第七章 人员配备——管理学(马工程)
管理学 教学大纲(马工程
现代物流与管理学院管理学课程教学大纲2018年8月管理学教学大纲课程名称管理学课程代码适用专业经济管理类课程性质必修总学时数及学分51，3 周学时数 4开设学期2019-2020-1 先修课程无开课院（部）现代物流与管理学院编写依据2019年版人才培养方案编写人赵珂珂编写时间2019年制订使用教材《管理学》编写组.主编：陈传明，管理学（马工程教材）[M].北京：高等教育出版社，2019.教学参考资料1.苏勇，《改变世界——中国杰出企业家管理思想精粹》企业管理出版社，2016年。
2.梁漱溟，《中国文化要义》，上海人民出版社，2018年。
3.彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2005年。
4.彼得·圣吉，《第五项修炼》，上海三联书店，1997年。
5.丹尼尔·A·雷恩，《管理思想史》，中国人民大学出版社，2009年。
6.吉姆·柯林斯等，《从优秀到卓越》，中信出版社，2009年。
7.纳西姆·塔勒布著，《反脆弱：从不确定中受益》，中信出版社，2014年。
8.维克托·迈尔舍恩伯格，肯尼思·库克耶，《大数据时代》，浙江人民出版社，2013年。
一、课程教学目标本课程是一门综合性、知识性和实践性较强的专业必修课，目的在于使学生系统地掌握管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法。
本课程主要阐述管理的基本特征及规律，系统掌握管理学的基本原理、基本体系和方法，把握管理职能对于各种组织的重要作用，运用全面的、发展的、系统的观点以及所学管理理论，去观察和分析现实的管理问题，正确把握管理活动内在规律，能具体理解认识管理的基本原理、概念、目的、性质、内容、结构、方法，同时善于理论联系实际，能够将所学知识运用到实践中去，具备分析问题和解决问题的基本素质。
1.知识目标通过本课程学习，使学生学生应达到以下要求：掌握管理活动的基本理论与政策；掌握管理活动的基本流程；正确把握管理活动内在规律；掌握各种管理方法与管理实践的运用；具备分析管理问题和解决管理问题等。
管理学 教学大纲(马工程
现代物流与管理学院管理学课程教学大纲2０18年８月管理学教学大纲课程名称管理学课程代码适用专业经济管理类课程性质必修总学时数及学分51,3 周学时数４开设学期２０１9—202０-1 先修课程无开课院(部）现代物流与管理学院编写依据2０１9年版人才培养方案编写人赵珂珂编写时间2０1９年制订使用教材《管理学》编写组、主编：陈传明,管理学(马工程教材)[M］、北京：高等教育出版社，2019、教学参考资料1、苏勇,《改变世界-—中国杰出企业家管理思想精粹》企业管理出版社,20１6年.2、梁漱溟,《中国文化要义》,上海人民出版社，2018年。
3、彼得·德鲁克,《卓有成效得管理者》，机械工业出版社，2005年。
4、彼得·圣吉，《第五项修炼》,上海三联书店,1９97年。
5、丹尼尔·Ａ·雷恩，《管理思想史》，中国人民大学出版社,2009年。
６、吉姆·柯林斯等,《从优秀到卓越》,中信出版社,2009年。
7、纳西姆·塔勒布著，《反脆弱：从不确定中受益》,中信出版社,２01４年。
8、维克托·迈尔舍恩伯格,肯尼思·库克耶，《大数据时代》,浙江人民出版社,2013年.一、课程教学目标本课程就是一门综合性、知识性与实践性较强得专业必修课，目得在于使学生系统地掌握管理活动得普遍规律、基本原理与一般方法。
本课程主要阐述管理得基本特征及规律，系统掌握管理学得基本原理、基本体系与方法，把握管理职能对于各种组织得重要作用，运用全面得、发展得、系统得观点以及所学管理理论，去观察与分析现实得管理问题,正确把握管理活动内在规律,能具体理解认识管理得基本原理、概念、目得、性质、内容、结构、方法,同时善于理论联系实际,能够将所学知识运用到实践中去，具备分析问题与解决问题得基本素质。
1、知识目标通过本课程学习，使学生学生应达到以下要求：掌握管理活动得基本理论与政策；掌握管理活动得基本流程;正确把握管理活动内在规律；掌握各种管理方法与管理实践得运用；具备分析管理问题与解决管理问题等。
【精编】管理学之人员配备PPT课件
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
Page 22
员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
马工程管理学
管理学第一章管理导论第一节管理的内涵与本质1.管理：为了有效地实现组织目标，由管理者采用相关学问、技术、方法对组织活动进行决策、组织、领导、掌握并不断创新的过程。
2.管理的基本内涵：决策、组织、领导、掌握以及创新。
（主要内容）.管理的本质：对组织成员在活动中的行为进行协调。
3.管理学的争论对象：主要是对人类有组织的群体活动的管理。
4.管理者的主要工作：选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为。
5.管理者的任务：协调不同成员在组织活动中的行为和贡献。
6.管理的基本特征：（1）管理的目的是有效地实现组织预定的目标。
（2）管理的主体是具有特地学问、采用特地技术和方法来进行特地活动的管理者。
（3）管理的客体是组织活动及其参与耍素。
（4）管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
7.组织：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
8.组织的基本特征：（1）组织是由两个或两个以上的成员构成的。
（2）组织具有明确的目标。
（3）组织有特别的活动。
（4）任何组织在肯定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。
9.企业：依据市场反映的社会需要来组织和支配某种商品的生产和交换的社会经济单位。
10.企业的经济活动的环节：资源筹措、资源转换、产品销售或成果处理。
11.企业进行经济活动的背景：（1）企业活动所需借助的资源是稀缺的。
（2）企业内部活动的成果需要到外部去实现。
（3）企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程。
12.协作意愿的实质：组织成员情愿在肯定时期内吧自己肯定程度的掌握权交由组织行使, 情愿依据组织的要求供应组织所需要的服务。
13.可协调性：组织成员能够依据管理者的指令或要求表现出相应行为。
14.行为可协调性的前提：行为的可猜测性。
其次节管理的基本原理与方法.管理的基本原理：人本原理、系统原理、效益原理、适度原理。
15.社会经济组织系统特征：（1）整体性（2）相关性（3）有序性（4）与外界环境的互动性.效益：组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。
管理学-第7章--人员配备
案例：猎狗的故事
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到 兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到 兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的 待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人 很开心。 但是过了一段时间， 猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少 了，而且越有经验的猎狗，狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们 捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
案例：猎狗的故事
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收 成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉 到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的 大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门， 因为猎人更需要身强力壮的猎狗。 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立 了MicroBone公司。他们采用连锁加盟方式招募野狗，向野狗 们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理 费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野 狗加盟。公司开始赢利。 一年后，他们收购了猎人的全部家当......
人力资源计划 估计未来的人力资源内部供给
制定HR计划的下一步是估计未来的某个时刻， 当前的职员会有多少人在本组织的各个岗位进 行工作。对未来人力资源内部供给的预测可以 从宏观、微观或两方面综合进行。
在宏观层面，管理者利用组织过去的人员流动 进行预测。 在微观层面，管理者可以根据对特定个体情况 的了解，来预测和计划替代该个体。
人力资源计划 估计未来的人力资源外部供给
员工会离职、退休或选择其他工作，因此管理 者需要从外部劳动力市场寻找替代者。 假设所有的公司都依赖于外部劳动力市场，管 理者们就必须尽可能预测和调整他们估计未来 人力资源供给的战略和计划。
马工程管理学-组织知识点
马工程管理学-组织知识点●第六章组织设计●组织设计的任务与影响因素●组织设计的任务●组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
●（一）组织结构设计（静态）●1.职能设计●2.部门设计●3.层级设计●（二）组织运行制度设计（动态）●1.沟通系统设计●2.管理规范设计●3.激励设计●组织设计的影响因素非常重要●（一）环境●管理活动是在一定的环境下进行的。
●作用于组织的环境因素有两大类●一般环境：对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会、文化环境，组织设计中需要考虑这些因素的影响。
●任务环境：与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、//竞争对手、合作方、// 供应商、客户等。
组织设计中需要根据任务环境设置相应的机构或部门，但不同类型的组织同任务环境因素之间联系的紧密程度不同，因此需要区别对待。
●环境对组织影响（两方面）：●环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。
●环境复杂性↑ ，带来原有职能无法应对新问题，应对：设置必要的职能、岗位，减少冲击●环境的不确定性影响组织结构。
●环境稳定：机械式层级结构（运行效率）；规范化、集约化↑●环境不稳定：有机式组织（及时适应环境迅速对变化做出反应）；规范化、集约化↓●（二）战略●结构服从战略。
战略的发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。
●钱德勒认为，战略发展有四个阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
●（1）数量扩大阶段。
●组织开始建立时，规模小（单一的工厂），职能少（生产、销售）。
因此，数量扩大阶段的组织结构相对简单（少量职能部门）●（2）地区开拓阶段。
●生产规模扩大，组织需要向其他地区拓展业务→ 带来问题（协调、标准化、专业化）→ 组织需要建立职能部门（整合不同地区的业务）●（3）纵向联合开拓阶段。
●在同一行业发展的基础上，自然而然地会向其他行业扩展→ 组织应建立相适应的组织结构●（4）产品多样化阶段。
(完整版)管理学(马工程)教案
(完整版)管理学(马工程)教案一、教案的基本信息课程名称：管理学（马工程）教案类型：完整版作者：[您的姓名]编写日期：[编写日期]教学对象：马工程学生教学目标：通过本课程的学习，学生将了解管理学的基础理论和方法，培养他们的管理思维和能力，为将来的马工程实践提供支持。
教学时间：[教学时间]教学地点：[教学地点]二、教案内容【第一章】引言1.1 管理学简介1.2 马工程中的管理学应用1.3 教学目标及要求【第二章】管理学基础2.1 管理学的定义和发展历程2.2 管理学的基本概念2.3 管理者的角色和职责2.4 管理学的重要性【第三章】组织管理3.1 组织的基本概念3.2 组织的分类及特点3.3 组织设计与组织结构3.4 组织行为与组织文化【第四章】领导与决策4.1 领导的概念及作用4.2 领导风格与领导能力4.3 决策的过程与决策模型4.4 变革管理与创新【第五章】团队与沟通5.1 团队的概念与特点5.2 团队建设与团队合作5.3 沟通的重要性与沟通技巧5.4 解决冲突与协调团队关系【第六章】战略管理6.1 战略管理的概念及意义6.2 环境分析与战略选择6.3 战略规划与策略实施6.4 绩效评估与战略调整【第七章】项目管理7.1 项目管理的基本概念7.2 项目管理的过程与方法7.3 项目组织与项目团队7.4 项目风险管理与项目绩效评估【第八章】国际管理8.1 全球化背景下的国际管理8.2 跨文化管理与跨国公司8.3 国际业务拓展与跨国管理三、教学方法1. 组织讲授：通过系统讲解管理学理论和概念，向学生传达知识和方法。
2. 案例分析：以实际案例为基础，让学生进行分析和讨论，培养他们的问题解决能力和实践应用能力。
3. 小组讨论：分组进行问题讨论，鼓励学生积极参与，提高他们的团队协作和沟通能力。
4. 模拟实验：通过模拟实验展示管理学理论在实际情境中的应用，帮助学生理解和掌握相关知识。
四、教学评价1. 学生考试：通过闭卷考试，测试学生对管理学理论和概念的掌握程度。
管理学(马工程)教案
马工程《管理学》教案2019年7月绪论一、教学目的管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。
通过本部分的学习，让学生对管理学有初步的认识，了解管理学的产生与发展历程，明确管理学的研究对象和学习方法是什么，为什么要学习管理学。
二、课型：新授课三、课时：四、教学重难点1.管理学的产生与发展。
2.学习管理学的意义、理论指导、科学思维以及基本方法。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节明确管理学的研究对象。
广义的管理学的研究对象既包括个体活动的管理，也包括群体活动的管理。
个体活动需要管理，人类有组织的群体活动更需要管理。
管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。
第二节介绍了管理学的产生与发展。
中国古代管理思想大多涉及宏观层面的国家和社会治理，“顺道无为”“重人求和”等就是其中几例。
西方管理思想伴随着工厂制度的出现而大量涌现，欧文、斯密、巴贝奇以及其他一些人对工厂制度早期管理问题的思考为管理理论的系统形成奠定了坚实的基础。
第三节分析管理学的学习意义，阐述了怎样学习管理学。
学习管理学，首先，可以让我们了解管理的一般规律。
其次，不仅可以帮助我们形成理性分析能力，而且可以提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。
学习和研究管理学，要以马克思主义为基本指导，用科学的思维方式和理论联系实际的方法去思考管理实践，探讨管理理论的运用和发展。
2.基本概念管理学，管理活动，管理思维。
3.基本理论（1）管理学是研究管理活动一般规律的科学。
（2）管理学以企业组织作为研究对象是历史的选择，在企业管理研究基础上产生的一般管理理论也可应用于对其他组织管理的指导。
（3）管理是包括决策、组织、领导、控制以及创新等活动的循环往复、螺旋上升的过程。
（4）科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一。
（5）理论联系实际是学习和研究管理学的基本方法。
（6）辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义基本的世界观和方法论。
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如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
效率 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
录用实施
• 择优录用、办理手续
录用评估
• 总结评价、经验归档
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
（一）人事考评的功能 实现组织绩效目标的有力工具 有利于形成激励机制 是促进组织成员共同协调发展的反馈机制
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 角色扮演法 让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教
师在学员表演后做适当的点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费 用低。多用于人际关系能力的训练。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 互动小组法 让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。此法主要适
三、人事考评的工作程序
确定考核标准
制定考核标准 衡量岗位工作、 手机岗位信息 做出综合评价 考评结果反馈 和备案
第四节 人员的培训与发展
一、人员培训的功能
有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用。
能提高组织成员的综合素质 有利于组织文化的建设 可以提升组织能力
二、人员培训的任务
讨论 传递
较低。
学员分析、解决问题的
能力与人际交往能力。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 4. 案例研讨法 通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。使用费
用低，反馈效果好。可以训练学员分析、解决问题的能力，多用于知识类的培 训。但需要的时间较长，与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结 果。
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
外部选聘是管理者通过对组织人事资料的检索，查明 和确认在职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时， 从社会中选聘人员。
第七章 人员配备
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
新技术和新方法
• 需要较长调整时间来适应组织环
• 能较客观地评价组织工作，洞察 境和工作
存在的问题
组织的内部 技术规划
内部提升 政策
教育和培训 组织成员
确认晋 升潜力
有效 提升
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升 要使内部提升计划取得成功，必须做好以下几项工作：
确定候选人
“才、职相称”
测试候选人
测定其能力；必 须使每一位提升 候选人都具有综
合可比性。
确定人选
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
免裙带关系的形成。
有些职介机构鱼龙混杂。
猎头公司 校园选聘
专业优势；被聘用的人员不需 进一步的培训就可以马上上岗 费用较高。 并发挥重要作用。
学生专业知识较强、接受新事 物能力快、个人素质较高；能 够很快适应工作需要；年轻、 求知欲旺、成才快。
公开选聘
公平竞争。
应聘者参差不齐，筛选工作量大。
三、人员选聘的途径与方法
二、人员选聘的标准
（二）人员个性与岗位特点相匹配
选聘前一定要清楚把新聘人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪 些要求，还要考虑新聘人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样选聘来 的人员才能“对号入座”，发挥自身的价值。
二、人员选聘的标准
（三）人员价值观与组织价值观相匹配
价值观支配个体行为。组织成员对组织忠诚度的高低与其对组织价值观 的认同度有密切关系。所以，应当向应聘人员开诚布公地讲明本组织的优劣 势、提倡什么和反对什么、组织文化的特点等，让应聘者权衡选择。这样组 织虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加成员的稳定性。
用于管理人员的实践训练与沟通训练。其优点是可明显提高人际关系与沟通的 能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 师徒传承法 由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展
或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
思考题
3. 内部选聘方法 内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择
、以业绩为基础的晋升表等方法；其中常用的是职务选聘海报。
海报选聘给组织成员 提供平等的成长和发展机 会，组织成员自由、自愿 申请，不必事前得到其直 接领导的批准；能吸引更 多有资格的人员参加应聘 和竞争，因而能使组织以 较低成本配置人员进入最 适合的位置。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
宣传报名阶段
发布招聘信息并宣传
受理报名
全面考评阶段
初试
笔试
面试
体检
四、人员录用
（一）人员录用的方式及注意事项
人员录用是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中关键 的内容是做好录用决策。
录用方式
人员录用决策的注意事项
多重淘 汰式
补偿式
结合式
尽量使用全面衡量的方法 减少做出决策的人员，提高决策
• 外聘管理人员可能照搬老经验来
• 外聘费用通常比培训一个内部成 管理新组织，而忽视了调整自身
员要便宜
来适应该组织
• 使用灵活
二、人员选聘的标准
（一）人员技能与岗位职责相匹配
这就需要进行工作分析，明确岗位职责，把选聘职位的工作内容、特点 与对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件。 选聘人员的技能与组织岗位相匹配，是人员选聘的基本标准。
一、人事考评的功能与要素
（二）人事考评的要素 考评要素就是从哪些方面去考核和评价一个人。确定考核要素之后再完
善人事考评指标体系。
基本考评要素
职业 品德
工作 能力
工作 态度
工作 业绩
根据考评 对象确定 考核要素
二、人事考评的方法
书面考 试法
实测法
成绩记 录法
因素评 分法
直观评 估法
情景模 拟法
民主测 评法
（二）组织外部人员招聘
2. 外部招聘的方式 （1） 招聘广告：利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。 （2） 网上招聘：通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地
传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
3. 外部招聘的程序
准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开招聘
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
员选用耗时较短，并且可以避 间短，对他们的情况了解不够全面；
为组织战略 的实施准备 人力资源
加强知识管 理和组织文
化建设
帮助组织成 员成长
创造良好的 组织环境
三、人员培训的方法
（一）培训分类
岗前培训
• 新成员到职培训 • 调职人员岗前培
训
在职培训
• 目的在于提高其 工作效率，以更 好地协调组织的 运作及发展