企业发展的七道分水岭
以案说责个人心得体会最新5篇
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企业发展过程中的必经的五个阶段
企业发展过程中的必经的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰硕的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必定会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、不乱阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其枢纽是掌握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有显著的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的题目，却可以明确地作出判定。
企业治理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业治理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的轨制规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的题目，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必需有一套同一、完整的理论给予整合。
所以，在此必需针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业治理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和题目如下：（1）企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织出产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
（2）在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
（3）这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思索题目、判定题目、处理题目。
而企业文化却是企业组织五大构成部门之中不可缺少的一个部门。
（4）职员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给由于能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业的七个发展阶段
企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。
一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1. 企业发展的七个阶段1。
1。
诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段.在此阶段，企业刚刚起步,创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的,高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
1.2。
幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段.企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。
在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前,有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配,以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。
1.3。
童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。
企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。
这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而,没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭随着市场的竞争不断升级，每个企业在实现长期发展的过程中不可避免地会遇到各种挑战和困难。
不同的阶段，企业所面临的挑战也各不相同，在企业的成长过程中，有七个分水岭值得我们关注。
1. 初创期初创期是企业发展中最具挑战性和不稳定性的阶段。
这个阶段，企业的经营者应该把握市场的动态，对市场进行深入分析，定位好企业的核心竞争力，为企业制定好一些切实可行的发展战略和计划。
2.资源整合期随着企业的不断扩张，资源整合期将是企业面临的另一个挑战。
在这个阶段，企业需要专注于规划和控制越来越多的人力、物力和财力，以帮助企业做好准备，实现长期的可持续发展。
3.快速增长期企业快速增长的时候，面临的挑战来自于人员招聘、跨部门协作、文化建设、沟通和管理的瓶颈。
这时，企业需要建立良好的人力资源管理系统和有效的信息共享平台，以支持快速增长。
4.危机管理期企业在面临危机的时期，需要管理者和员工的紧密合作，充分考虑各种因素，充分发挥人才、技术和资源优势，制定应对危机的策略，调整企业发展方向和管理战略，才能在危机中保持竞争力。
5.成熟期当企业进入成熟期时，发展战略应更加侧重于创新和市场前瞻性规划，开拓新市场，不断增加客户满意度，优化产品、服务和管理等方面，以保持企业的竞争优势。
6.品牌建设期企业的品牌对于企业长期发展起着至关重要的作用。
品牌建设对于企业进入下一阶段尤其重要，因为品牌是企业身份的象征，也是企业品质和形象的重要体现。
品牌管理需要很多的时间和耐心，需要企业把握时机，主动求变。
7.国际化发展期在企业发展的国际化阶段，企业需要考虑全球市场的发展趋势和市场规模，并且建立紧密的合作伙伴关系，制定符合标准的国际化发展战略，建立国际化品牌，以开拓更大的市场。
总之，在企业的不断发展过程中，不断遇到的各种挑战和困难，需要全面的思维和全局的思考，以帮助企业在各个阶段及时的调整战略和管理，为企业的长期、可持续发展注入新的动力。
企业生命周期
企业生命周期简史每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。
其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。
人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。
企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。
但是，企业的生老病死又不完全和人一样。
企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。
相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。
美国爱迪思研究院伊查克• 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期：成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。
每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。
孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。
在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。
这种激情将对企业的诞生起着重要作用。
然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。
但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。
婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。
婴儿期是一个重要时刻。
在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。
此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。
此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。
有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。
企业七条生死线
宁高宁说，企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭，把企业分成了若干个阶段。
而且，分水岭是一个个、一层层叠加上去的，前面的以过去的为基础。
如果把企业的生命历程拉长一百年看，走对了3个分水岭就是及格，走对了5个就是成功，走对了7个则是伟大。
所谓百年老店就是正确走过了许多个分水岭的企业。
一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？有人看资产，有人看销售，有人看盈利。
虽然这些很重要，可如果这些就可以代表企业，为什么原来好好的企业突然不好了？其实资产、销售、盈利这些常用的尺度，都是结果性的、外表性的，很多时候也是暂时性或者说是机遇性的衡量。
就像一个人，相貌堂堂，面色红润，声音洪亮，但他是一个健康的人，长寿的人，可以抵御恶劣环境的人吗？不一定。
事实上，如大家所知企业的等级也是一样，在表象的数字以外企业内含的素质可能更重要。
因为它说明了结果性数字背后的原因，这个原因告诉我们美丽的数字可否持续。
过去我们容易满足于好看的数字，今天我们应该要好好找一下数字后面的原因了。
如果把企业生命历程拉长一百年看，如果把企业展开不同行业和国家看，我们会发现，看起来扑朔迷离的企业还是有些规律的，企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭把企业分开了。
而且这个分水岭是一个个、一层层叠加上去的，前面是以过去为基础的。
企业发展关键在找准位置，走对方向。
所谓百年老店就是正确地过了许多个分水岭的企业。
虽然企业的路径想象起来是如此立体和可触摸的，但我们往往身在其中不识庐山，功力不够难以悟彻其中的奥妙。
企业发展有七道分水岭：一是行业选择；二是企业的竞争战略；三是能否基于对行业规律的深刻认识、有意识地建立并持续优化运营系统；四是能否把物质、金钱的企业转换成精神的、理念的、价值观的和具有使命感的团队；五是有无持续探索、创新、创造的能力；六是能否解决大企业经常出现的问题；七是在企业与社会的关系的定位。
如果这七道分水岭是张地形图，你现在处于什么位置？你又正在往哪里走？是每个企业必须思考的问题。
企业发展的七道分水岭
咨询 服务 客户 的经 验来 看 ，企业 主往 往在 行业 选择 上有 较
为清 晰 的认 知 。但 对于 如何 在既 定行 业 的激烈 竞争 中取 胜 缺乏 系统 的研 究与 思考 。因此 ，竞争 战 略往往 是 战略 咨询 中 的核心命 题 。
第三 道分水 岭 ：
学 发 展 观 等 党建 活 动 ，也 是 组 织 培养 自愈 能 力 的一 种 体
组 织 就 有 组织 文 化 ，为 什 么要 把 企业 文 化放 在 第 四道 呢 ？ 这 里 面有 一个 优先 性 的问题 。在 企业 创立 之初 ，由于 团 队
规 模 较小 、运 营系 统较 为简 单 ，创业 企业 家 的文化 理念 能
宁高 宁 当前所 从事 的农 业领 域 ．缺乏 的 不是 大型 企业 ，不 是从 技术 层 面看 经营 业绩优 良的企业 ，缺乏 的是 有高 度社 会责 任感 的 良心企 业 。不管 是 中粮 收购 蒙牛之 后 蒙牛 在食 品安 全方 面 的争议 ，还 是近 期 山东六 合 养鸡产 业链 爆 发 的
现 。这一 时期 的企业 必须 将培 养 自愈 能力作 为一 项 长期 工
基于 对行 业规 律 的深刻 认 知 ．有 意识 地建 立并 持 续优
化运 营 系统 。如果 说行 业选 择 和竞 争战 略这 两道 分水 岭有
很 多机会 性 存在 的话 ，建立 并 持续 优化 运 营系统 是企 业 自
把 物质 金钱 的 企业转 换 成为精 神 的 、理 念 的 、价值 观
的和使 命 感 的团 队 。我 把这 道分 水岭 理解 为企 业 文化 ，有
责任 放在 第七 道着 实是 对企 业社 会责 任 的苛 求 。但 是 ，这
种摆 放 同时又 是对 中国 当前 企业 社会 责 任 的真实 写照 ，在
企业转型的四项基本原则
企业转型的四项“基本原则”一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。
文／张仕臻自改革开放以来，中国经济以平均9%以上的增长率持续快速地增长了三十几年。
在创造了“经济奇迹”、成为GDP世界第二大国的同时，也为中国企业提供了前所未有的发展机遇。
在《财富》杂志公布的2012年度世界500强名单中，中国企业（包括中国的香港和台湾）共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。
然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。
各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。
但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。
这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。
一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。
那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。
内外一致企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。
且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。
目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。
但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。
它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。
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企业发展的七道分水岭
作者：李勇
第一道分水岭：行业选择。
行业选择决定了企业做什么不做什么，也是企业发展的起点。
任何一个实质性运营的企业，都要经过这个行业选择的过程。
进一步来讲，行业选择也有两个阶段。
第一阶段是企业形成稳定商业模式之前，其行业选择更多体现为试错性选择。
由于船小好调头，企业主往往根据经营情况进行行业调整，也就是我们通常所讲的自发性战略规划。
第二个阶段是企业形成稳定商业模式之后，基本解决了生存问题，甚至形成了较好的行业地位。
这一阶段的企业已经不能轻易变换行业选择，持续经营带来了一定的发展基础，行业调整往往需要审慎的研究与分析，评估成本与风险，制定一系列的战略措施，也就是我们常讲的常规性战略规划。
第二道分水岭：竞争战略。
竞争战略是企业在既定发展方向下的策略问题，也就是明确了做什么之后怎么做的问题。
在市场趋于充分竞争的今天，竞争战略甚至重于行业选择。
从管理咨询服务客户的经验来看，企业主往往在行业选择上有较为清晰的认知，但对于如何在既定行业的激烈竞争中取胜缺乏系统的研究与思考。
因此，竞争战略往往是战略咨询中的核心命题。
第三道分水岭：基于对行业规律的深刻认知，有意识地建立并持续优化运营系统。
如果说行业选择和竞争战略这两道分水岭有很多机会性存在的话，建立并持续优化运营系统是企业自主掌握命运的开始。
企业安然度过前两道分水岭，也许其中有很多偶然性因素，但如果能度过这第三道分水岭，偶然性的水分基本上会被甩干了。
宁高宁用了“由混沌转向清醒”来描述这一道分水岭，恰如其分。
第四道分水岭：把物质金钱的企业转换成为精神的、理念的、价值观的和使命感的团队。
我把这道分水岭理解为企业文化，有组织就有组织文化，为什么要把企业文化放在第四道呢？这里面有一个优先性的问题。
在企业创立之初，由于团队规模较小、运营系统较为简单，创业企业家的文化理念能够有效地传递给整个团队，这种传递是在企业经营过程中自发地、无意识地进行的。
可能这个时期的企业并没有提出明确的使命与核心价值观，但并不代表没有，只不过是融化在创业团队的血液当中了。
这就好比如果人人都是雷锋，大家也就想不起雷锋了，因此在这一时期，企业文化并不是企业要着力解决的课题。
但是当企业在行业选择、竞争战略与运营系统都形成了良性循环之后，组织业务与规模扩张过程中呈现出文化快速稀释，组织文化建设的重要性与紧迫性很快就提到了企业发展的议事日程上来。
第五道分水岭：持续的探索、创新、创造能力。
度过前四道分水岭的企业往往拥有良好的自我感觉，团队开始有骄傲自满的情绪，躺在功劳薄上睡大觉的人开始出现并在组织内蔓延。
这个时候能否将成绩放在身后，一如既往地探索、创新与创造是企业能否持续保持竞争优势的关键所在。
任正非在华为强调的危机意识是第五道分水岭的典型体现，这种强烈的危机意识使团队保持清醒的头脑，并不断探索、创新。
近三十年来通信行业的几大巨头你方唱罢我登场的行业地位变迁也从另一个角度证明了这第五道分水岭不是那么好过的。
第六道分水岭：组织内部的协同与配合及大企业病的自我解决。
走到第六道分水岭面前的企业通常都已经成长为大型企业，企业运营的复杂性带来各种问题，能否有效解决这些问题，避免企业因为规模增大而功能失调成为前进道路上的绊脚石。
智能电网有一个特点叫做自愈性，我把这第六道分水岭理解为自愈能力。
中国共产党陆续推出的三个代表、科学发展观等党建活动，也是组织培养自愈能力的一种体现。
这一时期的企业必须将培养自愈能力作为一项长期工作，尽管很多企业在实际操作当中趋于形式化、运动化，但出发点是对的，只是显效程度不同而已。
第七道分水岭：企业与社会的关系定位。
企业社会责任是一个争议话题，从安德鲁斯的战略规划框架来看，企业社会责任是企业制定战略规划的一个重要维度，中粮全产业链战略也将食品安全放在了重要位置。
从这个角度来看，将企业社会责任放在第七道着实是对企业社会责任的苛求。
但是，这种摆放同时又是对中国当前企业社会责任的真实写照，在宁高宁当前所从事的农业领域，缺乏的不是大型企业，不是从技术层面看经营业绩优良的企业，缺乏的是有高度社会责任感的良心企业。
不管是中粮收购蒙牛之后蒙牛在食品安全方面的争议，还是近期山东六合养鸡产业链爆发的食品安全问题，都说明了一个不争的事实，那就是，企业社会责任确实是中国企业的最后一道分水岭。
将企业社会责任作为企业经营的最高境界，而不是最低道德标准，既是一种写实，又是一种讽刺。