现代企业的经营目标是3个

现代企业的经营目标现代企业的经营目标是3个：第一个是投资人满意，获得良好的投资回报；第二个是员工满意，建设良好的企业文化；第三个是客户满意，提供优质的服务产品。

在这三个目标中，员工满意是核心，是实现其他目标的基础。

没有满意的员工，投资人再好的经营管理理念都无法得到实现，投资收益也就难于保证；没有满意的员工，就无法为客户提供优质的服务，客户不忠诚，投资人的收益也会蒙受损失。

在这个三角关系中，追求员工满意是现代企业经营目标的灵魂。

销售管理的详细描述二．工作重点市场策划带动销售业绩（销售渠道拓展）日常管理保障制度执行训练竞争保障人员精英化培训沟通保障精英协作强合理利用社会资源进行风险转嫁由发现-培养-管理-客户取得收益（一）、市场策划（销售渠道拓展）几个原则和要点：针对高端客户市场、靠业务员单独去做“开发”客户的话，由于业务员可运用资源较少，回旋余地就比较小，客情关系较难处理，效率就相对较慢。

而给面对一级市场的人员市场策划以支持，带动销售业绩，增加效率，减少“无效运营”的时间风险。

并增加与市场接触的范围，多发现问题就多解决问题。

1，首要前提要战胜自己，从客户的角度去思考问题而非自己的角度。

事实上，任何人都是少数人，尤其是作策划的人更是当局者迷。

比方说我自己的投资理财观念，可能100人中只有1个是同我相同的，任谁也无法逃脱这个事实。

这也就是我们所说的强者劣势.所以我们作策划的前提是大量的倾听客户的声音。

但要注意的是倾听客户而不是业务员（业务员更是当局者迷）或专家，更要注意的是鉴别一些因为面子等等原因消费者发出的虚假信息，表象很多反映的是假象,要通过综合分析（包括业务员和专家的话）判断客户到底需要什么。

2，多宣传特殊和唯一，少宣传普遍比如我们认为“理财理念”非常重要，宣传了半天，却和市场上其他投资咨询公司做的一样，是最基本培养客户的过程，没有重点介绍自己公司的平台和服务，结果为别人培养了客户，得不偿失。

3，心理暗示以至混淆视听并产生错觉。

比如我们在证券服务领域排第10，可以宣传为永远争第一，这样暗示我们最少排前五或者前三。

4，策划保障效率，减少风险。

比如做会议营销渠道，做会议本来就是有成本的，那么流程细节策划、事先邀约客户确认会议规模、现场细节把握，对于客户信息的收集与分析管理，做好针对性服务，对于促单-每个环节都非常重要。

要从细节冲破客户的心理防线。

5，渠道多样化，实用化。

做投资我们都知道不能把鸡蛋都放到一个篮子里，多样性的渠道可以保障与客户接触的机会增加，可以让业务员思路多样化，锻炼营销能力。

比如在会议的同时，可以做机构合作者的开发，多与高档社区、证券公司取得业务合作，减少了信任环节，减少成本，市场唾手可得。

做直销，可以锻炼市场人员的心态与技巧，由此开展内部竞争、考核、留下精英，剔除拖后腿的。

做网络营销，可以增加公司的宣传面，而针对网络可以单做市场策划，宣传炒做，提高公司形象。

会，提升销售成功率，缩短销售周期。

潜在机会挖掘是从目标客户群（已有客户/已有线索/非客户）中，根据客户特点、需求特征、接触历史、潜在客户投资计划等挖掘销售机会，发现新客户，并在老客户中实现投资意向升级、并交叉多平台投资。

目前销售管理可以包括四点：1，任务管理通过认定的销售机会进行委派、跟踪；相关销售执行历史和进程的显示。

2，记录意向（潜在）客户的投资信息，联系人、投资意向、服务需求特点、理财观念、技巧等等。

3，接触管理业务员与客户接触的计划、时间、地点、方式等等、包括接触内容与结果的描述。

4，非现场沟通电子邮件、电话、短信的投资分析、服务信息更新等等促进投资欲望。

竞争对手信息管理：知己知彼百战不殆，为决策人员、市场人员提供详细的竞争对手资料和基于这些资料的分析，可以根据对手的各种动态措施分析市场现状，从竞争对手身上学好处，发现新处、比较自己劣势并制定相关措施，竞争策略。

竞争对手信息应该包括：企业名称、理财产品名称（如果有的话）服务措施、销售策略、等等。

（二）、日常管理用制度管人，以能力带人，以心感人，以德服人。

做基层主管的工作可以说就是管理一线市场人员的工作。

成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。

使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。

而日常管理部分包含了管理者对于J、Z的运用和保障。

JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度1，激励的目的：为了激励而激励。

销售团队管理最重要的一点，就是不断的激励。

试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。

这里主要强调的是后者，也就是精神激励。

因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。

而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。

精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。

有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。

情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。

2，通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

（部门行政、人事、薪金等制度按照公司统一要求安排，不做阐述）3，激励可以通过建立例会、日志本等方式、由管理人员直接与业务员沟通，好的信息向下传达，不好的信息向上传达，鼓励业务员，发现业务员的优点，给予适当激励。

（三）、对市场人员的训练、考核、竞争考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。

每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。

项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。

要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个业务员每天的拜访数量。

这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。

业绩不佳，除了业务员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。

不能简单的将业绩不好归罪于业务员。

这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。

要能判断业绩不好的真正的问题所在。

当然，这需要公司高层的配合。

销售的考核在于过程，强调过程，可以针对培训的科目（四大平台的专业知识阐述，网络、直销、会议等各个销售渠道的基本能力与技巧等）进行针对性强的综合素质考核，或者针对某些专项销售能力强（比如做直销很强，但其他渠道不行）的业务员做增强培训，进行简单考核，不断增强人员素质。

而对于绩效不好的业务员，能力又不强，可以把考核做为淘汰的手段，以免个人消极造成负面影响。

（四）、培训培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训，也就是JPKZ法则中的P业务员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

业务员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。

培训应该是长期的，系统的。

你不能指望招聘一个业务员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。

培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。

这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。

而对于四大平台（外汇、证券、期货、黄金）专业知识；针对销售渠道（如会议、直销、网络、机构合作等）渠道开发、维护、管理技巧；客的培养、开发、维护、管理技巧；北京理财市场现状，政策指示、买方卖方（具体到银行、投资管理竞争对手、客户群体）的市场调研与市场调研方法：礼仪交际技巧等：进行系统、阶段性针对性强的培训，应和公司相关领导、同事共同研究制定培训计划，培训方案，课程等等。

（五）、合理规避风险好的经理人给公司带来资本，不好的经理人给公司带来成本。

----换个角度站在公司管理者的角度出发，的确是这样。

公司的资源（资金、人员、时间、合作渠道）都是有限的，在市场竞争中可以说是用用就没了。

而合理利用各种手段，开发社会资源为己用，才能在逐渐激烈的市场竞争中取得一席之地。

比如海尔公司起步阶段，砸毁质量不好的产品，在家店市场普遍降价的情况下提高产品价格，营造消费者心中海尔产品的质量形象，利用宣传与心理暗示，取得了百姓支持这个口碑上的无形资产，为赢得市场竞争抢得了先机。

而在其后来进入美国市场，运用美国本土人才，适应了当地贸易制度，把外国的竞争产品变成了本国保护商家，利用了美国制度，可谓是以夷制夷的典范。

再如原先国内保险业是做等上门的营销模式，而在美国友邦这条保险大鳄进入中国市场后，带来了传销色彩（实际历史是传销学习保险的模式，但为了方便理解我称之为传销色彩）的保险销售体系、市场运做模式。

乱拳打出，国内保险公司一片哗然。

实际上他的销售模式增加了销售成本，但是市场规模从宏观上讲并没有增加，但是这些成本从哪出呢？当然是销售人员身上了，这就是所谓的‘招聘营销’，我在保险公司2年的经验告诉了我，新人就代表了新的客户而且是以点带面（或者线）的陌生客户群体。

当然，投资管理公司是不用照搬这样的模式的，但是我们可以广招有客户资源的同类从业人员，为其提供投资渠道、客户服务、知识培训、而利用其人脉、客户资源、营销渠道、知识来做自己的市场实现资源整合，又不付出销售成本，可谓是两全其美。

(六)、客户管理当我们的业务人员通过陌生拜访、黄业查询、人脉转介绍、等方式获得客户信息之后，再通过传真、电话、e－mail或用户拜访等方式与客户进行联络后，获取的信息却是分散的，未形成有效的管理，同时信息的零散性和非集成性也会造成信息的丢失，信息传输的速度也低。

这难以满足现今瞬息万变的市场需求和用户的愿望，使客户满意。

在今天需求构成了市场，也构成了企业的获利潜力，在市场中的最佳状态是客户满意，客户的满意就是企业效益的源泉。

建立以客户为中心的市场机制是必要地，但是目前的客户信息以及销售人员与客户的接触次数、接触后的情况等都主要是由业务员掌握，这在公司内部缺乏有效的沟通，公司管理层也难以较详细地了解市场运作情况，这不便于公司的整体市场拓展，不利于公司的经营决策分析，也难以为新产品的研发提供较准确的信息。