基本理论基础
广泛了解实践的基础上有重点的深入
表8.2 不同教学方法对培养有关能力的作用
分想预分
教学方法
析 能
象 能
见 能
辨 能
力力力力
案例分析 … …
…
小组活动
人员配备计划的内容
人力资源补充计划
人力资源调配计划
人力资源开发计划
员工职业发展规划
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人员配备计划的步骤
第一步：评价现有的人员配备情况
在进行配备计划之前，首先需要对现有的人员配备情况进行考察。 收集以下三方面的信息：
一是人员统计信息；二是工作岗位信息；三是组织发展信息。
第二步：评估未来的人力资源需求
公文处理练习
在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对 一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信 件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘 录等。
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情景模拟
情景模拟通过设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在 模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从 而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。
人员配备的概念 人员配备的原则 人员配备计划
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人员配备的定义
人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进 行不断填充的过程。
人员配备的内容
包括企业人才配备计划的制定，招聘、选拔、培养、任用、 考评等一系列活动。
人员配备的基本任务
人员配备使组织中的每个工作岗位都有适当的人员，实现组 织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成，保证组 织有效地运转。
书面描述法
书面描述法是以简短的书面鉴定来进行评估的方法。
目标管理法
目标管理法是依托“目标管理”制度，通过使每个员工都为完成组织 使命而努力来实现组织的有效性。
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第四节 职业生涯规划
职业生涯规划的涵义 职业生涯的阶段 职业生涯成功要领
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职业生涯规划的涵义
指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、 分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经 历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己 的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出 行之有效的安排。
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第八章 人员配备
《管理学》教程配套课件
佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火 旺盛；实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。
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第一节 人员配备概述 第二节 人员招聘与甄选 第三节 人员培训与绩效考核 第四节 职业生涯规划 本章复习题
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第一节 人员配备概述
就业服务机构
优点：能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的 时间。 缺点：在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资 格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。
猎头公司
人们通常所说的“猎头公司”就是指一种高级管理人员代理招聘机构， 它常被企业利用来搜寻高级管理人才。
主要用于判断候选人的个性特点。
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测评中心
测评中心含义
测评中心(Assessment Center)以测评被试者的操作能力和管理素质所 进行的一系列标准化活动。测评中心核心是使用情景性的测验方法对 被测评者的特定行为进行观察和评价。
无领导小组讨论
无领导小组讨论是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之 下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。
《管理学》
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内部招聘
主要采用工作竞标法
把要招聘的岗位以及能力要求登在布告栏或内部的刊物上，员工在得 到招聘信息后，通过对自己能力的衡量，提出应聘要求。
大多数企业在选拔管理人员时，倾向于内部招聘。
优点：
内部招聘的人员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解。 有利于被选聘者迅速开展工作。 有利于对选聘对象全面了解，以保证选聘工作的正确性。 有利于鼓舞士气，激励组织成员的上进心和工作热情，调动成员的积极性。
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第二节 人员招聘与甄选
人员招聘的依据 人员招聘的渠道 人员甄选
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招聘测试
知识测评
亦称笔试，用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。