绩效管理-赫尔曼·阿吉斯
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。
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13．萧鸣政．工作分析的方法与技术（第3版)［M］．北京：中国人民大学出版社,2010。
14．赵永乐，李海东,张新岭等．人力资源战略与规划[M］．北京：电子工业出版社，2010。
15．许玉林．组织设计与管理(第2版)EM]．上海：复旦大学出版社，2010。
16．郭威．新组织设计EM3。
北京：经济管理出版社，2011。
17．赵曙明．人力资源战略与规划（第3版）[M]．北京：中国人民大学出版社,2012。
18．安鸿章．工作岗位研究原理与应用（第3版)［M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2012。
19．马国辉，张燕娣．工作分析与应用(第2版）[M］．上海：华东理工大学出版社，2012。
20．毛文静，唐丽颖．组织设计EM3．杭州：浙江大学出版社，2012.21．王建民．战略人力资源管理学(第2版）[M］．北京：北京大学出版社，2013。
1-绩效管理读书笔记
《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。
一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。
一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。
由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。
绩效管理是一个持续的过程，①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。
如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。
绩效管理理论方法与案例教案
课题：第一章概论第一节绩效课时：2 周次：授课日期：授课地点：授课方式及手段：讲授、讨论教学目标：了解绩效的内涵及其主要影响因素教学重难点：关于个人绩效的不同观点划分、及不同层次、不同领域、不同阶段下的绩效内容影响绩效的四大因素之间的关系教学过程与内容：新课导入——导引案例：英国电信环球服务公司的绩效管理体系1．英国电信环球服务公司的绩效管理体系都包括哪些内容？2．英国电信环球服务公司采取了哪些行动推广绩效管理体系？第一节绩效一、绩效的内涵1．绩效一词来源于英文单词performance，其一般意义是指工作的效果和效率。
2．对绩效概念的探索起源于对员工绩效的界定上。
3．准确理解个人绩效的内涵还需要了解工作态度、工作能力与工作结果的关系。
图1-1 工作态度、工作能力与工作结果的关系4．本书认为绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
（1）绩效必须与组织战略的要求保持一致（2）第二，绩效是有层次的图1-2绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果案例1-1职场新人的绩效变化小王是名牌大学毕业生，毕业后进入某单位工作。
由于种种原因，该单位很久没有招聘新人，小王的同事们基本比小王要年长很多。
刚刚参加工作的小王认为自己要好好打拼，努力工作，经营好自己的事业。
于是，小王虚心向前辈学习，积极主动参与各项工作，经常自发加班，一个人能完成几个人的工作量。
领导看了非常满意。
渐渐地，小王发现单位在为员工升职加薪时首先考虑的是资历，其次才是工作业绩，加上同事们劝小王“注意身体，不要太拼”，因此小王的绩效呈现出下滑趋势。
领导对此表示不解，打算找小王了解情况。
想一想：是什么影响了小王的工作绩效？在现实生活中，影响绩效的因素有哪些？请结合具体事例进行说明。
绩效管理——赫尔曼·阿吉斯
绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。
最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
绩效管理课程教学大纲
《绩效管理》课程教学大纲一、基本信息编写依据：2018版本科人才培养方案课程名称（中英文）：绩效管理Performance Management课程编号：105212206学时学分：64/4理论学时与实践学时分配：54：10课程类别：专业课程课程性质：必修适用专业：商学院人力资源管理专业开设学期：第5学期先修课程：《人力资源管理》、《职位分析与设计》、《素质测评技术与方法》、《招聘与录用》、《薪酬管理》开课单位：商学院二、课程教学目标本课程是针对人力资源管理专业学生开设的一门专业核心课，其目的在于让学生从我国人力资源管理的实践出发，结合绩效管理的一般理论，揭示绩效管理的性质、特征、考核技术与方法，探讨如何有效地对员工进行绩效考核和激励。
通过本课程的学习，希望学生能够系统地把握绩效管理的基本流程；能进行绩效管理的基本方法和技能的操作；能运用本课程基本知识和原理开展绩效管理工作。
三、课程教学要求本门课程对于教师“教”的要求：（1）提前做好教学资料的准备，利用蓝墨云平台上传预习与复习资料，并提醒学生及时查看；（2）做好课堂控制，包括课程进度控制、教学秩序控制、教学效果控制等方面，提高课堂教学水平和质量；（3）落实课程内容的检查，包括采用随堂提问、课堂测验、课后作业等方式，尽力兼顾所有学生；（4）倾听学生的反馈，根据学生的合理建议，适当改进教学方法、调整教学内容等，保证学生的学习效果；（5）提高学生对理论知识的系统性认知，保证学生在掌握系统性理论知识的基础上，通过实训项目设计巩固学习效果。
本门课程对于学生“学”的要求：（1）端正学习态度，正确认识本门课程在人力资源管理中的重要地位；（2）及时查看蓝墨云平台所发布的资源，做好每次课程的预习与复习；（3）积极配合老师维护课堂秩序，及时完成课后作业，有疑问随时通过多种渠道与老师沟通；（4）形成学习型小组，在个人执行的基础上提高团队合作能力。
四、教学内容及学时分配第一单元绩效管理概述【单元教学目标】1.理解绩效的实质和表现形式2.掌握绩效的影响因素、绩效的多维度内容3.理解绩效管理在人力资源管理中的地位4.熟悉绩效管理的基本流程5.明确绩效管理各主体的职责【单元教学要求】在本单元教学过程中，教师提前在蓝墨云平台发布教学参考资源，布置课堂讨论题目；主要采用案例分析、头脑风暴、视频分享等方式，强化学生正确理解绩效的内涵，区分绩效考核与绩效管理，对绩效管理的重要性全新认识。
绩效如何与薪酬有效结合
B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务， 少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可 以将此任务作为部门的绩效指标进行考核， 等任务结束后更换指标
岗位职责/客户需求提炼
进一步理解 —？
时间
数量
质量
成本
评价
进一步理解 —（示例）…
绩效评价主体的确定…
上级评价
评估委员会
内外顾客评价
员工自评
同事评价
小组评价
下级评价
但绩效考核人只有1个…
各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任
绩效考核的流程…
有了绩效得分后，如何将绩效得分转化为绩效等级 ？
>90 80~90 60~80 <60
优秀
良好
合格
差
40%
A：非强制比例分
30%
布
20%
10%
B：强制比例分布
优秀
良好
合格 基本合 不合格 格
绩效考核结果分布
原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
如何设计绩效调整系数？
在具体的评分过程中，可能会出现考核者由于自身的偏好而 导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求 不同，也会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们 需要对考核结果做统一的标准化处理。
变扣分为加分，改变传统扣分形式，让 大家喜欢绩效，每多做一点就加分！ （案例参考）
目录
1 绩效落地与薪酬的关系 2 薪酬发放依据 3 绩效与薪酬有效结合 4 互动交流
付薪 的依据是什么（3P）
《绩效管理》(专升本)试题含答案
《绩效管理》试题含答案一、单选题（共70题，每题1分，共70分）1、()是对组织战略目标起到增值作用的重要工作或任务,其目的是确保各层级的绩效计划均紧扣当前的工作重心。
A、绩效目标B、绩效标准C、绩效方案D、工作要项正确答案：D2、对于某企业的生产总监和销售总监,关键绩效指标权重的设置应是( )A、销售总监的服务指标权重更大B、销售总监的财务指标权重更大C、销售总监的经营指标权重更大D、生产总监的财务指标权重更大正确答案：B3、()对于在一线工作的员工特别有帮助,这些员工在提供产品或服务时需要取得连续性的、可预见的结果。
A、参与型辅导B、指示型辅导C、学习型辅导D、教学型辅导正确答案：D4、()是用来衡量绩效目标达成的标尺,即用来判断绩效目标的实现程度。
A、绩效方案B、绩效标准C、绩效指标D、绩效协议正确答案：C5、()关注的是超过一年的绩效周期内员工的绩效,并对这个长期的绩效进行考核和奖励。
A、收益分享计划B、班组激励计划C、长期激励计划D、中期激励计划正确答案：C6、()通过参与制订绩效计划,强化对所制订的计划的认同感,从而实现更高的投入水平;还可以通过绩效计划的互动过程,了解组织内的绩效信息的沟通渠道。
A、人力资源管理专业人员B、直线管理者C、高层管理者D、员工正确答案：D7、绩效计划是一个()的过程。
A、单向沟通B、自我沟通C、内向沟通D、双向沟通正确答案：D8、当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时,应当适时()A、实施面谈B、开始面谈C、结束面谈D、准备开场白正确答案：C9、以下关于绩效计划的关键点,说法错误的是()A、绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致B、绩效监控是绩效管理的核心环节C、在通常情况人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大D、关于绩效管理的五项关键决策都要服务于企业战略目标的实现正确答案：B10、绩效计划的核心是()A、实现员工绩效计划和部门绩效计划向高层管理者绩效计划的妥协B、确保各个部门和工作团队中每个职位上员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致C、确保管理者和员工之间的充分沟通D、解决好“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题正确答案：B11、()指的是员工在一套严格、明确的绩效标准的基础上主动将自己的行为与标准进行比对,发现并解决问题的过程。
人力资源管理译丛：绩效管理
《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。
第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。
第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。
第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。
第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。
∙·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！） >>∙·谢谢你离开我（张小娴最新散文） >>内容简介《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。
所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。
·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。
·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。
·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。
·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。
作者简介赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。
曾担任美国管理学会研究方法分会会长。
他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。
他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。
目录Ⅰ篇绩效管理的战略性及总体考虑1章绩效管理与薪酬体系绩效管理的定义绩效管理对组织的贡献糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害薪酬体系的定义绩效管理体系的目的和作用理想的绩效管理体系具备的特征绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合本章要点总结2章绩效管理过程前提条件绩效计划绩效执行绩效反馈绩效计划的更新和重新签订本章要点总结3章绩效管理与战略规划战略规划的定义和目的将绩效管理与战略规划连接的过程获得支持本章要点总结Ⅱ篇绩效管理体系的实施4章绩效的界定及其衡量方法选择界定绩效绩效的决定因素绩效维度衡量绩效的方法本章要点总结5章结果和行为的衡量衡量结果衡量行为本章要点总结6章绩效信息的收集绩效评价表格绩效评价表格的特征确定总的绩效评价等级绩效评价周期和绩效会议的次数应该由谁来提供绩效信息评价者动机模型通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲本章要点总结7章绩效管理体系的实施准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试沟通计划申诉程序为获得必要的技能而开设的培训课程试点测试持续监控和评价本章要点总结Ⅲ篇员工开发8章绩效管理与员工开发个人开发计划直接上级所扮演的角色360度反馈体系本章要点总结9章绩效管理技能绩效辅导风格绩效辅导流程绩效评价面谈本章要点总结Ⅳ篇薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理10章薪酬体系与法律问题传统薪资计划与绩效薪资计划引入绩效薪资计划的原因与绩效薪资计划有关的各种可能问题选择一套绩效薪资计划将薪资放在一定的背景下薪资结构绩效管理与法律影响绩效管理的一些法律原则影响绩效管理的法律本章要点总结11章管理团队绩效团队的定义及其重要性团队的类型及其对绩效管理的启示团队绩效管理的目的及其面临的挑战将团队绩效纳入绩效管理体系奖励团队绩效本章要点总结·收起全部<<精彩书摘2章绩效管理过程从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。
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第一章绩效管理与薪酬体系
一、绩效管理的定义
1、绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
这一定义包含两方面重要含义：
⏹持续性过程：绩效管理是持续性的。
它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、
接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
⏹与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标
是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。
因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。
绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。
因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、绩效管理对组织的贡献
1、强化完成工作的动力；
2、增强员工的自尊心；
3、使管理者对下属有更深入的了解；
4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；
5、强化员工的自我认知和自我开发；
6、使管理活动更加公平和适宜；
7、使组织目标更加清晰；
8、使员工更加胜任；
9、使组织能更好地免受法律诉讼；
10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；
11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；
12、使组织变革更加容易推动。
三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、增加人员流动率；
2、使用错误的或者带有误导性的信息；
3、损伤员工的自尊心；
4、浪费时间和金钱；
5、损害人际关系；
6、削弱完成工作任务的动力；
7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；
8、增加遭遇诉讼的风险；
9、对管理层资源产生不合理的需求；
10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；
11、产生偏见；
12、绩效评价等级体系不清晰。
四、薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部
分。
1、基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。
基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。
因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。
不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、短期奖励
与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。
不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期（如季度或年度）内的评价结果来计发的临时性薪资调整。
因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。
相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。
4、长期奖励
短期奖励通常试图在短期（如季度或年度）通过现金奖励或者特别奖赏（如给予两天的额外带薪假期）的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。
典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。
长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。
有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、补贴
在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、关系报酬
关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会（其中包括友谊和爱情）。
五、绩效管理体系的目的和作用
1、战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标；
2、管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；
3、信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；
4、开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导；
5、维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息；
6、档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息（如甄选测试开发工具、管理决策等）。
【①完善管理职能，监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况；②促成量化管理，使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证；③促成组织内部沟通、监控机制的形成；
④避免不必要的资源浪费。
】
六、理想的绩效管理体系具备的特征
1、战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
⏹所有的员工都要接受评价；
⏹绩效评价涵盖整个绩效审查周期；
⏹所有的主要工作职责都要接受评价；
⏹无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。
3、实用性
⏹可用性强；
⏹容易使用；
⏹利用其进行决策的人接受这套体系；
⏹这套体系的收益大于成本。
4、有意义性
⏹每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的；
⏹只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价；
⏹绩效评价定期举行并且时机恰当；
⏹这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发；
⏹绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、明确具体性
⏹这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他
们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、绩效辨别性
⏹这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同
绩效水平的员工。
⏹绩效衡量指标是一致的；
⏹绩效衡量指标是没有偏差的。
8、有效性
⏹在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容；
⏹绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容；
⏹绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、可接受性和公平性
⏹员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）；
⏹员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）。
10、参与性
⏹在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息；
⏹员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、开放性
⏹经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈；
⏹绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向
过程；
⏹绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工；
⏹绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、可纠正性
⏹绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决
定提出质疑。
13、标准化
⏹绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、伦理化
⏹管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶；
⏹员工的隐私应当得到尊重。
七、绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合
绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者：
1、绩效管理为确定员工的开发需求提供信息；
2、绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息；
3、绩效管理为薪酬管理提供信息。
第二章绩效管理的过程
第三章绩效管理与战略规划。