第七章人员配备
组织设计人员配备力量整合
7 1组织与组织工作:
1. 组织Organization ：正式的有意形成的职 务结构或职位结构
2. 组织工作Organizing:
• 明确所需要的活动并加以分类; • 对为实现目标必要的活动进行分组; • 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组授权; • 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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4 事业部制 斯隆模型;联邦分权化
• 特点:在一个内对具有独立产品市场 独 立责任和利益的部门实行分权管理独立 核算 自负盈亏的利润中心;总只保留预算 重要人事 方针战略等重大权力
• 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 • 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
2 刚性结构和柔性结构
刚性结构
柔性结构
1 有正式组织和明确的领 1 领导关系不明确;常有
导关系
变动
2 分工细;明确的任务和 2 分工粗;任务和权责需
权责规定
要经常调整
3 有规范化的规章制度和 3 规范化的规章制度 程
程序
序较少
4 决策权限集中在上层 4 决策权限下授
5 主要靠纵向沟通
5 主要靠横向沟通
•
• 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的
• 2 有人越权行事了吗
• 3 这个案例中;发现了什么问题
2024/10/31
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人员配备
➢ 员工的招聘 ➢ 人员的培训 ➢ 绩效评估
14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
2024/10/31
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任职资格 1教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2工作经验：从事营销 公关或相关管理工作二年以上 3特殊技能和能力：思维活跃;富有创意；良好的人际交往能 力和表达能力； 4个性品质：为人热情 开朗;热爱交际;有良好的修养和风度
第七章 国际人员配备及调整
民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键 岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期 阶段的公司来说很普遍。
多中心法
多中心法的人员配备 政策是招聘东道国人 员管理其当地的子公 司，而母国人员在母 国总部任职。
地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动 。
（三）外派人员的选拔标准
� 技术能力 � 独立性 � 年龄、性别、经验和教育 � 生理与心理健康 � 交际能力 � 接受海外任命的动机 � 海外工作的动力 � 配偶及家庭状况 � 领导能力 � 社交能力 � 语言能力
（四）外派人员选拔的程序与方法
� 外派人员的选拔程序，见课本P187
外派人员的选拔方法： � 对国内绩效的考察 � 测试 � 面试
总之，目前很多跨国公司 都越来越考虑雇佣、开发 和保持具有国际经验和全 球观念的管理人员，而不 太考虑他们的出生国、国 籍或居民身份
（二）国际人员配置方法
� 配置方法：民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法 � 国际人力资源管理模式的用人政策：母国中心型 多元中心型 区域中心型 全球中心型
(四)外派人员的职业生涯发展
� 外派人员的职业生涯发展方向： � 外派人员升级化 � 外派人员本土化 � 外派人员国际化
外派人员的职业生涯发展途径
归国安置
归国准备
外派工作
临行准备
外派前后的教育训练：
外派前
外派时
回任前
回任后
TEXT
TEXT
TEXT
TEXT
调整阶段
蜜月期（ honeymoon phase ）
第七章 人员配备——管理学(马工程)
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
效率 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
录用实施
• 择优录用、办理手续
录用评估
• 总结评价、经验归档
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
（一）人事考评的功能 实现组织绩效目标的有力工具 有利于形成激励机制 是促进组织成员共同协调发展的反馈机制
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 角色扮演法 让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教
师在学员表演后做适当的点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费 用低。多用于人际关系能力的训练。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 互动小组法 让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。此法主要适
三、人事考评的工作程序
确定考核标准
制定考核标准 衡量岗位工作、 手机岗位信息 做出综合评价 考评结果反馈 和备案
第四节 人员的培训与发展
一、人员培训的功能
有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用。
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等， 然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分 （对职务职责的了解很差）至5分（对职务的各方面有充 分的了解）。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即， ，人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ，作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即， ，组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流， 动安 机排 制适 ， 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念，实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
（3）配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“+”标明，较差 的一个用“－”标明，最后将每一位员工得到的“+”相加， “+”数量多的为优胜者。
（4）强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
2020/3/25
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三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
2020/3/25
校园选聘
公开招聘 16
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
2020/3/25
3
三、人员配备的原则
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
2020/3/25
4
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
（二）培训的方法 5. 师徒传承法 由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展
或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
2020/3/25
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思考题
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
第七章--项目管理班子的人员配备、素质及管理经验
第七章--项目管理班子的人员配备、素质及管理经验第七章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目管理班子成员组成说明1、项目经理部组建原则如果我们公司中标，我们将立即成立___1号楼室内装饰装修工程项目经理部。
我们承诺将本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率地完成本工程，树立我们公司的良好信誉。
在项目组织机构上，我们将设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人（由副项目经理兼任）、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。
下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全___（安全员2人）、综合办公室1人。
在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。
我们公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。
公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。
我们将实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。
施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。
项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我们公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。
项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。
第七章人员配备
第二节 人员选聘
1
这一阶段是人员招聘工作的关键
全面考评，就是根据组织的招聘标准，对求职者进行现实表现 考评和职业适应性考查
2
3
职业适应性考查包括以下几个方面：一是报名时的初试； 二是笔试； 三是面试； 四是体检
第二节 人员选聘
十、人员录用
人员录用决定着组织 人力资源的数量、质 量和结构，是人力资 源管理的前提和基础 ，是组织绩效和目标 的重要保证
第二节 人员选聘
这是录用活动的最后阶段。该阶 段主要是对录用活动作总结和评 价，将有关资料整理归档。评价 内容主要包括录用的成本核算、 录用质量评估等
组织招聘人员是一个双向选择的 过程，既是招聘组织挑选应聘者 的过程，也是应聘者挑选招聘组 织的过程
这种双向选择的权利对招聘与应 聘双方都应该是平等的。因此， 在招聘外部人员时，组织管理者 应如实向求职者介绍组织的实际 情况，以招聘到真正乐于在本组 织工作的人员。同时，应把招聘 过程看成是树立组织形象的公关 过程。招聘者的态度要和蔼、真 诚，要营造出轻松和谐的气氛， 给应聘者留下亲切友好的感觉。 这样，无论应聘者是否被录用， 都会对组织留下良好的印象
组织内部选聘主要包括组织内部 成员的提升和组织内部的职位调 动两种方式及相应的选聘方法
第二节 人员选聘
四、组织内部人员的提 升
提升内部成员是填补组织内部空 缺的最好办法 要使内部提升计划取得成功，必 须做好以下儿项工作 (1)考查组织成员是否具有提升 的资格，确定提升候选人 (2)测试提升候选人 (3)确定提升人选
第七章 2023 人员配
备
演讲者：敬亭轩小 组
-
01 第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
第三02节 第二节 人员选聘
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第七章人员配备
一、单项选择题
1、人员配备是（）工作的逻辑延续。
A、控制 B 、领导
C 、组织设计
D 、计划
2、（）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。
A 、人力资源 B、物质资源
C、财政资源
D、信息资源
3、只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。
在下面所列出的几条中，那一条并不属于内部提升制度的弊端？（）
A 、可能造成“近亲繁殖” B、组织对晋升者的情况不能深入了解
C、会造成同事之间的紧张关系
D、会引起同事的不满
4、从外部选聘主管人员是人员配备的一条主要途径，这种做法具有若干有利之处。
下面所列举的几条优点中，哪一条不对？（）
A 、为组织带来新鲜的血液 B、利用外来优势
C 、有利于提高组织成员的士气，调动工作的积极性
D、有可能缓和内部竞争职位者之间的矛盾
5、有位名人说过：“人们从事工作，会有各种各样的动机，而每个人的动机又各不相同。
你必须探知你所接触的每个人的不同动机，以便掌握和开启发挥各人潜能的‘钥匙’”。
这句话表明，管理人员必须进行（）。
A 、授权 B、激励
C、人员配备
D、沟通
6、（）培训形式可以帮助组织防止“彼得现象”的发生。
A、脱产学习
B、职务轮换
C、角色扮演
D、临时职务
7、根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
这就是人员配备的（）原则。
A、因人设职
B、因材适用
C、提高效率
D、因事用人
8、让管理人员轮流在公司生产经营的不同环节工作的培训方法是（）。
A、临时职务
B、设置助理职务
C、工作轮换
D、脱产培训
9、管理人员考评的内容主要包括（）
A、贡献考评和能力考评
B、决策能力
C、创新精神
D、用人能力
10、（）方法考核的主体是被考核者周围的员工，体现了考核的民主性和群众性。
A、平时考核
B、主管考核
C、相互考核
D、专项考核
11、员工以业余时间为主，进行文化知识和劳动技能的学习培训方法是（）。
A、新进员工培训
B、“师带徒”培训
C、在职培训
D、脱产培训
12、（）是一种比较公平合理的，又能够激励员工发挥积极性，值得提倡的一种工资制度。
A、结构工资制
B、职务等级工资制
C、技术等级工资制
D、计时工资制
二、多项选择题
1、人员配备的原则包括（）。
A、因人设岗原则
B、因事用人原则
C、因材适用原则
D、提高效率原则
E、人事动态平衡原则
2、内部提升制度具有的优点包括（）。
A、有利于调动组织成员的积极性
B、有利于为组织带来新鲜的空气
C、有利于吸引外部人才
D、有利于保证选聘工作的正确性
E、有利于使被聘者迅速展开工作
3、人员配备工作包含（）。
A、组织设计
B、选配人员
C、确定人员需要量
D、制定和实施人员培训计划
E、人员考评
4、员工培训的方式主要有（）。
A、新进员工培训
B、“师带徒”培训
C、在职培训
D、脱产培训
E、企业文化培训
5、员工考核按考核主体不同可分为（）。
A、专项考核
B、自我考核
C、相互考核
D、定期考核
E主管考核
6、管理人员选聘的标准包括（）。
A、管理的欲望
B、创新的精神
C、正直的品质
D、决策的能力
E、有效沟通的技能
7、管理人员的培训应该实现（）方面的目标。
A、传递信息
B、接受组织的价值观念
C、取得组织的认同
D、更新知识
E、提高个人能力
8、计算管理人员的需要量，要考虑下述（）因素。
A、组织现有的规模
B、组织现有的岗位
C、管理人员的流动率
D、组织发展的需要
E、工作描述
9、外部招聘的优点包括（）。
A、利于鼓舞士气
B、具有外来优势
C、利于平息内部竞争者之间的紧张关系
D、为组织带来新鲜空气
E、利于使被聘者迅速开展工作
１０、旨在培养管理人员能力与改变态度的培训方法有（）。
A、工作轮换
B、设置助理职务
C、业余学习
D、临时职务
E、彼得原理
三、判断题（正确选A，错误选B）
1、年度考核是平时考核。
（）
2、培训的内容十分广泛，应该根据不同的对象选择不同的内容，培训应具有较强的针对性。
（）
3、在人员配备中可以出现因人设岗、因人设机构的状况。
（）
4、人员考核是合理使用员工的基础。
（）
5、在人员配备过程中，随着环境和员工素质的变化，人与事的配合需要不断的调整。
（）
6、管理人员的选拔、培养和考评是企业人事管理的核心。
（）
7、选聘管理干部的主要依据是贡献。
（）
8、管理干部的素质是企业活动效率的决定性因素。
（）
9、贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。
（）
10、内部选拔可以分为内部提升和内部调用两种情况。
（）
四、论述题
1、试论述管理人员培训的主要目标是什么？
管理人员培训的目标是旨在提高管理队伍素质。
促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：（1）传递信息；（2）取得对组织的认同；（3）更新知识；（4）提高个人能力。
2、结合实际论述人员配备的原则。
（1）原则：因事用人的原则；因材适用的原则；人事动态平衡的原则。
（2）结合实际。
3、试论述管理人员招聘的主要来源及标准。
（1）来源：外部招聘（优缺点）；内部提升（优缺点）。
（2）标准：管理的欲望、正直的品质、创新的精神、决策的能力。
4、试论述管理人员的培训方法。
（1）工作轮换；（2）设置助理职务；（3）临时职务与彼得原理。