第七章人事配备
第七章 案例
第七章组织中的职权配置与人员配置案例分析：李佳的调动三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李佳。
公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。
虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。
一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，仅能完成上级交给的任务。
过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。
人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。
人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。
李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。
问题：1.为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？2.如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？3.从这一案例中，你得到什么启示？分析： 1、张强的性格较好地适应营销工作特点，而李佳的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。
2、作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。
在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。
3、组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。
案例分析：王先生的难题王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。
他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。
这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。
公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。
由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。
王先生制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。
王先生处理以下问题：（1）企业计划；（2）建立和保持与现有和潜在顾客的联系；（3）安排财务筹资并处理日常的财务问题；（4）招募新员工；（5）解决生产中的问题；（6）监管库存.货物接收和发运；（7）在秘书的帮助下管理日常的办公事务。
管理学-习题-第7章
第七章（一）判断题1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。
( )2.人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。
( )3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。
( )4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。
( )5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。
( )6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。
( )7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。
( )8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培训。
( )(二)填空题1.内部人员介绍推荐，即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位申请人到组织中来。
此方法的优点是：引进的员工相对________和________。
2.外部招聘的优点体现在，它能给组织带来________，________，________和________。
3._________是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。
4._________决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
5.人员录用流程包括四个阶段:_______，________，________，________。
6.在组织发展的不同阶段，组织的战略重点不同，不断地为组织战略的实施做好准备是______的首要任务。
7.人员培训的方法有三种分类:_______，________和_______。
8.对于不同岗位的人员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有_______。
第七章 人员配备——管理学(马工程)
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
效率 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
录用实施
• 择优录用、办理手续
录用评估
• 总结评价、经验归档
第三节 人事考评
一、人事考评的功能与要素
（一）人事考评的功能 实现组织绩效目标的有力工具 有利于形成激励机制 是促进组织成员共同协调发展的反馈机制
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 角色扮演法 让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教
师在学员表演后做适当的点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费 用低。多用于人际关系能力的训练。
三、人员培训的方法
（二）培训的方法 5. 互动小组法 让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。此法主要适
三、人事考评的工作程序
确定考核标准
制定考核标准 衡量岗位工作、 手机岗位信息 做出综合评价 考评结果反馈 和备案
第四节 人员的培训与发展
一、人员培训的功能
有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用。
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等， 然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分 （对职务职责的了解很差）至5分（对职务的各方面有充 分的了解）。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即， ，人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ，作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即， ，组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流， 动安 机排 制适 ， 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念，实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
（3）配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“+”标明，较差 的一个用“－”标明，最后将每一位员工得到的“+”相加， “+”数量多的为优胜者。
（4）强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
幼儿园工作规程第七章人事管理
幼儿园工作规程第七章人事管理1. 引言本章节主要介绍幼儿园人事管理相关规程和流程，旨在确保幼儿园所有人员的合法权益，有效管理和利用人力资源，为幼儿园的稳定运行和发展提供支持。
2. 人事管理组织架构为了实现科学、规范和高效的人事管理，幼儿园设立了人事管理部门，并确定了相应的职责和权限。
2.1 人事管理部门职责人事管理部门负责制定和完善幼儿园人事管理政策和制度，制定招聘计划和流程，管理人员档案，进行员工考核和奖惩等工作。
2.2 人事管理部门权限人事管理部门有权制定与人事管理相关的规章制度，并监督执行。
他们还有权参与招聘、评定、调度、培训和解雇等人事决策。
3. 招聘管理为了确保幼儿园拥有优秀的教职员工，人事管理部门制定了严格的招聘管理流程。
3.1 招聘计划人事管理部门依据幼儿园的发展需求和人员流失情况，制定招聘计划。
该计划包括招聘岗位、职责要求、数量和时间安排等。
3.2 招聘流程招聘流程主要包括岗位发布、简历筛选、面试考核、体检和背景调查等环节。
人事管理部门将严格按照流程进行，确保招聘过程的公平、公正、公开。
3.3 招聘准入标准幼儿园根据教育部门和人事管理部门的相关规定，制定了教职员工的招聘准入标准，并在招聘流程中严格执行。
4. 培训与发展为了提高教职员工的专业素养，促进员工职业发展，幼儿园重视培训和发展工作。
4.1 培训计划人事管理部门负责制定年度培训计划，结合教育部门要求和幼儿园发展需要，确定培训内容、方式和时间安排。
4.2 培训实施培训实施主要包括内部培训和外部培训。
幼儿园会邀请专业人士进行内部培训，也会组织员工参加外部培训课程，提升员工的专业水平。
4.3 岗位晋升幼儿园根据员工的工作表现和发展潜力，制定了岗位晋升规则，并明确晋升条件和程序。
人事管理部门负责晋升的评定和审批工作。
5. 员工考核为了对教职员工的工作进行评价和奖惩，幼儿园实施了员工考核制度。
5.1 考核周期幼儿园设定了员工考核的时间周期，一般为每年一次。
马工程管理学习题指南第七章人员配备
第七章人员配备（一）判断题l ．人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。
（）2.人员配备，一般是指组织中基千组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。
（）3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。
4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。
（）5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。
（）6.公开选聘适合急千填补某一关键岗位人员的选聘需要。
（）7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。
（）8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培训。
（）（二）填空题1.内部人员介绍推荐，即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位申请人到组织中来。
此方法的优点是：引进的员工相对和。
2.外部招聘的优点体现在，它能给组织带来，和。
3.是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。
4.决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
5.人员录用流程包括四个阶段：，。
6.在组织发展的不同阶段，组织的战略重点不同，不断地为组织战略的实施做好准备是的首要任务。
7.人员培训的方法有三种分类：、和8.对于不同岗位的人员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有。
（三）选择题1.人员配备的主要任务不包括以下哪个方面：。
A.促进人的全面和自由的发展B. 为组织岗位物色合适的人选C. 充分开发和挖掘组织内外的人力资源D．促进组织结构功能的有效发挥2.需要选聘的人员来自组织外部，其具体来源不包括。
第七章_人事行政
中国公务员制度的主要内容
第一章 总则 第二章 公务员的条件、 义务与权利 第三章 职务与级别 第四章 录用 第五章 考核 第六章 职务任免 第七章 职务升降 第八章 奖励 第九章 惩戒 第十章 培训 第十一章 交流与回避 第十二章 工资福利保险 第十三章 辞职辞退 第十四章 退休 第十五章 申诉控告 第十六章 职位聘任 第十七章 法律责任 第十八章 附则
西方国家公务员一般是指通过非选举程序（主 要是通过竞争性考试）而被任命担任政府公职 的国家工作人员。
严格区分政务官和事务官 政治中立 职务常任 公开考试、择优录用 实行功绩制原则 人员分类，依法管理强调 官风官纪，重视公务员队伍的廉洁
（二）中国公务员制度
中国公务员的含义与范围 中国公务员制度的特点 中国公务员制度的主要内容
法律地岗和公开选拔领导干部
《党政机关竞争上岗工作暂行条例》规定，竞争 上岗主要适用于选拔任用中央、国家机关内设的 司局级、处级机构领导成员，县级以上地方各级 党委、人大常委会、政府、政协、纪委、人民法 院、人民检察院机关或者工作部门的内设机构领 导成员。 从职务层次看，竞争上岗适用于司局级正职以下 领导职务。竞争上岗在本单位或者本系统进行。 涉及重要机密和国家安全的职位，按照法律、法 规不宜公开竞争的职位，不列入竞争上岗的范围。
四、当代中国人事行政的变革
我国人事行政改革实践的基本趋势是借鉴 市场化方法和当代人力资源管理的原理和 技术。
政府雇员制 竞争上岗和公开选拔领导干部 绩效考核创新 大力进行人力资源开发
政府雇员制
公务员制度 政府雇员制
适用法律规范不 同 用人方式不同 管理方式不同 薪酬待遇不同 公务员法 常久性 以法律法规为依 据 刚性薪酬体系 劳动法 有一定的期限 合同管理 按岗定薪，并参 照人才市场行情 和职业风险程度 上下浮动 不行使行政权力 不占有行政编制
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四、管理人员选聘的程序与方法
（一）管理人员选聘的步骤 1.制定管理人员选聘计划; 2.进行职务分析,制定选聘标准; 3.发布招聘信息; 4.搜集应聘人员信息; 5.对应聘者进行测试与筛选; 6.聘任; 7.管理人员的使用。
（二）测试的方法 1.面谈 通过与受聘者面对面的谈话了解其有关信 息。 2.模拟情景训练 根据被试者可能担任的职务，设计一套与 该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测 试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者 处理设定的各种问题，并根据其处理的方法和 效果来评价其心理素质、潜在能力。
第七章
第一节
人员配备
人员配备概述
人员配备是根据组织目标和任务,正确选 择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适 的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从 而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活 动。
一、 人员配备的任务
1.物色合格的人选。 2.促进组织结构功能的有效发挥。 3.充分开发组织人力资源。
三、管理人员选聘标准
选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其 能力；不仅看其现实能力还应看其潜在能力。 管理人员的选聘标准主要有以下几个方面： 1.较高的政治素质； 2.良好的道德品质； 3.相应的业务知识和水平； 4.良好的决策能力； 5.较强的组织协调能力； 6.富于创新精神； 7.健康的身体素质。
第四节 管理人员的培训
一、管理人员培训的作用
1.通过培训,可以进一步提高管理人员的管 理水平。 2.通过培训可以增强组织的运作效率。 3. 通过培训可以增强组织的竞争力。 4.培训也是增加管理人员储备的重要方式
二、管理人员培训的内容
（一） 业务培训 （二） 管理理论培训 （三） 管理能力培训 （四）交际能力及心理素质培训
第三节
管理人员的考评
一、管理人员考评的目的和作用
管理人员的考评是根据管理工作的需要，对管理 者的素质、行为及绩效所作的考核和评价。 主要目的： 1.了解管理者的管理业绩; 2.掌握管理者的管理能力; 3.发现管理工作存在的问题。 考评的作用： 1.为人事调整提供依据； 2.为管理人员的培训提供依据; 3.激励管理者不断自我提高和自我完善; 4.为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据。
三、管理人员培训方法
（一）脱产学习。 （二） 在职培训 。 包括职务轮换、临时职务和委以助手职务。 （三）其它方法 。 如决策训练、角色扮演、敏感性训练等 。
3.无领导小组讨论 是指一组被测试者开会讨论一个实际经营中的问 题,讨论前并不指定谁主持会议,在讨论中观察每一个 被测试者的发言,以便了解其心理素质和潜在能力的 一种测评方法。 4.角色扮演 要求被试者扮演一个特定的角色来处理日常的管 理事务，以此观察被试者的多种表现，以便了解其心 理素质和潜在能力。 5.即席发言 主试者给被试者出一个题目，让被试者稍作准备 后按要求进行发言，以便了解其心理素质和潜在能力 的一种测评方法。
三、管理人员考评的程序及方法
(一)管理人员的考评一般必须经过的几个 步骤： 1.制定考评计划 2.考评前的技术准备 包括制定考评标准，选择设计考核方法与 工具，选择考评人员等。 3.实施考评 4.分析考评结果 5.反馈考评结果
(二)管理人员考评的方法 1.目标考评法 根据目标进行考评,包括实施目标的进度、措施以 及真正实现的程度。 2.民意测验法 包括投票法、对话法、问卷法等。 3.专家评估法 这是考评的一种重要的方法。专家的专业知识使 他们可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身 的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，可以 超脱某些人际关系。 4. 排队法 又叫排列法，是指在工作实绩评估中将被考评者 相互比较，按其业绩大小进行排列，并以此为依据确 定被考评者的考评等级和分数。
二、人员配备的程序
1.制定用人计划。 2.确定人员的来源。 3.根据岗位标准要求对应聘人员进行考核，确定备 选人选。 4.确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用 于组织的需要。 5.将所确定的人选配置到合适的岗位上。 6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、 调动、升迁、降职或辞退。
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员配备的原则
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定
管理人员的选聘，首先要确定管理 人员的需要量。 管理人员的需要量取决于以下几个 方面： 1.组织规模。 2.业务的复杂程度。 3.管理部门的数目。 4.管理人员的储备需要。
二、管理人员的来源
管理人员的来源有两方面： 1.内部来源，即从组织内部培养、选拔、任 用。 2.外部来源，即从组织外部招聘。 一个组织要得到优秀的管理人员必须同时 考虑内源和外源两个渠道。 内源和外源各有优缺点。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还 是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言， 高层主管采用外源渠道；基层和中层管理者可 采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道， 稳定期多用内源渠道。
二、管理人员考评内容
主要包括德、能、勤、绩及个性。 1.德 包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德 水平等方面。 2.能 指员工从事工作的能力，包括体能、学识和智能、 技能等内容。 3.勤 指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律 性、干劲 、责任心、主动性等等。积极性决定着人 的能力发挥程度。 4.绩 指管理者的工作效率及效果。
（一） 经济效益原则 组织人员配备计划的拟定，要以组织需要 为依据，以保证经济效益的提高为前提。 （二） 任人唯贤原则 要求在人事选聘方面从实际需要出发，大 公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本 着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学 的人。
（三）因事择人原则 员工的选聘应以职位的空缺情况和实际 要求为出发点，以职位对人员的实际要求为标 准，选拔、录用各类人员。 （四）量才使用原则 就是根据每个人的能力大小而安排合适的 岗位。 （五）程序化规范化原则 员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。 科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程 序，是组织聘任优秀人才的重要保证。