平衡计分卡的概念知识
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
论事业单位绩效管理下的平衡计分卡应用
论事业单位绩效管理下的平衡计分卡应用一、平衡计分卡的概念平衡计分卡重视衡量企业在多个维度上的表现，不单单以财务绩效为唯一标准，而是将客户满意度、内部业务流程和组织学习与成长等非财务因素也纳入了考量范围。
通过这种多维度的绩效考核方式，可以更全面、更客观地了解企业的绩效表现，从而有针对性地调整和改进管理方针和运营策略。
1. 对事业单位的适用性2. 在事业单位绩效管理中的具体应用在事业单位的实际操作中，平衡计分卡可以用于以下几个方面：(1) 设定绩效目标：通过平衡计分卡，事业单位可以根据自身的发展需求和目标，确定财务、客户、内部业务流程和学习成长等不同层面的绩效指标，从而为单位的绩效管理工作提供明确指引。
(2) 绩效考核与评价：平衡计分卡可以帮助事业单位建立起一套完整的绩效考核体系，将原本单一的绩效评价指标扩展为多个维度，从而更全面、客观地评价单位的绩效表现。
(3) 绩效改进与调整：通过平衡计分卡对不同维度的绩效表现进行监控和评价，事业单位可以及时发现问题并进行调整和改进，提高单位的整体绩效水平。
(4) 激励机制设计：平衡计分卡可以帮助事业单位设计激励机制，将不同维度的绩效考核纳入考量范围，建立起恰当的激励机制，从而对单位员工的积极性和工作质量产生积极影响。
以某地市的社保局为例，该单位在绩效管理中采用了平衡计分卡，取得了显著的效果。
在此单位，财务绩效是事业单位绩效考核的重要指标之一。
在传统的绩效管理方法中，单位往往只关注缴费率和资金收支的情况，难以全面评价单位整体的财务绩效。
采用平衡计分卡后，社保局在财务绩效指标上不仅关注到缴费率和资金收支情况，还关注到了财务风险的控制、资产运营效率等方面，使得财务绩效考核更全面、更有针对性。
以客户满意度为重要绩效指标的内部部门工作效能得到了显著改善。
传统的绩效管理方式中，单位可能只关注到客户的投诉情况或者表面上的服务效率等方面。
而采用平衡计分卡后，单位可以更多地关注到服务的质量、服务的及时性和服务过程中的客户体验等多个维度，从而提高了单位内部各个部门的服务效能。
绩效目标设定-平衡计分卡
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案例二：某零售企业的客户满意度提升计划
总结词
该零售企业通过平衡计分卡设定了客户 满意度、员工满意度、财务指标等维度 的绩效目标，成功提升了客户满意度。
VS
详细描述
该企业首先确定了客户满意度、员工满意 度、财务指标等维度的具体目标，然后为 每个维度设定了具体的绩效指标。在实施 过程中，企业注重员工培训和内部沟通， 确保员工了解并认同这些目标。通过这种 方式，企业成功地提升了客户满意度，增 加了市场份额。
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的一大挑战，可能导致目标设定不合理、 实施效果不佳等问题。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对平衡计分卡的理解不足、缺乏激励措施、 沟通不畅等。为了提高员工参与度，企业需要加强培训和宣传，建立激励机制， 鼓励员工参与目标设定和实施过程。
指标选择不合理
总结词
指标选择不合理是平衡计分卡实施过程中的另一大挑战，可能导致目标难以实现 、考核不公等问题。
05 平衡计分卡案例研究
案例一：某制造企业的平衡计分卡应用
总结词
该制造企业通过实施平衡计分卡，实现了从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效管理，提高 了整体业绩。
详细描述
该企业首先确定了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，然后为每个维度设定了具体的 绩效指标。在实施过程中，企业定期对员工进行培训，确保员工了解并认同这些目标。通过这种方式，企业成功 地提高了整体业绩，并实现了可持续发展。
平衡计分卡的重要性
战略导向
平衡计分卡将组织的战略目标与 日常业务活动相结合，确保组织 在实现短期利益的同时，长期战
略目标也得以实现。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
[平衡计分卡]绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识
![[平衡计分卡]绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识](https://img.taocdn.com/s3/m/2596bb446f1aff00bfd51e26.png)
（平衡计分卡)绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识壹、平衡计分卡的概念（壹）平衡计分卡的提出和发展从1992年卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》发表的第壹篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰和诺顿又出版了壹本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，且且于无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习和增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是壹个绩效评价系统也是壹个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理和执行的工具。
平衡计分卡是于企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合于壹起的壹个战略管理和实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略和远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划和各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工均能够理解战略和远景规划，且及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡和KPI的区别二、平衡计分卡的维度（壹）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何见待我们?”这壹类问题。
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
平衡计分卡的概念
平衡计分卡的概念
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管
理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
平衡计分卡学习材料(全面).doc
目录一、平衡计分卡的概念 (1)（一）平衡计分卡的提出与发展 (1)（二）平衡计分卡的定义 (1)（三）平衡计分卡的多角度理解 (1)（四）平衡计分卡与KPI的区别 (2)二、平衡计分卡的内容 (2)（一）四个维度的具体内容 (2)（二）四个维度的相互关系 (3)（三）四个维度的设定示例 (3)三、平衡计分卡各维度构架 (4)（一）财务维度 (4)（二）客户维度 (4)（三）内部流程维度 (5)（四）学习与成长维度 (6)四、平衡计分卡实施步骤 (6)（一）制定企业远景目标与发展战略 (6)（二）将战略目标转化为衡量指标 (6)（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 (7)（四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 (8)（五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 (8)五、勘测公司平衡计分卡实施情况 (8)（一）公司目标分解 (8)（二）公司指标设定 (10)（三）与部门目标挂钩 (11)（四）工作计划表的拟定 (11)（五）考核体系的健全及绩效管理的应用 (11)一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展平衡计分卡，Balanced Score Card，简称BSC，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这一新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
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平衡计分卡的概念知识（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
四、平衡计分卡的实施（一）平衡计分卡的实施步骤（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。
由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。
因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。
为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
指标的衡量1、定性数据对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
2、定量数据定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
确定平衡计分卡的评价指标的权重●确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
●同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
例如：下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。
企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。
上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。
在实际操作过程中，我们应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。
数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。
这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。
2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。
而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。
4.目标必须在每一个层次上保持一致。
5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。
很有必要制定“绩效考核——工作计划表”，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。