第七章国际人力资源管理知识分享
国际人力资源策略管理课件
培训方式选择
选择合适的培训方式 ，如内部培训、外部 培训、在线培训等， 以满足不同员工的培 训需求。
培训效果评估
对培训效果进行评估 ，包括员工满意度、 知识技能提升等方面 ，以便持续改进培训 计划。
绩效管理
制定绩效标准
根据岗位职责和工作要求，制定 明确的绩效标准，为员工提供明 确的努力方向。
05
04
选拔标准
制定选拔标准，包括专业技能、沟通 能力、团队协作等方面，确保选拔出 的人才符合企业需求。
培训与发展
总结词
培训与发展是提升员 工能力、促进个人成 长的重要手段，有助 于提高企业的整体竞 争力。
培训需求分析
根据企业战略和员工 发展需求，进行培训 需求分析，确定培训 内容和目标。
培训计划制定
人才招聘与选拔是国际人力资源策略 管理的核心环节，旨在吸引和选拔具 备潜力的优秀人才。
面试流程
设计合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，以便全面了解候选人的能 力和潜力。
01
02
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定 招聘计划，明确招聘岗位、人数和要 求。
03
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等，以便高效地 吸引人才。
人力资源管理与国家发展
人力资源管理与国家发展是指人力资源管理应与国家发展 战略相契合，为国家发展提供有力的人才保障。
人力资源管理与国家发展相互促进，一方面国家发展为人 力资源管理提供良好的外部环境，另一方面人力资源管理 为国家发展提供人才支持。
03
国际人力资源策略的制定 与实施
人才招聘与选拔
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
《国际人力资源管理》课件
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理概述一、引言在当今全球化的背景下，国际人力资源管理成为各企业重要的战略发展方向。
随着国际经济的快速发展，企业在全球市场上的竞争愈加激烈，国际人力资源管理也面临着新的挑战和机遇。
二、国际人力资源管理的定义国际人力资源管理是指跨越国界、跨越文化和语言障碍，有效地管理企业全球范围内的人力资源。
它涉及到招聘、选择、培训、激励、福利等各个方面，旨在确保企业在全球市场上的竞争力和可持续发展。
三、国际人力资源管理的特点1.跨文化管理：跨国企业的员工来自不同的国家和文化背景，需要有效地处理文化差异，促进员工之间的沟通与合作。
2.法律法规：不同国家有不同的劳动法规和政策，国际人力资源管理需要遵守当地法律，确保企业的合规运营。
3.人才选拔：国际人才的选拔和培养是国际人力资源管理的核心内容，需要根据不同国家的市场需求和文化背景，量身定制人才发展计划。
4.全球薪酬与福利：国际人力资源管理需要考虑全球员工的薪酬和福利待遇，平衡全球员工的利益和企业的经济效益。
四、国际人力资源管理的重要性1.提升企业竞争力：国际人力资源管理能够有效地吸引和留住优秀的全球人才，提升企业在全球市场的竞争力。
2.促进员工发展：国际人力资源管理提供了更广阔的发展平台和机会，促进员工的职业发展和个人成长。
3.促进文化交流：跨文化的团队合作能够促进不同国家和地区之间的文化交流和融合，推动全球化进程。
五、国际人力资源管理的挑战1.文化差异：不同国家的文化差异可能导致沟通障碍和冲突，需要有效地处理和协调。
2.法律法规：不同国家的法律法规不同，国际人力资源管理需要遵守当地法律法规，确保合规经营。
3.人才竞争：全球范围内的人才竞争激烈，如何吸引和留住优秀人才是国际人力资源管理的重要挑战。
六、国际人力资源管理的发展趋势1.数字化转型：国际人力资源管理正在逐步实现数字化转型，通过人力资源信息系统、大数据分析等技术手段提升管理效率和精准度。
2.人工智能：人工智能技术的应用将进一步推动国际人力资源管理的发展，提高人力资源管理的智能化水平。
国际人力资源管理手册
国际人力资源管理手册第一章国际人力资源管理概述 (2)1.1 国际人力资源管理的定义与重要性 (2)1.1.1 国际人力资源管理的定义 (2)1.1.2 国际人力资源管理的重要性 (2)1.2 国际人力资源管理的发展趋势 (3)1.2.1 人力资源管理全球化 (3)1.2.2 人力资源管理信息化 (3)1.2.3 人力资源管理本土化 (3)1.2.4 人力资源管理战略化 (3)1.2.5 人力资源管理专业化 (3)第二章国际人力资源规划与战略 (3)2.1 国际人力资源规划的方法与步骤 (3)2.2 国际人力资源战略的制定与实施 (4)第三章国际人才招聘与选拔 (5)3.1 国际人才招聘的渠道与策略 (5)3.1.1 国际人才招聘的渠道 (5)3.1.2 国际人才招聘的策略 (5)3.2 国际人才选拔的标准与流程 (5)3.2.1 国际人才选拔的标准 (5)3.2.2 国际人才选拔的流程 (6)第四章国际员工培训与发展 (6)4.1 国际员工培训的需求分析 (6)4.2 国际员工培训的方法与评估 (7)4.2.1 国际员工培训方法 (7)4.2.2 国际员工培训评估 (7)第五章国际员工薪酬福利管理 (7)5.1 国际薪酬体系设计 (8)5.2 国际福利政策的制定与实施 (8)第六章国际员工劳动关系管理 (9)6.1 国际员工劳动关系的法律环境 (9)6.2 国际员工劳动争议的处理 (9)第七章国际员工绩效管理 (10)7.1 国际员工绩效评价体系 (10)7.2 国际员工绩效改进与激励 (11)第八章国际员工跨国调动与管理 (11)8.1 国际员工跨国调动的策略与程序 (12)8.1.1 跨国调动策略 (12)8.1.2 跨国调动程序 (12)8.2 国际员工跨国工作的适应与管理 (12)8.2.1 跨文化适应 (12)8.2.2 跨国工作管理 (13)第九章国际员工跨文化管理 (13)9.1 跨文化沟通的技巧与策略 (13)9.2 跨文化团队建设与管理 (14)第十章国际人力资源信息系统管理 (14)10.1 国际人力资源信息系统的构建与实施 (15)10.1.1 国际人力资源信息系统的概述 (15)10.1.2 国际人力资源信息系统的构建原则 (15)10.1.3 国际人力资源信息系统的实施步骤 (15)10.2 国际人力资源信息系统的维护与优化 (15)10.2.1 国际人力资源信息系统的维护 (15)10.2.2 国际人力资源信息系统的优化 (15)第十一章国际人力资源政策法规与合规 (16)11.1 国际人力资源政策法规的制定与实施 (16)11.2 国际人力资源合规管理与风险防范 (16)第十二章国际人力资源管理创新与未来发展 (17)12.1 国际人力资源管理创新的趋势与挑战 (17)12.2 国际人力资源管理未来发展的方向与策略 (18)第一章国际人力资源管理概述1.1 国际人力资源管理的定义与重要性1.1.1 国际人力资源管理的定义国际人力资源管理（International Human Resource Management，简称IHRM）是指在全球化背景下，跨国企业或国际组织为实现其战略目标，对人力资源进行有效规划、配置、开发、评价和激励的过程。
国际人力资源策略管理PPT培训课件
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。
国际人力资源管理(1)
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
管理课件
5
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
管理课件
15
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
管理课件
16
全球中心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
管理课件
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强调工作和个人变量， 开始进行高度严格的培训
低
否 候选人是否
愿意？ 是
强调工作变量，开始低等到 中等严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不 合适该职位
强调工作变量，开始中等到 高等严格程度的培训
外派失败的原因
配偶或家庭不能适应当地文化或环境
外
外派人员不能适应当地文化或环境
需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变
化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理 模式等）
（三）影响国内与国际人力资源管理差
异的因素
MNC(跨国公司)涉足的主要产业
B
文化环境 A
国内和国际 人力资源管 理职能活动
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
价值观和规范：价值观是关于 好恶、对错等的看法；规范是 行为准则，是价值观的反映；
基本假设：关于“生存”的看 法，处理人与人、人与自然之 间的关系。
价值观 和规范
基本 假设
外显文化
（一）国际人力资源管理概念
——处在人力资源活动、员工类型和企业经营 所在国类型这三个维度之中的互动组合
跨文化视角
强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观 点
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
第七章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理概述
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
国际人力资源管理的发展背景
国际经营实践的需要
国际经营 环境与全 球竞争优 势
国际人力 资源管理 的促进因 素
跨文化与战略性国际人力资源管理
国际人力资源管理的两大视角
（一）国际人力资源管理概念
三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，
分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理
（二）国际人力资源管理的特点
更多的人力资源活动
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
通讯和协调
员工管理
民族中心法
通过母国的 总公司
从总公司到 当地的子公 司
母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球中心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
地区中心法
定义
人员在某一特定地理区域内流动
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
Text
选择决策
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
Text
能否东道国 员工担任吗？
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是 招聘当地员工，
进行技术、管理培训
外派员工选择程序
东道国工作 与当地社会交往密切如Leabharlann ？高否 候选人是否
愿意？ 是 小
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
（二）外派人员选择标准
C
运作与员工 的复杂性
对母国市场的 E
依赖程度
D 高层管理者
的态度
（四）国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
招聘与筛选 绩效管理
二、国际招聘与甄选
（一）跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
人员招聘来源优缺点比较
使用 母国人员
• 优点：免除语言等障 碍；减少招聘成本；增 加管理连续性；提高士 气，政府鼓励等 • 缺点：总部的控制和 协调受阻；限制母国人 员获得国际经验的机会； 所在国人员在子公司以 外的职业生涯发展受阻 等
民族中心法
定义
跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任
优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
派
失
外派人员选择不当
败
的
外派人员缺乏动机
原
因
外派人员不A能dd胜y任our text
提前归国
外派人员培训——跨文化培训
1
目的
• 减轻外派人员的 文化冲击 • 促进外派人员的 国外工作能力
2
培训内容
• 文化敏感性训练 • 语言学习 • 跨文化沟通 • 冲突管理 • 地区情境模拟
3
培训方法
• 文化简介：东道国风 俗、传统、日常行为方 式 • 地方简介：东道国历 史、地理、经济、政治 等 • 角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景 • 现场体验：提供短期 出国工作机会
外派人员培训——跨文化调整
蜜月期
使用 他国人员
使用 所在国人员
• 优点：组织可以控制和 协调；为有前途的经理人 员提供获取国际经验的锻 炼；确保子公司遵守公司 目标政策等 • 缺点：所在国人员提升 机会有限；适应时间较长； 薪酬不一致等
• 优点：比母国人员更了 解子公司；工资和福利 要求比母国人员低等 • 缺点：调任必须考虑民 族仇恨等；所在国政府 核能反对；可能在任职 结束后不愿回自己国家 等
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性