关于合伙人模式中涉及的组织建设的参考内容

关于合伙人模式中涉及的组织建设的参考内容观点，“每一个人都希望世界有所改变，唯独不想改变他自己”。

使XXXX处于战略状态与组织状态是他们成立之初就设立的目标。

第一确立共同使命方面图1使命愿景示意图二作出“共同承诺”“使命追求”与“价值回报”；没有“使命追求”的价值回报是没有力量的；没有“价值回报”的使命追求是空洞的。

组织建设（团队建设）必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。

三确立“共享理念”四提升“精神境界”五“战略路径”从传统的管理咨询业务，逐渐转向“帮办式咨询”与“培训式咨询”，打通“咨询”与“培训”的内在联系，打通与“出版”进而“媒介”的内在联系。

最后是完成与“投行业务”以及“IT业务”的对接，建立我们“一次创业”的“经营方式”，以及相应的“经营生态”，即长期客户群与品牌竞争地位。

图2 使命愿景与战略路径示意图将路径系统刻画出来，引导团队建设，有意识地去实现共同的战略愿景。

图3 战略的出发点第二 强化咨询业务方面一 明确“咨询理念” XXXX 独特的“咨询方式”，从这种特定的“咨询方式”中找到“战略路径”，找到盈利模式或经营方式。

图4 咨询理念的来源二 理解“咨询方式”图5 咨询方法的基本特征三确定“收费标准”XXXX愿意在“真诚与自信”的基础上，打破国际标准的5：3：2比例收费，采取逐月收费的方式，免除客户方在付费上的担心与忧虑。

四遵守“咨询原则”咨询业务的基本原则五转向“培训式咨询”。

从“帮办式咨询”到“培训式咨询”示意图第三对接投行业务方面一结盟“投资机构”二对接“投行业务”具体做法就是，把“投资机构”注入的2000万资本金（出让北京公司10％的股权所得），作为公司的项目运作基金，以支付咨询师的月度工资；而先不收取客户的咨询服务费，客户只需承诺支付项目的差旅费，包括异地交通和食宿。

每个项目为期半年或一年，结案后以提取销售收入增长额的方式，收取管理咨询服务费或称“管理托管费”。

如果销售收入增长1亿，我们收取200万咨询费；增长2亿收取400万。

公司按既定的规则50％实收金额，扣除项目组实发工资总额后，其余作为奖金，以及15％的股权基金归项目组。

与投行业务、IT业务对接示意图第四深化组织结构方面一创办“区域公司”二分离“前台后台”按“专业化分工”的原则，充分发挥每一个人的特长，实现前后台分离，把“管理咨询业务”分为“前后台”，后台“咨询研究部”为支持系统；前台“各咨询项目组”或“各事业部”为业务系统。

前后台互动、相辅相成，加快咨询业务能力的提升，强化近期的盈利模式。

北京公司组织结构图刚开始阶段“后台人员”暂不固定，暂时只设后台支持系统一名负责人，称为“咨询研究部长”，其他人员是流动的；对所有咨询师而言，“前后台”只是概念上的。

咨询人员按项目小组或事业部进行运作，项目结束后，咨询人员原则上退入“咨询研究部”，接受“咨询研究部长”的统一指挥与安排，等待新的任务，或支持区域分公司的运作。

同理，区域分公司的咨询人员，在没有具体任务时，也可以退入“咨询研究部”。

具体“人事调配权”归北京公司本部或总裁。

三、建立合伙人办公室设立合伙人办公室，是为了整合整个XXXX创业集团的战略资源，包括品牌资源、客户资源、信息资源、人力资源与财务资源。

以充分积聚与有效配置战略资源，提高组织的存在价值与运行效率，提高组织起来的力量。

XXXX创业集团的未来，将依靠我们的战略资源或公共资源，维持公司的整体性，维持公司的可持续性；公共资源将成为XXXX创业的“常青基业”。

“逐级共享”，必须有效处理“控制”与“共享”之间的矛盾，确保集中控制下的有效使用，确保每一个成员、每个项目组都能得到有效的支持。

“鼓励贡献”，鼓励每一个组织成员积极为公共的信息平台作贡献。

“促进使用”，信息的集中反馈，目的在于有效与充分利用，包括学习与传播，任何人都不能把公司的信息与知识据为己有，成为个人的资本加以占有。

通过“信息平台”的建立，合伙人办公室将逐步延伸出“客户资源”与“人力资源”整合的功能，建立真正意义上的“客户维护”与“客户开发”体系，以及“人才评估”体系。

第五强化责任边界方面一明确“分享原则”二明确“责任边界”建立共享机制分为两个相辅相成的方面，一是强化组织内部的“利益责任边界”，二是发展组织内部的“公共利益平台”。

从整体出发，不断划小核算单位；不断提高运行效率，不断积累财富；不断发展公共利益平台，以及整体组织功能。

经营规模与利益边界的动态关系表三确定“一级合伙人边界”一级合伙人“项目列支”动态结构表原则上一级合伙人的季度奖金，不得超过3万元/季或1万元/月（含费用周转金或称“其它费用”），超过部分作为年终奖或充实公积金。

如果一级合伙人的“其它费用”超过超过3万元/季或1万元/月，则冲抵下一季度的“季度奖”，直至“年终奖”。

如果一级合伙人的“其它费用”控制得好，各项目组能够按期收回咨询费用，就能获得“季度奖”。

如果一级合伙人年度内在经营决策上没有失误或造成亏损，并且项目开拓与运行良好，以及按期收回全款，就能获得“年终奖”。

一级合伙人“季度奖”与“年度奖”支付总额度的计算公式如下。

季度奖金＝0.5×0.25季度实收金额－∑月度工资－∑月度差旅费；年度奖金＝0.5×0.25年度实收金额－年内各项未报费用－经营亏损－∑咨询师项目周转期50％的月度工资（第二个月算起）四确定“公共平台边界”公共平台是指行政、人事、财务、信息等职能管理平台。

公共平台“项目列支”动态结构表五确定“项目组边界”各项目组（包括各事业部）的利益边界是，实收金额的50％。

归项目组全体成员；包括项目组全体成员的月度工资、季度奖与年度奖，以及项目组直接发生的公共运作费用。

项目组（事业部）“项目列支”动态结构表1、项目组各成员“月度工资”的确定办法是，由项目组长根据咨询师“资格等级”确定基数，再根据各成员实际表现与贡献，上下浮动1000元，形成《项目组内月度工资分配表》，交总裁与董事长批准，转财务执行或发放。

各咨询师的资格，每半年度由北京公司咨询师委员会评定一次，转总裁与董事长批准。

2、项目组各成员“季度奖金”按下列公式计算。

季度奖金总额＝0.5×0.50季度项目组实收金额－∑项目组月度工资总额各项目组长，对项目组成员按照“实际贡献”进行考核，在扣除组内公共费用之后，把结余部分分配到各组员。

同时，以公开的方式出具《项目组内季度考核结果表》、《项目组内季度奖金分配表》与《项目组内季度公共费用明细表》，交北京公司总裁与董事长批准，转财务执行或发放。

3、项目组“年度奖金”的计提，必须按公司的要求结案，包括递交客户出具的《项目结案报告》，公司财务部门出具的《项目决算报告》，以及项目全套信息资料与成果。

经XXXX创业集团“合伙人办公室”批准项目结案，未经“合伙人办公室”批准的项目，一律不予以计提年终奖金。

经“合伙人办公室”批准结案后，项目组可以按下列公式计提“年度奖金”额度。

年度奖金额＝0.5×0.50项目实收金额－项目组的透支金额项目组“年度奖金”分配，必须依据考核结果，以公开的方式形成《项目组内年终奖金分配方案》，经总裁与董事长批准，交财务执行；年终奖的发放日由集团合伙人委员会确定。

4、把实收金额的50％归项目小组（事业部），是为了确保咨询师的近期利益，更是为了确保各项目组能够守住上述“利益边界”。

否则我们无法完成“系统的”组织建设，以及“理性的”机制建设。

把实收金额的50％归项目小组（事业部），提高项目组（事业部）抗击打的能力或回旋余地，确保各项目组在“不能及时结案”、“不能及时回款”、“项目周转与停工期过长”的情况下，不突破公司设定的、具有“刚性”的“利益边界”，保全公司的既定方针与利益约束机制。

这是每个项目组（事业部）必须作出的承诺。

一旦遇到不能即时回款，所在项目组全体成员必须承担相应的责任。

公司是没有其它“费用空间”的，无法予以“透支”。

否则，会危及到整个公司的现金流，或侵害别的项目组的利益。

5、这就是机制，这就是利益约束机制，这就是责任边界。

各项目组（事业部）必须努力维护好“客情关系”，提供良好的咨询服务，确保咨询服务费按期或按月收回，确保尾款全部收回。

只要每个项目组（事业部）具有咨询的能力与责任心，50％的空间是守得住的。

为了防止各项目组，突破既定的“费用与利益”边界，必须发挥公司财务部门的“监管”职能；加强对各项目组的收支状况进行“按月核算”，一旦出现赤字或透支，由财务部门自动启动“调薪机制”。

六加强“项目核算”财务部门必须按月对各个项目组进行核算，即核算到项目组，而不是核算到事业部；向总裁以及各项目组（事业部）出具《项目组收支状况表》，分“当月”与“各月累计”，具体写明①项目合同执行期间、②余款金额、③实收金额、④客户汇票（落款单位与编号）、⑤公司发票（抬头单位与编号）、⑥工资总额、⑦季度奖金总额（费用总额）、⑧按0.5×0.35计算的收支平衡状况、⑨项目透支金额、⑩收支上可能的风险。

如果出现项目透支或赤字，财务部门负责在人事部门转来的《月度工资分配方案》基础上，对“透支项目组”启动“自动调薪机制”，即从当月起“透支项目”组长逐月减薪30％，其余成员逐月减薪20％，直至收支平衡为止。

一旦收支平衡，项目组长逐月增薪20％，其余成员逐月增薪30％，直至回复各咨询师资格工资，并补全“累计减薪工资全额”。

同时财务部门负责把启动“自动调薪机制”的信息，反馈给“透支项目组”全体成员。

七明确“二级合伙人基金”经营规模与二级合伙人股权基金、公积金的关系表具体做法就是，按每年的实收金额，提取“二级合伙人基金”，通过每年的考核，把它分配到要职要员的个人名下，同时出具北京公司《股权金额证书》。

并在“证书”上约定，如果“证书”拥有者在本纲要执行期间（三年内）离开公司，股权金额收归公司所有，充实知识管理平台基金。

如果公司在本纲要执行期间，不能完成现代企业制度改造，本纲要执行期后（三年后），无论“证书”拥有者去留，按40％、30％、30％的比例，把公司所欠股权金额分三年返回个人。

八 “知识管理基金”原则上“知识管理平台”建设基金的来源是，①从各项目组提取“技术性与知识性”支持的利益；②退出公司的“二级合伙人”股权金额；③一级合伙人缴纳的咨询师周转期部分工资；④年度“知识管理平台基金”预算，即公司实收金额的2－5％。

（参阅下表5《知识管理平台“项目列支”动态结构表》）知识管理平台“项目列支”动态结构表第六 建立共享机制方面一二实现“股权改革”把咨询师分为SABCD五个等级，按正态曲线分布，各等级咨询师依据其能力与贡献，可以获得10－40万不等的年薪。

咨询师年薪分布示意表比如以10％的股权，换取外部投资机构2000万的资本金。