人力资源管理第七章
管理学-人力资源管理--习题
第七章人力资源管理一、名词解释1．人员配备2．内升制3．外求制4．职务轮换二、单项选择1．为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A．足够多的人才数量B．足够好的人才质量C．人才流动D．主管人员培训三、多项选择1．主管人员的选聘是人员配备中最关键的一个步骤。
选聘的依据可以概括为（）A．职位的要求B．外部就业压力C．主管人员应具备的素质和能力D．曾接受过培训的员工数量2．在主管人员选聘过程中，应当遵循以下原理（）A．公开竞争原理B．灵活性原理C．弹性结构原理D．用人之长原理E．限定因素原理3．做好主管人员的考评工作,必须做到以下要求（）A．考评指标要灵活B．考评指标要客观C．考评方法要可行D．考评时间要得当E．考评结果要保密四、填空1．是组织中最重要的资源，是构成组织所有要素中最重要的要素。
2．主管人员在组织活动中居于，是实现的关键人物。
3．分析职位的相对重要程度的常见方法有、、等。
4．美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类: 、、、。
5．根据我国的国情,一般认为有效的主管人员应当具备的基本素质和能力的综合结构实际上就是。
6．选聘主管人员的途径有两种:(1）；（2）。
7．在主管人员的选聘过程中,首先有两条重要的原理需要遵循：（1) ；（2）。
8．主管人员的考评可以分为、、和四种方式.9．主管人员培训的具体内容一般包括以下三个方面:(1）；（2）；（3）。
10．主管人员培训的方法主要有: 、、、、、等。
五、是非判断1．一般说来,当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升.（）2．各级主管人员都负有为所属机构或部门的空缺职位配备适当人员以及考评和培训下属的职责。
（）六、简答题1．简述对主管人员培训的方法有哪几种？2．主管人员考评的方式有哪几种?各有什么缺陷？3．对主管人员考评的主要要求有哪些？4．人员配备有何重要性？5．在选聘的过程中要注意哪些问题？七、论述题1．试论述人员配备的过程.2．主管人员选聘的途径有哪几种?各有何优缺点？3．怎样做好主管人员的培训工作?八、案例分析案例1：哈兹通公司哈兹通有限公司总经理威廉·哈兹通(William Hardstone）打算为他的高级管理人员及他们的直接下属实施一个奖金计划.他聘请的帮助他从事这项计划的管理顾问极力建议奖金计划应基于：（1）在留出12%的股东股息和长期借款利息后以利润的8%建立一个奖励基金，(2）把资金份额按职位、工资级别和实际工作表现来进行分配。
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
00147人力资源管理第七章
第七章员工培训第一节培训概述一、培训的概念（选择、简答）培训主要是实现两个目的：第一是向本企业员工传授其他更广泛的技能。
第二是利用培训来强化员工的献身精神。
教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。
二、培训的作用（简答）四个作用：培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效办法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。
三、培训理论（简答）（一）成人学习理论成人学习者具有四个方面的突出特征：（1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源；（3）成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；（4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。
（二）刺激-反应理论该理论的主要特征为：（1）强调反射是刺激和反应的函数关系；（2）注重反应的强化刺激；（3）自身的反应，可以通过外部强化或自我强化机制控制；（4）具有可变的、适应环境的特性是发展的。
（三）社会学习理论社会学习理论又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。
第二节员工培训的内容和步骤一、新员工培训（简答）（一）新员工培训的概念（二）新员工培训的意义三个方面：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。
（三）新员工培训的内容1.企业文化方面的培训三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。
2.业务方面的培训三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。
第七章-人力资源管理---陈振明-公管
第七章、人力资源管理公共部门人力资源管理模式成为的那个带西方政府组织及非营利组织人事管理的新模式,构成了当代西方文官制度改革的一个新方向。
第一节，人力资源管理新观念一从人事管理到人力资源管理人事工作是组织管理的一项重要内容，它的好坏直接影响或决定组织目标的达成，组织活动效率的提高和组织的发展。
传统人事管理及模式开始于19世纪末20世纪初的工业主义和科学管理时代，20世纪中期（20—60年代），传统人事管理理论及模式逐渐成熟，成为管理理论的支持系统;60～70年代，人事管理在整个管理系统中的地位更加突出，更多的介入人事工作。
70年代末80年代初人力资源管理热潮兴起.人际关系运动以及从行为科学中产生的观点和见解起到了重要作用，主要的管理理论和实践对人力资源管理的发展很有现实意义：1）工业心理学家进入工业生产活动中，许多公司依靠这额专家来筛选求职者，并安排工作和训练；2）一些保护雇员利益，健康，安全的法律颁布；3)工联主义兴起，工人劳资谈判力量增强，工资福利待遇提高；4）许多公司成立专门的人事部,并依靠其创造令人愉快的气氛。
与传统人事管理相比，人力资源管理已经发生了很大的不同，主要表现在：1）管理者将雇员看成是组织的重要财产，这种财产的基本技巧和才能会在合适的条件下能够得到充分的发挥，组织负责创造这些统计2）人事管理内容增加，人力资源预测、规划、开发占有突出地位3）人事和人力资源管理部门地位提高，人事工作与组织战略密不可分4）重视员工对组织的认同感责任感，建立管理者与雇员的命运共同体传统的人事管理与人力资源管理的相同点和区别源管理新在何处）相同：源管理源于人事管理并超越了后者，融合了人事管理的基本内容，都对人才素质和他们的要求倍加关注,都致力于寻求有效方式对其进行遴选、培训、评估、开发和奖励区别（1)人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，强调人事管理和组织发展战略之间的相互作用。
传统人事管理是一种业务管理，着眼于人员的配备和管理，在企业管理中的地位不高；人力资源管理将人看做企业发展的第一资源,人力资源同公司发展有密切的相互作用（2）人力资源管理着眼于未来，注重人力资源的预测、规划、开发，将吸引人才、激励士气的投入昂做一种重要投资（3)人管理的范围更广泛，内容更丰富。
马工程人力资源管理第7章员工关系管理
壹
员工关系管理概述
员工健康管理的意义 • 有利于提高组织绩效和组织生产力，组织进行
员工健康管理 • 有助于增强组织凝聚力，促进组织可持续发展 • 有利于提升组织的形象和声誉
壹
员工关系管理概述
员工的心理健康管理 • 心理健康是指个体的心理活动处于正常状态，
即认知正常、情感协调、意志健全、个性完整 和适应良好，能够充分发挥自身的最大潜能， 以适应生活、学习、工作和社会环境的发展与 变化的需要。
壹
员工关系管理概述
纪律惩戒管理的实施要点 第一，规章制度的内容要合法，即规章制度的内 容不能违反现行法律法规、社会公德等。 第二，规章制度要经过民主程序制定，即企业规 章制度应当经职工代表大会或者全体职工讨论， 与工会或者职工代表平等协商确定。 第三，规章制度要向员工公示。
壹
员工关系管理概述
员工离职的内涵 员工离职是员工和组织之间结束雇佣关系，员工 离开原单位的行为。 员工离职是员工流动的一种方式，合理的员工流 动对组织人力资源的有效配置具有重要作用，但 过高的员工离职率会影响组织的持续发展。 从法律关系来看，员工离职涉及双方诸多权利义 务的厘清，也意味着劳动关系存续期间权利义务 的终结。在管理上，人力资源管理部门应充分重 视员工离职管理。
第七章： 员工关系管理
壹
员工关系管理概述
员工关系的内涵和特征 员工关系(Employee Relations, ER)是从企业人力 资源管理角度提出的一个概念 是指员工与企业组织之间基于工作过程为完成工作 目标而建立的一种互动与制约的组织内部关系。
壹
员工关系管理概述
员工关系的内涵和特征
员工关系的特征
壹
员工关系管理概述
劳动合同的终止
人力资源管理(一)第七章员工培训
• ◆随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独 立型人格转化。（学习心理倾向上——自主学习） • 诺尔斯认为成人学习者和儿童在学习的主动性上，存在着 显著差别，在儿童的学习活动中，教师决定学习目的、学 习内容、学习计划和教学方法，儿童的学习被动地依赖教 师的教学活动。在成人的学习活动中，学习者的自主性和 独立性在很大程度上取代了对教师的依赖性。成熟的成人 学习者在多数情况下有能力自己选择学习内容，自己制订 学习计划。虽然个别情况下仍然依赖教师的帮助，但是在 主导的心理需要上，它们更倾向于独立自主地进行学习
培训实施
• （一）选择和准备培训场所 • （二）确定培训课程
– 1、描述培训课程 – 2、制定课程计划
• • • •
（三）选择培训教师 （四）选择培训教材 （五）确定培训时间 （六）培训控制
• (三）实施培训计划 • （四）培训成果转化
培训成果转化理论
一、什么是培训成果转化 受训者持续而有效地 将其在培训中所获得的 知识、技能、行为和态 度运用到工作当中，从 而使用培训项目发挥其 最大价值的过程。
(二)培训计划的制定[201010案例]
（一）确定 培训目标 （二）确定 培训对象 （三）确定 培训内容
（六）确定 培训实施主 体
（五）确定 培训方式
（四）明确 培训时间
（七）落实 教学计划
（八）落实 经费预算
（九）确定 培训地点和 设施
培训课程设计 课程设置的原则 • 1、符合成人学员的认知规律 • 2、遵循成本-收益原则 • 3、符合企业和学员的需求 • 4、要充分考虑新媒体、新技术的使用
缺 对企业/培训对象缺乏了解，可能使培 内部选择范围较小，不易开发高质 量教师队伍 点 训适用性降低 可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵” 内部教师看待问题容易受环境影响， 不易上升到新的高度 成本高 适 中小型企业，较深的专业理论方面问 已经处于成熟期的企业或一些需要 定期开展的培训项目 用 题或前沿的技术问题的培训项目
第七章 职业生涯管理 《人力资源管理》 PPT课件
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
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conduct the interviews
7-4
Outline of Chapter 7
How
to conduct an interview (emphasis)
Structure your interview Prepare for the interview Establish rapport Ask questions Close the interview Review the interview
7-24
How to Structure and Conduct Your Interview
Base questions on actual job duties Use knowledge, situational questions and objective criteria to evaluate Train interviewers Use same questions
Interview content(types of questions)
Administering the interview
Panel interviews Phone and video interviews Computerized interviews
Are interviews useful?
7-13
Samples of situational interview
Case I:在一个风雨交加的黑夜里，一位汽车司 机因自己所驾驶的汽车的一个轮胎爆裂而不得 不用汽车的备用轮胎更换，此时，因风大雨大， 司机不小心把固定轮胎的螺帽滚落到下水道里， 顿时这位司机就束手无策了。正当司机一筹莫 展之时，有一位智者走过来，在没有求助任何 机构的情况下，他告诉了司机一个方法：把其 他三个轮胎各卸下一个螺帽来固定备用轮胎。 司机因此能够把汽车安全开到目的地。
7-16
Samples of situational interview (Cont.)
Case II 某公司总经理出国考察出了车祸，必须 较长期住在国外治疗，在总经理出国期间负责行 使总经理职权的周某，恰在此时向领导递交了辞 呈，决定辞去副总经理的职务，离开公司另谋他 就。
Questions：
7-18
Puzzle Questions
“Mike and Todd have $21 between them. Mike has $20 more than Todd. How much money has mike, and how much money has Todd?”
$20.50 $0.50
7-27
Establish Rapport & Ask Questions
Put the interviewee at ease Begin interview with an ice breaker Be aware of the applicant’s status Follow your list of questions Ask for examples Mention you will contact references
7-7
Basic Types of Interviews
Selection interview’s three classifications are to be discussed fully in this chapter Appraisal interviews are given following performance appraisals and will be discussed later Exit interviews are performed when employees leave the company and will be discussed in later chapters
Computers, not people Specific questions Multiple-choice format Rapid-fire(急速的) sequence Requires concentration Helps reject unacceptable candidates Saves time
7-6
Interview
An interview is a procedure designed to obtain information from a person through oral responses to oral inquiries A selection interview is a selection procedure designed to predict future job performance on the basis of applicants’ oral responses to oral inquiries
7-14
Questions： 1．如果您是某公司的领导，你从这个故事中获得 了何种有益的启示？ 2．如果您是某公司的领导，你从这个故事中获得 了何种重要的教训？ 3．请谈一些人力资源管理方面的心得。
7-15
Analysis：
1、本面试题的背景是风雨交加的夜晚，司机遇到了困难。 2、本面试考官无须考生回答如何处理这个困难，面试题本 身告诉你处理困难的方法。 3、考生可以获得的启示是多方面的，有人力资源管理方面 的启示，如A、B角，轮岗问题等；有管理方面的启示， 如工作之前的准备，检查必须的资料、材料和零件等。 4、考官可根据考生的回答，与考生随机地展开讨论。 5、考官可从考生的回答中了解考生的工作经验和临场应变 能力等。
7-19
Interview Administration
How it’s administered
Personal
Unstructured sequential Structured sequentialLeabharlann Panel Mass
Computerized
7-20
Computerized Interviews
Source: Adapted from /jobs/dc/DCPr ograms/OProgramForms/PDFS/D CA/Interview%20CG-5527.pdf. Accessed May 9, 2007.
7-11
Content
Interview content
7-1
Chapter 7
Interviewing Candidates
7-2
Outline of Chapter 7
Basic features of interviews
Types of interviews Structured versus unstructured interviews
1、请你分析一下主持公司的副总辞职的原因。 2、如果你是这个公司的第三把手，你会采取什么态度。 3、如果你是该公司董事会的董事长，面对这种情况你会采 用何种决策？请把你的工作思路和工作流程表达出来。
7-17
Analysis：
1、副总经理辞职的原因可能有很多种，任何 一种的回答都可以被认为是有根据的。 2、本面试题能相当好地考察应聘者的工作经 验和人际关系的经验。 3、应聘者在该面试题中必须面临三个角色的 扮演。
7-21
Are Interviews Useful?
Interviews are a good predictor of performance now Interviews should be structured and situational Be careful what types of traits you try to assess
Situational Behavioral Job related Stress
7-12
Supplement: Design Skill of Situational Interview
必须有一定的情景或背景资料。 没有统一答案，给每一个应聘者留有充分的回答 问题的空间。 每一种答案都能表现应聘者某一方面的能力或特 征。 应聘者无须事先准备，均可从过去的知识和经验 中去获得自己的答案。 应能留给面试考官继续提问的线索。
Check out recruiter chat at this page
7-22
5 Steps in Interview Design
Job Analysis Rate the Job Duties Create Interview Questions Create Benchmark Answers Appoint Panel & Conduct Interviews
7-8
Selection
How it’s structured
Interviews
The content
How it’s administered
7-9
How Interviews Are Structured
Directive Nondirective
7-10
FIGURE 7–1 Officer Programs Applicant Interview Form
7-26
Prepare for the Interview
Do interview in a quiet room with no interruptions Review resume and make notes Know the duties of the job Focus questions on skills that are a must Don’t make snap judgments