管理学,人员配备篇
人员配备名词解释管理学
人员配备名词解释管理学
人员配备是指在组织中根据工作的需要，合理安排和分配各级职务、岗位和工作职能的过程。
具体来说，人员配备涉及到确定职位需求、招聘与选拔、录用与配置、培训与发展、绩效考核和离职管理等
方面。
在管理学中，人员配备是组织管理中一个重要的环节，对于组织
的发展和运营起着至关重要的作用。
以下是一些与人员配备相关的管
理学概念和拓展：
1.职位分析和需求预测：组织通过职位分析来确定不同岗位的职
责和要求，进而基于预测工作量和员工离职率等因素，预测未来的人
员需求。
2.招聘与选拔：根据人员需求，利用不同的招聘渠道和策略来吸
引和筛选合适的候选人，以满足组织的人员需求。
选拔则是通过面试、测试等方式，最终确定最适合的候选人。
3.录用与配置：将选拔合格的候选人录用为正式员工，并根据其
能力和经验将其分配到适当的职位和部门。
4.培训与发展：针对员工的职业发展和组织的需要，提供培训和
发展机会，以提高员工的工作技能和专业能力。
5.绩效考核：根据设定的绩效指标和标准，评估员工的工作表现
和贡献，并根据考核结果进行奖惩和激励。
6.离职管理：处理员工的离职和退休，在员工离职时进行离职手
续办理和知识交接，确保组织的运作不受影响。
人员配备的有效管理有助于提高组织的生产力、减少岗位空缺和
员工流失，并为组织发展提供合适的人才储备。
同时，人员配备还需
要与组织的整体战略和目标相契合，以确保员工能够胜任其工作职责，并为组织创造持续的竞争优势。
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT课件
免裙带关系的形成。
有些职介机构鱼龙混杂。
猎头公司步的培训就可以马上上岗 费用较高。 并发挥重要作用。
学生专业知识较强、接受新事 物能力快、个人素质较高；能 够很快适应工作需要；年轻、 求知欲旺、成才快。
公开选聘 公平竞争。
应聘者参差不齐，筛选工作量大。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
2. 外部招聘的方式 （1） 招聘广告：利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。 （2） 网上招聘：通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地
传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
3. 外部招聘的程序 准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
三、人员选聘的途径与方法
管理学原理第四篇 人员配备工作
第四篇人员配备工作第十一章人员配备工作概述第一节人员配备的含义一、人员配备的概念人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中国规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
二、人员配备的系统方法三、人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证2、人员配备是组织发展的准备第二节人员配备的原理一、职务要求明确原理职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
二、责权利一致原理责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。
三、公开竞争原理公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
四、用人之长原理用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
5、不断培养原理不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
六、明确职务的方法1、比较法；2、职务系数法；3、时距判定法；第十二章管理人员的选聘考评和培训第一节管理人员的选聘一、选聘的条件1、管理愿望2、管理能力二、选聘的方式1、内部提升优点：①由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解侯选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
②组织内成员对组织的历史和现代比较了解，能够较快地胜任工作。
③可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。
④工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：①所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。
②会造成“近亲繁殖”。
因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等， 然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分 （对职务职责的了解很差）至5分（对职务的各方面有充 分的了解）。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即， ，人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ，作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即， ，组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流， 动安 机排 制适 ， 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念，实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
（3）配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“+”标明，较差 的一个用“－”标明，最后将每一位员工得到的“+”相加， “+”数量多的为优胜者。
（4）强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
管理学原理第三节人员配备
管理学原理第三节人员配备人员配备人员配备的任务配备的任务、一人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘二管理人员的选聘管理人员的考评三管理人员的考评四管理人员的培训管理人员的培训人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则一人员配备的任务、一人员配备的任务、程序和原则(一)人员配备的任务人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。
它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行摸底，招募，选拔，安置，提拔，考评，奖酬，训练和培养等一系列活动。
人员配置的直接任务是为组织结构的各个职位配备合适的人员，应不仅要满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的，特点，爱好和需要，以便为每个人员安排适当的工作。
因此，人员的配备应从组织和个人这两个不同的角度考察。
2管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则从组织的角度考虑 1. 要通过人员配备使组织系统开动运转 2. 为组织发展准备干部量 3.维持成员对组织的忠诚管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训3人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则从组织成员的角度考虑1. 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 2. 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高4管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则(二)人员配备的工作和程序 1. 确实人员需要 2. 选配人员3. 考核及评价4. 制定和实施人员培养计划管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训5人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘1、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘管理人员的考评管理人员的培训6人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评2、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择一对候选人的考查非常困难二必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分7管理人员的培训人员配备人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则(三)人员配备的原则因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作因才施用的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训8人员配备二人员配备的任务、的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔、培养和考评当为企业人人是组织活动的关键资源管理人员的选聘事管理的核心管理人员的考评管理人员的培训9人员配备(一)管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定人员配备的任务、任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量C 组织现有的规模、机构和岗位 C 管理人员的流动率 C 组织发展的需要管理人员的考评管理人员的培训10人员配备管理人员的来源人员配备的任务、的任务、程序和原则管理人员的来源管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的。
管理学第12章 人员配备
3、人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一
个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求 量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根 据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点 上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行 预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4.起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： ⑴确定纯人员需求量 把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定 人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯 人员需求量。
员工队伍 ⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得
到充分的利用。
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3、员工培训的原则 ⑴战略原则 ⑵长期性原则 ⑶多样化原则 ⑷学以致用原则 ⑸投入产出平衡原则 4、培训计划的类型 ⑴按照培训开发的对象与重点划分 新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人
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⑸敏感性训练法 ⑹管理者训练 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法 ⑵行为模仿法 ⑶拓展训练 ⑷跨文化管理训练
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第六节 薪酬管理
1、薪酬管理的作用 ⑴吸引人才 ⑵留住人才 ⑶激励人才 ⑷满足组织的需要 2、薪酬管理的原则 ⑴绩效挂钩的原则 ⑵需求原则 ⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则 ⑷公平原则
员开发、员工职业生涯开发 ⑵按照培训开发与工作的关系划分 不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等
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5、员工培训的方法 适应知识类培训的直接传授培训方式 ⑴讲授法 ⑵专题讲座法 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、实习法） ⑵工作轮换 ⑶ 替补训练 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 ⑵案例研究法 ⑶头脑风暴法 ⑷模拟训练法
管理学原理8人员配备
如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推 进，确定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来 分析内部人员表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这 里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人 员的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还 有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比 率的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理
表8-3 职务规范样本
一、职务类别： 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：2006年1月1日 二、文件程度 专科及以上文化程度 三、工作经验 必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。 四、工作技能 熟练掌握计算机使用技术。 五、特殊要求： 1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待； 2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序； 3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）； 4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。 六、行为特征： 1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告； 2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
职务规范 技能要求 身体要求