卡特彼勒：机械制造巨头的服务转型
卡特彼勒再制造产业的中国进行时
种革命。 究竟什 么是再制造 ７ 它会给 用户带来 多少价值 ？ 李征 宇总经理 阐述了再制造 的三个特点 ： 一是它是 一种商业模 式 可 以变 废 为宝 ， 用先 进技 术使 旧件 ” ห้องสมุดไป่ตู้利 用； 利 二 二是再 制造不 等于 修复 或者二手 货 制造 品在质 量和 性能 上是和 再 新 品完 全一样 的 三是 再制造 过程 一定 失去 旧件原 有产 品标
障社会 民生及可持续发展 、 力争ＧＤ 增长７ ７ ％。 Ｐ ％～ ． 为实现上 ５
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卡 特 彼勒 的修 复能 力可 以再 利用 旧件 ￣６ ％－７ ％的零件 。 ０ －０ 李征 宇介 绍道 ： 再 制造 产品大 致经过 这样 的流程： 拆解一清
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制造业服务化案例
案例目录1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 (2)2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 (2)3 IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型 (3)4 长安民生物流 (3)5陕鼓---现代制造服务业的一个典型案例 (3)6卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 (4)7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 (5)8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 (5)9 米其林：拓展汽车后市场服务 (6)10 ICT转型：制造业服务化 (6)11.苹果：让精英制造体验 (7)12. 服务，不仅仅是“售后服务” (8)13. 深圳新合程：装备制造业物流案例 (8)14 诺基亚的服务化之路 (9)15 TNT惠普物流服务案例 (9)16 海尔服务化转型 (10)17 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 (12)18 装备制造业的服务化转型 (12)19 昆山轴承老企业实现转型升级 (13)20 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 (13)21 制造型企业如何卖服务？ (13)22 利丰集团的供应链管理 (14)22 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 (14)1 罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
厂商系融资租赁公司特色化发展路径浅析
经营管理厂商系融资租赁公司特色化发展路径浅析梁雪文邓涛涛（山重敵资租赁有限公司，北京100052）摘要：本文系统回顾了国内融资租赁行业发展历史概况，全面梳理了厂商系融资租赁公司的竞争优势，并基于当前的宏观经营环境和管理实战经验，建设性地提出厂商系融资租赁公司的特色化发展路径。
关键词：融资租赁；厂商系融资租赁公司；发展路径中图分类号:F832.49文献识别码：A文章编号：2096—3157（2020）20—0072—03一、国内融资租赁行业发展情况概述1.融资租赁行业五大发展阶段中国融资租赁行业发展至今已有近40年时间，目前已成为全球第二大融资租赁市场,在此期间国内融资租赁行业经历了快速起步、问题暴露、调整恢复、高速增长、规范发展五大阶段。
一是快速起步阶段。
改革开放之初，为加快国外先进技术设备引进，融资租赁在国内应运而生，中国东方租赁有限公司、中国租赁有限公司等第一批租赁企业于1981年先后成立，标志着融资租赁业态在国内土壤扎根，并取得了近7年的快速发展。
二是问题暴露阶段。
由于行业配套法律、制度等不健全，法律对于融资租赁物权、债权的界定以及融资租赁的性质不明朗，大规模履约风险开始积聚爆发，出租人通过诉讼渠道追偿债权屡遭败诉,许多融资租赁公司业务停滞甚至破产清算，几乎造成整个行业的覆灭，这一阶段持续至20世纪末。
三是调整恢复阶段。
经过前一阶段业内风险和问题的充分暴露,融资租赁行业有关法律框架、制度体系等基础建设得以逐步完善，自1999年10月起实施的《合同法》对融资租赁合同给予了明确认定，《企业会计准则第21号一租赁》对租赁的确认、计量和相关信息列报进行了全面规范，监管部门对金融租赁、内资租赁、外资租赁三类企业的监督管理办法也陆续出台，融资租赁行业四大支柱在这一时期逐渐成型。
四是高速增长阶段。
自2007年金融租赁公司设立条件放宽、新一轮简政放权实施以来，因国内经济结构调整和产业升级需要，国家对融资租赁行业的政策支持力度不断加大，市场活跃度大幅提升,行业发展迅猛，融资租赁企业数量由2008年的142家增至2018年的11777家,复合增长率高达56%。
案例：美国4家著名制造企业转型
美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。
一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。
上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。
Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。
首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。
将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。
通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。
到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。
Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。
1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。
卡特皮勒公司简介
[编辑本段]美国卡特彼勒公司美国卡特彼勒公司（Caterpillar，履带拖拉机公司）美国卡特彼勒公司官方网站:/ 英文美国卡特彼勒公司中文网站:/ 中文[编辑本段]美国卡特彼勒公司简介美国卡特彼勒公司(NYSE: CAT）成立于1925年，卡特彼勒公司总部位于美国伊利诺州。
是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。
80几年以来，卡特彼勒公司一直致力于全球的基础设施建设，并与全球代理商紧密合作，在各大洲积极推进持续变革。
卡特彼勒2005 年销售和收入达到363.4亿美元，是建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的技术领导者和全球领先制造商。
2005 年的销售和收入达363.4 亿美元，比2004 年增加了60.3 亿美元（提高了20％）。
该增长源自37.2 亿美元的销售增加额、18.27 亿美元的价格变现增加额、3.63 亿美元金融产品收入增加额。
大约有一半的销售额产生于美国境外的客户，这使得卡特彼勒得以保持全球供应商和美国主要出口商的稳固地位。
6 Sigma管理6 Sigma 的长期成果将在我们培养的未来领导精英中得以体现。
作为行业领导者，我们将面临日益复杂的问题，而这些领导精英将时刻准备着去解决这些问题。
如今，已有30,000 多员工参与到 6 Sigma 中，并正在为塑造卡特彼勒的明天贡献自己的力量。
Caterpillar代理商网络卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。
公司所有的销售代理几乎都是独立的当地公司。
许多代理商与客户保持了至少横跨两代人的业务关系。
卡特彼勒的代理商遍布200 多个国家，为客户提供设备、服务和金融业务。
此外还通过全球1500 多个网点提供租赁服务。
Caterpillar公司治理卡特彼勒一向以诚信为本，这是公司的基本传统，也是我们最可宝贵的财产之一。
卡特彼勒数字化转型案例及其对工业互联网的启示
卡特彼勒作为全球工程机械行业的领先企业，其数字化战略的推行从上世纪90年代中期使用Telematics 连接出厂设备开始，就一直没有停下脚步。
20多年之后的今天，市场上连接的卡特彼勒设备数量已经达到了56万台。
无疑，卡特彼勒是全球工程机械领域里实践工业互联网的鼻祖。
卡特彼勒的数字化战略是“以客户为中心（Customer Centric）”，它的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。
这两句话看起来十分常见，但卡特彼勒用坚实的脚步，一步一步地按计划践行，取得了扎实的效果。
数字化转型的第一步：面向客户的CAT Connect卡特彼勒数字化转型的第一步，正是遵循“以客户为中心”的客户优先战略，建立了CAT Connect（官方翻译为“卡特智能”）系统。
它通过在出厂设备上安装传感器，采集设备数据，智能地运用各种技术与服务来监控、管理和加强设备的运行状况，从而让客户更好更深入地控制现场作业，提高生产效率、降低成本、增强安全性，实现更加绿色和可持续性的业务。
CAT Connect 不是一个封闭的系统，它甚至可以连接和管理其他厂家的工程机械设备。
举例来说，卡特彼勒在北美的一个客户，拥有大约一万台设备，其中只有三分之一来自卡特彼勒。
这家客户希望由一家企业将所有的设备连接起来，用一个屏幕来管理它们的使用情况。
卡特彼勒通过自己的硬件，使用了其他设备厂家的API，加上自己的Telematics 技术，在一年之内，实现了客户的目标，将设备的整体使用率提高了15%。
卡特彼勒数字化转型案例及其对工业互联网的启示卡特彼勒的数字化愿景是“从数字获取洞察，由洞察驱动行动”。
对于这种规模体量的客户来说，这是一个非常显著的管理提升。
从2017年开始，卡特彼勒开始使用AT&T 的物联网4G 服务，将CAT Connect 这套服务推广到155个国家。
它可以给卡特彼勒、经销商和客户提供近乎实时的关于设备在工作现场的性能信息。
改革开放三十年的问题与前瞻
改革开放三十年的问题与前瞻上一讲《三十年改革开放的历史进程和伟大成就》，帮助大家回顾了过去三十年的历史，增强了对中国特色社会主义的认识，对改革开放的认识。
然而，无容质疑的是，三十年改革开放，成就与问题是相随相伴的，回顾成就固然可喜，直面问题则更为可贵，因为揭示问题可以使我们对工作做出科学的前瞻，可以在新的时代条件下，面向未来，把改革开放推向更高层次。
那么，三十年改革开放还存在哪些问题呢？我们将如何来解决这些问题呢？一、三十年改革开放中出现的问题马克思主义哲学告诉我们，事物总是一分为二的。
三十年的改革开放也不例外，我们在取得巨大成就的同时，也随之出现了不少的问题。
这些问题主要体现在政治、经济、文化及社会建设四个方面。
(一) 政治建设的问题尽管过去三十年来我国民主政治建设取得了明显的进步，然而，仍存在着以下方面的问题：如民主制度还不够健全，人民在社会主义市场经济条件下当家作主管理国家和社会事务、管理经济和文化事业的权利在某些方面还没有得到充分实现；有法不依、执法不严、违法不究的现象；权力运行制约和监督的有效机制有待完善；全社会的民主观念和法律意识有待进一步提高；公民有序的政治参与尚需扩大等等问题。
1.公民民主政治权利问题●保障公民权利的制度不健全。
问题主要集中在人民代表大会制度建设上。
一是人民代表的产生问题。
县以下人大代表选举中，由于选民的民主意识不强和组织不力等原因，往往流于形式，对人民代表大会制度应有价值和作用造成了直接冲击。
二是选民对人大代表的监督较弱。
三是人大代表构成不合理，领导干部太多，农民代表数额偏低，人大代表作用发挥较差。
四是由于户籍制度的限制，城市外来务工人员不能通过选举来维护自己在务工城市的利益问题等。
●公民民主权利的实现渠道不畅通。
如人大代表、政协委员不能真正起到联系群众的作用；信访制度不健全；社团组织存在结构性障碍等等。
●公民的政治参与意识不强，政治参与不足。
主要表现:为参与的主动性和自觉性较低,参与的理性化较低等；政治参与深度不够。
大国重器第六集观后感
大国重器第六集观后感从浩瀚的宇宙，到蔚蓝的海洋、再到广袤的大地，从传统的制造领域，到世界潮流最前沿，中国装备制造已经今非昔比。
全球第一的制造总量，令世界瞩目。
未来10年，完整的高端装备制造产业体系将会建立，基本掌握高端关键核心技术，产业竞争力进入世界先进行列。
今天的中国，正在用自己的方式，努力缩短着从制造大国到制造强国的距离。
大国重器第六集观后感装核心技术是王道。
实现技术突破，才有讨价还价的资格，才能勇敢地对老外说不。
从百万吨乙烯工程到高端数控机床，再到工程机械的全面超越，国际垄断被一一冲破。
2017年，沈鼓集团自主研制的我国首台百万吨乙烯装置的心脏———裂解气压缩机组试车成功。
这标志着国家重大化工项目的核心主机从此实现自主独立制造，进口产品的价格被迫下降一半，价格的国家砝码越来越重。
大连光洋集团承担了国家的重大专项研制任务，走上了自我研制高端精密数控机床的艰难历程，打破了国外对精密机床出口中国的控制。
目前，其面积12000余平方米的“地下工厂”已经封顶，成功离他们越来越近。
与美国卡特彼勒同台较量，徐工集团实现了。
从50吨到1200吨全地面起重机，再到3600吨履带式起重机，徐工在不断超越。
不久前，徐工收购了德国的一家生产活塞的企业，三年后，受制于日本人的活塞产品将实现自给，这将使工程机械上的部分核心部件掌握在自己手中。
国际竞争力的砝码将徐工高高托起。
大国重器第六集观后感一个古老的传统农业文明大国正在完成工业化的进程。
这里是中国最大的低压电器制造企业，一家民营企业，长长的车道连接着不同的工作车间，每个车间至少有400名工人。
工人们正在制造的是一种小型断路器，它能确保用电出现故障时电源会自动切断，在过去这项功能由一条保险丝来完成。
这是一种劳动密集型的产品，即使今天，世界上也还没有一台机器能够完成这项工作。
眼前的场景很容易让人想到上世纪的80年代，那时的中国，工业落后的只剩下廉价的劳动力和尚未开发的市场，曾有人说，假如中国在当时就明白中国和世界的差距，那么它们是否还有追赶的勇气。
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2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。
自成立以来，卡特彼勒凭借其在机械制造方面的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和工业行业中的标杆。
那么，在全球经济形势尚不明朗的背景下，卡特彼勒逆势加码中国市场究竟有着什么样的战略考虑？又将面临怎样的战略转型？卡特彼勒的前身是霍尔特机械制造公司（Holt Manufacturing Co.）和贝斯特拖拉机公司（Best Tractor Co.），两个公司均在19世纪末开始生产“蒸汽牵引机”，用于牵引大型联合收割机。
1949年“卡特彼勒”被首次作为商标使用，并于1952年获得注册，从此便成为卡特彼勒机器商业外观的组成部分之一，总部设在美国伊利诺斯州皮奥里亚市（PEORIA，ILLINOIS）。
如今，卡特彼勒公司已经发展成为一家业务涉及建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的全球领先企业，同时也是一家集融资服务、再制造服务和物流服务为一体的综合服务供应商。
2008年，卡特彼勒实现全球销售收入513.24亿美元，其中约30%的营业收入来自美国本土市场，约65%的营业收入来自非北美地区，拥有雇员11.2万人。
构建全球产业链条通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争手段。
早在1928年，卡特彼勒公司凭借其首次并购行为——收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进入筑养路机械这一新产品领域。
之后，公司陆续通过类似的方式大规模进入法国、墨西哥、智利、比利时、德国、意大利和中国等市场。
仅在1995～1999年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了88家工厂、组建了17家合资企业，收购了20家公司，推出244种全新或者改良产品。
大量的并购、合资与独资行为，不仅为卡特彼勒原有产品的生产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进入新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。
最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合群。
在此期间，卡特彼勒不仅将生产基地扩展到全球各地，同时还将技术中心、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等网络铺设到了能够为公司带来销售收入与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三大再制造中心；全球1600多个网点的租赁店系统向整个建筑行业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务；其融资服务公司则通过设立于美洲、亚洲、大洋洲和欧洲的80个国家或地区的40多家办事处和子公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择方案。
至此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了一个涵盖产品、技术与服务的完整产业生态链条。
谋划中国市场版图以技术为媒换取中国市场。
“用市场换技术”是中国在改革开放过程中引进外资的主要思路之一，而这也成为包括卡特彼勒在内的诸多跨国企业进入中国市场的敲门砖。
1975年，卡特彼勒在中国售出第一批机械设备（原石油部向其订购石油钻井设备38台吊管机），公司产品首次亮相中国。
1982年，卡特彼勒中国有限公司成立，总部设在香港，并通过设立在北京的联络处开展大陆销售工作。
上世纪80年代中期，卡特彼勒与中国部分制造商签订技术转让协议，中国工厂开始生产卡特彼勒许可产品，这其中以装载机、推土机技术转让为主，国内目前的龙头企业柳工、厦工、宣工、彭浦等从中受益。
此阶段，卡特彼勒除机械设备直接出口之外，还向中国市场输出产品设计和制造技术。
上世纪90年代中期开始，在国有企业改制与各地政府招商引资大背景的推动下，卡特彼勒开始着手推行其在中国市场的战略布局。
上柴股份（1994年）、徐工（1995年）和山工（2005年）等中国主流工程机械制造商陆续成为卡特彼勒合资或者参股的合作伙伴。
为了配合和支持公司业务在中国市场的拓展，1996年，卡特彼勒（中国）投资有限公司在北京成立。
从此，卡特彼勒加强了本地化战略的制定，其在中国市场的发展进入了快车道。
之后，公司将机械制造领域的主要业务分步骤地移植到中国市场，其中包括在天津的履带装置生产基地和零部件集散基地、无锡和上海的发动机业务基地、广州的发电机组生产基地和苏州的装载机生产基地等。
其间，卡特彼勒还不乏一些具有震动效应的并购举措，例如1997年，卡特彼勒通过追加投资，以近85%的股份控制了它与徐工的合资公司。
到2008年，进一步收购徐工在合资企业的剩余股份，卡特彼勒徐州有限公司成为外商独资企业。
而在此期间，通过合资条款中“徐工不能从事挖掘机生产”的约定和掌握关键零部件核心技术的优势地位，卡特彼勒逐渐占据了中国高端挖掘机市场。
目前，卡特彼勒旗下几乎所有的产品系列都已被引入中国，中国也成为了其在全球重要的生产制造基地之一。
发展配套增值服务，复制“全球产业模式”。
卡特彼勒不仅是一家机械设备制造商，它还为第三方提供零部件供应，而且为客户提供的其他增值服务也为公司利润作出重大的贡献。
以2007年为例，当年卡特彼勒制造业产品收入达290亿美元，约占公司450亿美元总收入的64%，而融资服务公司、再制造服务公司、物流服务公司和零部件公司等为公司带来了160亿美元的营业收入，占总收入的36%。
机械设备制造以及相应的配套增值服务共同构成了卡特彼勒的全球产业模式。
从2004年开始，卡特彼勒开始将“全球产业模式”逐步复制到中国市场。
在零部件直接出口和中国多个生产基地的建成投产之后，卡特彼勒又将设计培训（2003年）、融资租赁（2004年）、技术研发（2005年）、物流服务（2006年）和再制造（2008年）等机械制造增值服务引入到中国市场。
其中的部分业务还获得了初步发展，例如成立于2004年的卡特比勒融资（中国）有限公司已与国内2万多名客户签订了融资租赁合同。
虽然有的业务现在还不能为公司带来可观的经济效益，但是卡特彼勒仍然认为全球化浪潮必将带领中国市场进入一个集生产、技术、销售与服务为一体的综合经济体，它的投资一定会换来长期的市场回报。
2005年，卡特彼勒在中国实现10亿美元的销售收入，约占中国工程机械行业6.4%的市场份额，全球业务的2.8%。
鉴于中国基础设施建设的高增长速度和公司战略布局的基本完成，2006年11月，特彼勒亚太运营总部（涵盖中国、印度、印尼及日本等市场）从东京迁到北京。
而中国市场也没有让卡特彼勒失望，2008年度，卡特彼勒在中国实现了约25亿美元的销售收入，占到其全球总营收5%～7%的份额。
此外，还有80余家中国优秀的配套企业进入了卡特彼勒全球产品供应链，一个完整的卡特彼勒产业链条在中国市场已经初具规模。
在谈到创新的时候，卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯这样评论道：“创新往往来自把很多现有的资源放在一起，形成一个解决方案。
创新并不一定是发明新东西，把已经存在的看似不相关的东西重新组合，改变他们的运作方式，就能产生全新的创新。
”卡特彼勒正是通过在全球产业链条与中国市场之间作出平衡，从而通过兼容并蓄的方式逐渐勾勒出一个成熟的中国市场版图。
危机后的服务战略调整瞬息万变的市场环境要求企业不断对原有战略作出调整，从而让企业的发展始终处在一条“可控制、能执行和具有前瞻性”的轨道上。
2008年9月，源于美国的金融危机开始向全球市场蔓延，在工业化国家出现经济萧条的背景下，市场对于包括推土机、货运船舶发动机以及矿物开采设备等一系列产品的需求日渐疲软，卡特彼勒推土机、压路机等重型机械出口锐减。
对全球战略的积极调整和乐观预期。
从2008年11月开始，卡特彼勒业绩出现了大幅度的下滑，公司正经历着自20世纪30年代以来销售收入的低点。
为了应对本次危机，卡特彼勒进行了一系列的行动来缩减开支、降低成本和控制风险，例如在全球裁员将近2.5万人，降低管理费用，将产品库存有效转化为现金，削减库存20亿美元，重新调整供应链条，优化零部件供应路径，撤销部分投资项目等。
以上措施虽然在一定程度上缓解了卡特彼勒的经营压力，但并没有从根本上扭转市场颓势。
根据卡特彼勒季报显示，2009年第一季度公司因销售量急剧下滑而遭遇17年来首次季度亏损，第三季度销售额较前一年同期下降53.96%，第四季度利润同比下滑32%。
由于亚洲等新兴市场的重要性与日俱增，再加上其他地区的销售因全球经济滑坡而下降，卡特彼勒对其全球战略进行了调整。
公司认为：将会继续寻找在亚洲，尤其是在中国的增长机会，同时也会在像印度、俄罗斯、中东、南美、南非和东欧等其他新兴市场寻找机会，因为这些地区的经济恢复预计将快于世界其他地区。
而且，新兴市场的发展还会导致石油、天然气和矿石等原材料价格的上涨，而这些原材料多出产于新兴市场，原而经济复苏会最先反映在采矿和建筑等行业，类似行业正是卡特彼勒机械设备的核心市场，公司应为此做出充分而积极的准备。
2009年12月，卡特彼勒收购韩国JCS公司，使其拥有了在韩国的首座工厂。
该次收购行为将完善卡特彼勒目前在亚太地区中国、印度、马来西亚和澳大利亚拥有的工厂体系。
卡特彼勒对公司的长期前景抱有充足的信心。
近期，卡特彼勒还首次发布了对2010年的业绩预期，公司表示，2010年营业收入有望在2009年的基础上上涨10%～25%。
危机面前继续加码中国市场。
根据卡特彼勒2009年1季报数据显示，北美、拉美和欧盟地区的销售额分别下滑了24%、18%和31%，而亚太地区却上升了2%，其销售额占有率从2008年1季度的15.6%上升到了现在的20.4%，这更让卡特彼勒增加了着力壮大亚太市场的信心，而中国市场是重中之重。
据估计，中国再制造市场每年的规模可达100亿美元，虽然卡特彼勒目前还没有在中国市场取得重大突破，但是基于对此业务前景的良好信心，公司一如既往地加大了在中国的市场投入。
卡特彼勒还发现在挖掘机和发动机领域已经出现了一些对再制造有利的消费倾向。
2009年上半年，卡特彼勒与两家代理商合作分别在顺德、成都建立了面向消费终端的再制造回收点。
2009年12月，卡特彼勒（中国）投资有限公司与广西玉柴机器股份有限公司签署协议合资成立一家公司，该公司将为玉柴柴油发动机和零部件以及部分卡特彼勒柴油发动机和零部件提供再制造服务。
据统计，在全球再制造市场的整体份额中，汽车再制造的销售额占据了70%左右。
在不确定的国内外经济环境下，卡特彼勒对中国市场再制造业务的加大投入与开发，充分体现了公司对市场的长期认可态度和长期的投资回报理念。
此外，在进入新产品领域和技术支持等方面，卡特彼勒也表现出了强大的决心与行动力。