绩效部分考核表格

第四章绩效管理4.3绩效管理制度设计绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。

完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。

1目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。

对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。

这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。

从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。

联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。

会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。

不同的KPI 驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。

以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。

但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。

假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。

分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。

简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。

通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。

在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。

这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。

KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。

如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。

企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。

另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。

2绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。

而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。

动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。

企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。

一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。

企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。

具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。

动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。

二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。

事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。

很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。

没有管理过程肯定会失败。

如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。

三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。

数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。

规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。

但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。

3绩效比较和考核绩效管理，原则上是由上对下进行。

所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。

在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。

传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。

有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。

比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。

如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。

这显然不能达到企业促进绩效的目的。

4绩效激励和发展获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。

绩效管理是其他人力资源工作的基础。

绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。

员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满。

而在很多企业中，现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。

4.4绩效管理执行工具1选择绩效考核模式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。

因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。

从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：（1）综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是一种战略工具。

它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。

综合平衡记分卡模式（2）目标管理模式这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。

至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。

（3）关键业绩指标分解模式在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。

各种模式的优势与使用条件（1）三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：（2）模式两两比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。

运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。

目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：①目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。

②目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。

所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。

模式选择中的注意事项（1）三种模式兼顾在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。

因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。

（2）相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。

目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。

比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。

有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。

因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。

总之，相对比较和绝对比较没有可比性。

因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。

（3）模式选择要强调简单如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。

因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。

这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。

2构建绩效管理体系的工具指标分解图指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。

在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。

指标分解图（1）指标分解的步骤从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。

如图，盈利率设为1；分解到主管中层，一般为两位数字。

如图，市场份额设为1.1；分解到部门岗位，一般为三位数。

如图，人工成本设为2.1.1；还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。

（2）分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。

比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。

指标库（1）指标库的字段定义可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。

（2）指标库管理的功能指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：查寻功能按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。

所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。