吉林省自学考试案例

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理考生姓名：考核号： S116 准考证号： 010********* 考核老师：案例三 TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？我认为TCL公司项目成本控制的关键是产品成本控制。

该项目应以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点。

研发成本的控制是有效的，因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以达到降低成本的目的。

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项目交付收尾的整个过程中所有的费用支出。

项目成本一般包括：项目决策成本、招标费用、勘察设计成本、项目施工成本决策是项目形成的第一个阶段，对项目建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响。

为对项目进行科学决策，在决策阶段要进行翔实的市场调查，掌握资料，进行可行性研究。

完成这些工作所耗用的资金，构成项目的决策成本。

而投资者不管是自行招标或委托招标都需一笔费用开支，这就是招标费用。

根据可行性研究报告进行勘察；根据勘察资料和可行性研究报告进行设计，这些工作耗用的费用总和构成勘察设计成本。

在项目实施过程中，为完成项目所耗用的各项费用总和。

包括项目生产过程中所耗费的生产资料转移的价值和活劳动耗费所创造的价值中以工资和附加费的形式分配给劳动者的个人消费金。

具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费。

这些都会产生直接成本与间接成本。

这些成本影响项目的成本。

项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，虽然决策质量、勘察设计结果都将直接影响施工成本，但在正确的决策和勘察设计条件下，在项目总成本中，施工成本一般占总成本的90％以上。

因此，项目成本管理，在这种意义上讲实际上是施工成本的管理。

项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。

项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制)，项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。

项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。

而研发成本正是该项目的关键。

很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本高于市场价格。

很多人在成本控制方面只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

忽略了研发成本。

实际上产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本在其设计成功后就已经基本成弄，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度中能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。

产品成本的80%是约束成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。

一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

即：目标价格-目标利润=目标成本研发成本必须小于目标成本。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质、及市场竞争力。

一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，就应以目标价格扣除目标利润得出目标成本。

目标成本就是该项目在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的高度指明了方向和提供了衡量的标准。

在产品和工序的设计阶段，应使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

问题2：TCL公司如何从全局出发来考虑项目成本的控制。

TCL公司在整个项目的研发（设计）过程中从消费者的需求开始，来开发消费者需求功能下的产品，进而来控制成本。

TCL公司在研发过程中一直遵循以下三个原则：（1）以目标成本作为衡量的原则通过目标成本的计算有利于将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，他们采用了目标成本作为衡量标准。

目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。

（2）不以提高市场价格增加产品成本的功能。

顾客购买产品是最关心的是“性能价格比”。

任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。

虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。

因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。

因此TCL在产品设计过程中剔除那些不能提高市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。

（3）从全方位来考虑成本的下降与控制。

作为一个新开发的项目，TCL公司组织相关门人员进行参与，这样有利于所有相关人员集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。

下是有了所有相关人员的参与，基本上杜绝了为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。

在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发考虑成本的控制问题。

问题3请简述项目成本控制的目的和作用？项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。

项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。

项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。

(1)人工费控制主要从用工数量方面进行控制。

通过改善劳动组织、减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按定比例(一般为5%-10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

(2)材料成本控制主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等力面的工作，减少各个环节的损耗；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源包括材料用量控制和材料价格控制两力面。

材料用量的控制包括：改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

材料价格控制包括：买价控制。

通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制。

合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输力法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

(3)机械费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

(4)管理费用控制项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。

选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

正是通过上述几点有关项目成本控制，有助于提高项目的成本管理水平；有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本；有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。

案例四三峡工程的进度管理问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？通常业主在工程进度控制上要比建立工宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。

这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。

为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？（1）：项目进度基准计划决定着项目的关键路线、网络图、里程碑等技术模型的建立和实行。

因此，进行项目进度基准计划修改时必须慎重。

很多公司对项目进行评价时，会用到SV和CV等标准；而这些标准都是以项目进度基准计划为标准的，例如SV=BCWP-BCWS;CV=BCWP-ACWP。

其中BCWP就是有项目进度基准计划得来的。

（2）：因为项目基准计划已经确定是不变的。

是项目在最初启动时定出的计划。

也是初始拟定的计划。

在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等资源调配等问题就会随之产生。

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？（1）：从三峡工程的时间管理中我认识到了，时间管理工作开始前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。

如果只图节省时间把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。

（2）：对时间合理的“分解”1.项目活动的定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该能够保证完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。

2.活动安排在场品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依恋关系、工作顺序。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的时间及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

3.活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

估算的工期应该现实、有效并能保证质量。

项目工期估算完成后，可以到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单一般来说，工期估算可以采取一下几种方式：1）专家评审形式 2）模拟估算 3）定量型的基础工期4.安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，已是一个反复确认的过程。