robert kaplan和david norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统
平衡记分卡简介
平衡记分卡一、为什么要学习平衡记分卡平衡记分卡，又称平衡记分卡或综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发了一种“平衡计分法”的绩效测量方法，该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。
如今，在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过60%正在使用平衡计分法。
不论在哪个行业，平衡计分法正在不断被人们接受和完善。
企业通过对平衡计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。
平衡记分卡之所以受到广泛的应用，其关键点在于它能够满足企业多方面的需要：1、平衡记分卡具有战略管理的功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标。
2、平衡记分卡可以有效地推动组织的变革，借助它不仅可以有效处理组织内外部各种变量在变革中的相互关系，而且保证整个组织系统变革过程中的均衡性。
3、平衡记分卡是一套完整的组织评估系统，它不仅克服了企业传统的绩效评价体系的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效改善系统的管理。
4、平衡记分卡是一套系统的管理控制系统，它不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行了连接。
5、最后，平衡记分卡可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬相连接的时候，我们不仅强化了所期望的行为和结果，而且也实践了我们对员工报酬的承诺。
二、我们将学到什么1. 引入平衡记分卡的战略思考1.1平衡记分卡问题的提出1.2平衡记分卡的功能2. 平衡记分卡的简介2.1平衡记分卡的设计思想2.2 平衡记分卡的纬度2.3 平衡记分卡指标的相互关系2.4 平衡记分卡的运作流程3. 平衡记分卡的设计3.1 财务方面的设计思考和指标库3.2 客户方面的设计思考和指标库3.3 内部经营方面的设计思考和指标库3.4 学习与发展方面的设计思考和指标库3.5 个人平衡记分卡的设计4. 导入平衡记分卡需要注意的问题5. 平衡记分卡应用案例的讨论5.1 生产型企业5.2 服务型企业5.3 智力型企业。
万科平衡计分卡案例
万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述一、 什么是平衡计分卡Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统,它既包括财务指标又包括非财务指标;平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：财务方面；企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长;一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要;综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 ;平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果;许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准,如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等;二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标1. 净资产收益率2. 资产负债率3. 投资报酬率4. 销售利润率5. 应收账款周转率6. 存货周转率7. 成本降低率8. 营业净利额9. 现金流量净额1. 新产品开发能力2. 研究开发费增长率3. 产品制造周期4. 产品设计水平5. 工艺改造能力6. 生产能力利用率7. 机器完好率8. 设备利用率9. 安全生产率1. 市场占有率2. 产品质量等级率3. 客户满意程度4. 产品交送货率5. 产品退货率6. 产品返修率7. 产品保修的期限8. 产品维修的天数1. 员工满意程度2. 员工流动率3. 员工知识水平4. 员工培训次数5. 管理水平6. 信息系统更新程度7. 环境保护状况注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容三、 相关概念解析1. 关键结果领域就重要的方面进行衡量；平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面,业绩指标体系常常前后矛盾,缺乏明确的分界;例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标;然而,员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可,同样,每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适; 实际上,创新是一个很宽泛的概念,它涉及企业生产经营的方方面面,单独界定为一个方面的指标似乎比较困难;为确保成功,我们必须专注的方面;2.关键绩效指标只有被衡量了,才有依据来确认完成情况；关键绩效指标应衡量关键结果领域;四、关键绩效指标特征理解易使用可定期取得数据跟踪实际进展状况衡量对象一致关注关键指标衡量有意义的因素多方面长短期结合确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标取得目标,而不是控制人员通过指针沟通达到目标的行动要求结合绩效驱动指针和成果指针第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、万科绩效策略地图二、财务方面1.关键结果领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等2.财务方面核心成功促动力增强现有产品销售提高市场渗透力通过转向提供高附件值的产品和服务,提高收入生产率降低现金周转周期,提高工作资本管理有效性建立全新的产品和服务通过实现具有竞争优势的成本水平,提高运营优势、降低间接和支持性花费水平,降低单位成本通过注重资本投资流程,提高资产利用率为现有产品和服务寻找新客户及新市场通过把客户群由高成本渠道转向低成本渠道,发展渠道组成发挥现有关系的杠杆作用,销售新产品和新服务减少运营花费–销售、常规事务和行政管理转移产品和服务组成产品、服务和客户的新定价战略3.财务目标和关键KPI指标注重股东,对股东负责明确我们战略能够创造的财务结果明确“财务差距”,解释所需变革的重要性构建经济模式,解释增值和回报的关键动力确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆增长/回报/生产1. 普通股回报率 %2. 每股收入 $3. 收入/全面资产 %4. 新产品或运营收入 $5. 收入/员工 $6. 利润/全面资产 %7. 新产品或运营利润 $8. 利润/员工 $9. 市场价值 $三、客户方面1.建立万科的客户方面目标目前市场新市场基本属性独到之处基本属性独到之处•质量可靠•有竞争力的价格•地理位置•服务周到•增值服务•环保设计•建筑风格•客户关系管理•质量可靠•有竞争力的价格•地理位置•服务周到•品牌•增值服务•环保设计•建筑风格•客户关系管2.关键结果领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率3.客户价值的普遍定理4.成功的关键因素5.客户目标及关键KPI指标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分与财务目标联系例如：增长和利润来源确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势四、内部流程方面1.建立万科的内部流程目标2.基于价值链的营运流程a)房地产一般内部流程目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等应当与主要业务流程或流程的整和相联系b)万科核心部门协同运营内部流程3.关键结果领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间4.成功的关键因素明确高层流程高层流程图确保成功的关键流程各种流程得关键成果优势互补、重点及协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门需要特别重视产品/客户协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息流程成本: 向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性确定结构的重要特性例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等5.内部流程目标及关键KPI指标内部流程目标关键KPI指标确定促进客户价值的内部流程价值链例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等在“拓展机会”专题会议上重点提出的1. 行政管理支出 /总营业额 %2. 流程周期 No.3. 业务流程效率 No.4. 平均投产时间 No.5. 投产时间,产品开发 No.6. 投产时间,从订货到交货 No.7. 投产时间,供货商 No.8. 投产时间,生产 No.明确达到流程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针9. 一般决策所需时间 No.10. 库存周期 No.11. 生产率提高 %12. 自动化程度 %13. IT 能力/雇员数 No.14. 流程质量指数15. 服务质量指数16. 生产率 %17. 产品环境影响 No.18. 行政失误成本/管理营业额 %19. 按时交货 %20. 生产过程有害气体释放量 No.五、战略能力方面1.建立万科战略能力目标2.关键结果领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性3.关键的成功驱动力 - 策略能力员工能力通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权激励、授权与调整其中包括工作氛围,例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作4.能力目标及关键KPI指标能力目标关键KPI指标明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标 - 针对各项核心程序目标,明确具1. 研发费用美元2. 研发费用/总体费用百分比3. 信息技术开发费用/信息技术费用百分比体的学习与发展要求结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术。
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，其提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）。
平衡计分卡将企业的战略目标转化为具体的操作指标，并通过四个维度来评估企业的整体绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长维度。
本文将重点探讨平衡计分卡在财务工作考核中的应用。
在财务工作中，财务绩效是企业最关注的指标之一。
平衡计分卡通过将财务绩效与战略目标相结合，帮助企业管理者了解企业的财务状况，并制定相应的改进措施。
以下是平衡计分卡在财务工作考核中的应用。
平衡计分卡通过财务维度来评估企业的财务绩效。
财务维度包括净利润、收入增长率、投资回报率等关键指标。
企业可以根据自身的战略目标设定相应的财务指标，并通过平衡计分卡来考核财务绩效的实现情况。
企业的战略目标是提高销售收入，可以设定收入增长率作为财务指标，并根据实际情况进行考核和改进。
平衡计分卡还可以将财务绩效与其他维度相结合进行综合评估。
平衡计分卡的其他维度包括客户、内部流程和学习与成长。
通过将这些维度与财务维度相结合，可以更全面地评估企业的整体绩效。
企业可以考虑客户满意度、产品质量和员工培训等因素，来评估对财务绩效的影响，并制定相应的改进策略。
平衡计分卡可以帮助财务部门制定具体的绩效目标和激励措施，并与个人绩效考核相结合。
通过明确的绩效目标和激励机制，可以激励财务人员积极工作，提高其对财务绩效的关注和责任感。
可以将财务绩效的实现情况作为财务人员的绩效考核指标，并给予相应的奖励和晋升机会。
平衡计分卡还可以提供财务报告的基础，并帮助财务部门与其他部门进行有效的沟通和协作。
通过平衡计分卡，财务部门可以向其他部门展示企业的财务状况和绩效情况，并与其他部门一起制定财务目标和改进措施。
这有助于促进企业内部的信息共享和协作，提高整体绩效。
平衡计分卡在电子商务平台领域业绩管理中的应用
平衡计分卡在电子商务平台领域业绩管理中的应用一、平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）提出的一种绩效管理工具，它强调企业需要从多个角度综合评价绩效，而不是仅仅依靠财务数据。
平衡计分卡通过四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，来衡量企业的绩效表现。
1. 财务维度：主要是通过关注企业的财务表现来评价企业的绩效，包括利润率、成本控制、现金流等指标。
2. 客户维度：关注企业在客户群体中的表现，包括客户满意度、市场份额、客户增长率等指标。
3. 内部业务流程维度：关注企业内部的业务流程，包括生产效率、货物流通、服务质量等指标。
4. 学习与成长维度：关注企业员工的学习和成长情况，包括员工培训、技能提升、员工满意度等指标。
平衡计分卡的四个维度使得企业可以全面地评价自己的绩效，从而更加有效地管理企业的业绩。
1. 以客户为中心在电子商务平台领域，客户是至关重要的。
平衡计分卡的客户维度可以帮助企业更好地了解客户需求、满足客户期望，并建立良好的客户关系。
通过客户满意度、市场份额、客户增长率等指标，企业可以及时地了解客户的反馈和需求，从而调整产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
客户维度也可以帮助企业评估营销策略的有效性，确定目标客户群体，制定个性化的营销方案，从而提高销售和市场份额。
2. 优化内部业务流程在电子商务平台领域，内部业务流程的优化对于提高企业的运营效率和降低成本具有重要意义。
通过平衡计分卡的内部业务流程维度，企业可以评估各个业务流程的效率和质量，发现问题并提出改进措施。
可以通过货物流通时间、订单处理速度、退款处理率等指标来评估平台的运营效率，并采取相应的措施进行优化。
内部业务流程维度还可以帮助企业建立内部的激励机制，激励员工提高工作效率和质量，从而促进企业的持续发展。
3. 投资学习与成长在电子商务平台领域，员工的学习和成长对于企业的创新和发展至关重要。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
平衡计分卡
平衡计分卡平衡计分卡BSC简介 ：科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan NortonInstitute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系, 平衡计分卡不仅是一项绩效考核工具同时也可以用作企业的日常战略管理工具。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）平衡计分卡的作用：1 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
2 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
3 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
4平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
发展历程：平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）平衡计分卡所包含的五项平衡：1 财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2 企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
平衡计分卡总结
平衡计分卡总结简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛商学院的Robert Kaplan教授与David Norton博士于20世纪90年代初提出的一种绩效管理方法。
平衡计分卡的核心思想是以多个维度来评估组织的绩效，不仅仅关注财务指标，还强调其他非财务指标，从而使企业的绩效评估更加全面和平衡。
四个维度平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部过程和学习与成长。
财务维度财务维度是衡量企业绩效的重要指标之一。
财务维度可以通过关注营收、利润、现金流量等财务指标来评估企业的财务状况和盈利能力。
在平衡计分卡中，财务维度是各个维度之间的结果导向指标，通过有效的目标设定和衡量方法，帮助企业实现财务目标。
客户维度客户维度是衡量企业是否能够满足客户需求的重要指标。
通过了解客户的需求、期望和满意度，企业可以定制产品和服务，提高客户满意度，并确保客户长期忠诚度。
在平衡计分卡中，客户维度可以通过关注市场份额、客户满意度调查等指标来评估企业的客户价值和市场竞争力。
内部过程维度内部过程维度是衡量企业内部流程效率和质量的重要指标。
通过优化和改进内部业务流程，企业可以提高效率、降低成本，从而增强竞争力和绩效。
在平衡计分卡中，内部过程维度可以通过关注关键过程的效率、质量和创新等指标来评估企业的内部运营状况。
学习与成长维度学习与成长维度是衡量企业是否具备持续发展能力的重要指标。
通过投资员工的培训和发展，培育知识和技能，企业可以适应变化的市场环境，推动组织的创新和成长。
在平衡计分卡中，学习与成长维度可以通过关注员工培训、知识管理等指标来评估企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡的应用平衡计分卡不仅仅是一个管理工具，还是一个战略实施和绩效管理的框架。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标和关键绩效指标明确化，将战略与实施过程相结合，激励和引导员工的行动，并通过反馈和学习来改进和调整战略。
平衡计分卡还可以帮助企业建立绩效指标体系和绩效评估机制，促进企业的持续改进和发展。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
robert kaplan和david norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1．财务方面；2．企业内部营运与技术方面；3．客户导向方面；4．学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。
典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。
具体的指标有；产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。
客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。
代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。
具体指标有：员工满意程度之员工流动性、员工培训次数、工建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。
正如卡普兰和诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
二、把非财务指标导入业绩评价系统的几点启示
（－）变业绩衡量为业绩管理
业绩管理是一个相对较新的概念。
传统的业绩指标只注重发现企业存在的问题，而不关注企业的发展优势。
业绩管理的主要目的是把企业的总体战略和战略目标清楚地传递给每个雇员，使他们充分理解企业的发展战略，以及己所扮演的角色。
业绩管理还要确保企业的业绩评价系统，有适应环境发展要求的能力、使持续发展的能力指标和战略目标相辅相成。
企业的业绩评价系统对其战略的重要性日益突出，而非财务指标在业绩评价系统的出现恰恰适应了这一发展趋势的要求。
在市场竞争日趋白热化的今天，企业已不能把经济增加值作为他们追求的唯一目标，他们不得不重视顾客的满意程度，强调自身学习和创新的能力。
这些与企业发展战略密切相关的非财务指标，尽管带有很大程度的不确定性，但对正确评价企业的综合发展能力十分重要。
以上几种业绩评价系统就明确指出业绩指标必须与企业的总体战略相联系，否则将无法正确评价企业的经营业绩。
也就是说，这几种评价系统已开始尝试从业绩衡量向业绩管理的转移。
如克罗斯和林奇在1990年提出企业的总体战略应位于业绩金字塔的顶点。
即只有在确切理解企业战略的基础上，才能开发出较为合理的业绩评价系统。
他们的评价系统特别强调了业绩管理是一个循环过程，这是业绩管理区别于业绩衡量的关键所在。
同时，卡普兰和诺顿在开发综合记分卡时，也把明确企业的战略作为第一步。
（二）财务指标与非财务指标并重，关注企业长、短期发展能力
今天，企业组织的规模以及首席执行官对企业的管理形式都发生了巨大的变化，企业组
织变得多样性和国际化。
首席执行官的流动性，使他们以局外人的身份进人企业，并被期望带来法律和秩序，他们一旦被发现不称职立即解职（首席执行官的平均受雇期几乎是10年前的一半）。
为尽快取得骄人的业绩，满足股东利益最大化的需求，他们做决策时往往侧重于那些可以量化并易于操作的财务指标。
但这不可避免地造成他们只注重短期经营效果指标，而忽视企业的长期发展战略，对顾客满意度、市场占用率和产品质量等非财务指标视而不见。
为全面反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促职业经理人关心业的长期发展目标，将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综合评价，是一个行之有效的方法。
（三）完善激励机制，调动各方面的积极因素
激励机制要求评价标准与评价者的劳动紧密结合，明确区分个人贡献的大小，充分调动各方面的积极因素，奖优罚劣。
因此，企业必须全面考虑他们的业绩指标对雇员的推动作用，特别是从企业的战略和完成其目标的角度，评价雇员个人的贡献，充分体现差别原则，不搞平均主义。
评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。
三、确定业绩评价指标时需注意的问题。
在实际工作中，可供企业选择的业绩指标较为繁杂。
而企业在制定业绩评价系统时，并非选取的指标越多越好，过多业绩指标的存在势必产生信息过载。
使每个业绩指标的重要性丧失。
当然，必须指出的是指标选取范围过小或过窄也存在同样的风险，会产生系统机能失调。
两者都会使企业的业绩评价系统失去其促进作用。
业绩指标提供的信息有时是混合性的。
在业绩信息出现矛盾时，一般可采用以下两种方法加以处理。
第一种方法是以霍尔的观点为基础，即某个特定业绩指标的维持和改进不应以牺牲其他任何标准为代价，否则，任何业绩都是不可接受的。
第二种方法是把不同的业绩标准加权以得出综合指标。
加权方案以高层管理部门取得成功的偏好为基础。
如美国先锋石油公司综合记分卡的权数百分比分别是：财务指标60％，客户导向指标10％，内部营运指标10％，学习、创新和成长指标20％。
在确定业绩评价指标时，还需要注意以下问题：（1）财务指标与非财务指标的协调；财务指标主要体现股东利益的最大化，非财务指标更能体现企业的长远发展态势企业为正确评价其综合实力，必须协调所选取的财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同时兼顾企业的长短期发展目标。
（2）非财务指标自身的协调。
在非财务指标的选择上，要充分体现管理部门的发展要求，注意各指标之间的协调，达到事半功倍的效果。
四、对我国经营业绩评价方法的思考
近年来、我国陆续出台并实施了一些效绩评价体系，但效绩指标的设计均以财务指标为侧重点，对非财务指标基本没有涉及。
为推动我国业绩评价体系与国际接轨，探索在市场经济条件下政府间接管理企业的有效方法，促进企业激励机制和约束机制的健全和发展，1999年6月。
财政部等四部委颁发了“《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，对国有企业绩效的考核采用了新的评价指标和标准。
这是我国首次由政府权威机构颁发的既包括财务性定量分析指标，又涉及到非财务性定性指标的一套较为科学、完整的
企业经营效绩评价体系。
尽管评价指标的设计还存在这样或那样的问题，但它首次把企业的整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统，并将工商类竞争性企业效绩评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，还对指标采取了综合评分的方法。
这些对督促企业同时关注长短期发展能力、提高管理水平和改善人力资源状况具有十分重要的意义。
我们有理由相信，经过实践的检验，该指标体系将日趋完善。
总之，在科学技术不断进步、竞争日趋激烈的今天，建立一套行之有效的业绩评价系统。
对正确和有效地评价此企业的经营业绩，促进企业改善经营管理，提高济效率具有十
分深远的意义和作用。
</。