黑松林：化层为点的节点自治

Practice & Case实务·案例752019年第五期产品规格多，工作内容变动大；跨班组协作度高，班组之间员工调配频繁；等等。

针对上述问题，公司总经理亲自找员工沟通、交流；按照部门和岗位划分，管理人员与一线员工分组进行研讨、试验，形成新的工作流程；全体员工对新的管理模式进行集体讨论、修订、落实。

同时，公司还组织学习海尔的“人人是创客”“人单合一”、阿米巴的“划小核算单位”、新希望六和的“划小单元”等先进管理模式与经验，将其融会贯通到自身管理实践中。

在不影响正常生产经营的前提下，公司将原有与生产相关的部门进行颠覆式“再造”，如同切香肠一般，将生产工序这一整条“香肠”调整优化后切成6段，即6个平行节点，每“段”设1名节点管理员（俗称“点长”）并推行“点长负责制”。

各节点对所承担的工作任务实行“三自一包”：“三自”——自我管理、自主考作为一家中小型企业，江苏黑松林粘合剂厂有限公司（以下简称黑松林或公司）多年来遵循“仓库零库存，销售零馀款，营销员零宕款”的“三零”财务管理原则下的“以单定产”。

这种以“小、快、灵”为特征的生产组织方式为公司的初期发展打下了良好基础，但随着公司规模不断扩大，其弊端也逐渐显现。

2014年以来，黑松林以“心力管理”思路为指引，打破传统的管理层级制，推行“化层为点”，即员工“自我管理、自主考核、自己当家”的“节点自治”，取得了良好的管理成效。

“三自一包”，重视每一个个体黑松林公司的“心力管理”就是将人视为企业最宝贵的财富和核心竞争力。

刚开始推行“心力管理”时，在生产经营实际工作中遇到不少矛盾与难题，如企业员工人数少，生产任务重；产品批量小，生产任务不集中；备货发货周期短，产品和设备转换快；关键词：黑松林 心力管理 化层为点 节点自治黑松林:化层为点的节点自治核、自己当家；“一包”——包任务、质量、消耗、安全、环保、节能、现场。

点长为各节点第一责任人，得到充分授权后，可自主灵活运用“以单定产”“计时计件工资制”等管理工具，将所负责的节点做到管理效能相对最大化。

实施“节点自治”的前提是信任，即管理者充分信任员工的能力和动机，节点成员充分信任点长的领导才能与无私。

在企业各项管理制度不变的基础上，公司对生产一线的管理进行改革，撤销生产科室、车间班组，赋予每一名员工以角色和责任，为其搭建平台、设定目标。

为确保工作中的有效协作，公司设立生产管理委员会（简称管委会），生产任务如需两个以上（含两个）节点协同完成或单个节点发生应急情况时，由管委会主任统一调度，快速反应，立即行动。

以“节点自治”取代层级，是通过说服、启迪和引导来建设平台型组织。

其目的是充分释放每一名员工的文/刘鹏凯“节点自治”的关键是点长，他们既是一线“指挥员”，又是现场“施工员”，知道自己该干什么和怎么干。

Practice & Case实务·案例762019年第五期价值，变被动管理为自我管理，让员工基于自己的知识、技能与经验，自行把握、计划、判断、决策、负责自己的工作；“用目标引领员工实现目标”，让员工在工作中切实感受到被尊重、被鼓励，获得乐趣和满足，从而使管理变得简单有效。

从授权到放手，实现员工自驱动“节点自治”旨在引导和帮助员工，让员工感受到信任与自由，从而把所有员工的努力汇聚到一点，形成强大的企业精神力量。

为配合“节点自治”改革的推行，公司提出“四个人人”目标，即“人人都是传道士、人人都是主人翁、人人都是管理者、人人都是责任人”；进一步推行“谁主管谁负责”的“进二退一”管理法，即公司“一把手”主动将财务借款、报销审批等签字权下放给生产管委会主任，同时充分放权给各节点点长，增强了各层级管理者的荣誉感和责任心，调动了他们的积极性和主动性。

“节点自治”实行点长晨会轮值制，由各节点点长轮流主持每天的晨会，通报各个节点工作情况、需协调事宜及当日工作计划。

晨会不重形式重内容，通过具体事务现场协调、各节点分工协作，及时解决相应问题。

点长晨会有话则长、无话则短，既培养了点长的管理能力、讲话艺术，也有利于协同推动各节点工作计划的无缝对接。

例如某天晨会上，灌装节点的点长通报：其节点按常规工序是打料至反应釜，因恶劣天气导致供电突然中断，影响了整个生产进度，他就此建议夜间值班人员先行打料，这样既能提高效率，又能合理利用时间。

生产管委会主任采纳了这个建议，并当场安排实施。

仅此一项小改进，每年就能为企业节省辅助工时300小时以上。

继推行“节点自治”管理方式之后，公司在此基础上又实施了人性化的弹性考勤制度，其突出体现在弹性上下班制度。

公司生产管理工作中常常面临产品种类和规格多、批量小、每班工作定额时间不确定等情况，此类现象在生产型的中小企业中较为常见。

小企业不能犯“大企业病”，公司以结果为导向，采取“灌装工要货单计件，操作工反应釜计时”工资制，生产节点在确保交货无虞的前提下，自我安排、掌握和考核，最终以结果来衡量员工业绩。

员工有急事或遇特殊情况时，按规定提出申请、经批准后可自我调节工作时间，月度工资按定额任务实际完成情况或计时工资进行自我考核发放。

员工提前完成定额生产任务或所下达的订单任务已完成，可实行弹性上下班制，既保证了正常生产任务的完成，又解决了员工照顾孩子、老人等实际问题，使得企业总体生产力处于良好稳定状态，劳动力管理成本明显降低。

赋能点长，激活一线员工管理潜能管理企业不是老板一个人的奔跑，真正能让企业跑得更快更远的是赋能激活一群人。

赋能的核心思想就是减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力和自由，从而有更多决策和行动的自主空间。

“节点自治”的关键是点长，他们既是一线“指挥员”，又是现场“施工员”，知道自己该干什么和怎么干。

“我的节点我做主”——充分赋能点长，激活其管理潜能，便会有意想不到的收获。

节点实行闭环管理，点长每天的“日课”通常由三部分构成：一是想法。

围绕当日任务，各节点点长自我思考本节点当日工作，编制可行的计划。

二是方法。

围绕操作规程，让节点各个成员进行班前安环自警、自检，思以“节点自治”取代层级管理，设立平台型组织，变被动管理为自我管理，让员工基于自己的知识、技能与经验，自己计划、自己判断、自己决策、自己负责，用目标引领员工，使管理变得简单有效Practice & Case实务·案例772019年第五期考采取什么方法，可以高质量完成生产前的准备工作。

三是做法。

依据目标、要求、具体步骤流程，保质保量完成当日生产任务。

点长还可以通过每日晨会、节点班前安环自警会、员工工作日记、节点每日大事记、微信平台等多种渠道和方式，与节点成员进行沟通，实施激励、提醒和管控等。

“节点自治”在促进企业高效健康发展的同时，也在建设员工的心灵家园，帮助员工挖掘潜力、激发活力。

每个节点都好比装上了一台动力十足的马达，使每一名员工都能够自觉自愿、干劲十足地参与到公司的运营管理中，成为自己和企业的主人。

激发创新，敢于打破常规流程一个效益良好、健康运营的企业，要让员工认识到变革的重要性，绝非易事。

只有让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者，才能收获真实、有效的创新。

如公司沿用了20年的操作流程能不能更改？不是领料员可不可以到仓库去领物资材料？在“化层为点”的管理创新实践中，黑松林以仓库为试点，对原有工作流程进行改革创新，已初见成效。

在车间，原先灌装作业的流程是：先领料、后灌装、再检验，最后成品入库。

这种传统方式随着生产规模扩大，已无法在提高效率上发挥优势，反而会产生一些副作用。

对此，经过广泛调研和深入论证后，生产管委会规定将领料这一工序从开工后的第一件事变为收工前的最后一件事，即变上班后领料为下班前领料，让员工一到班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间。

公司还尝试让员工参与管理，将包装桶、纸箱等常规的灌装用辅料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过“库存耗用流转卡”“生产通知单”来控制耗用。

这样，操作工“当家作主”承担了仓库管理员的部分职责，仓库管理员则转型为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查，从过去的以管物为主转变为以组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。

采取这种管理方法后，省略了生产操作中的领退料程序，既发挥了节点成员的潜能，增强了员工自我管理能力，又简化了工作流程，确保了现场整洁有序，真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

在员工的主动参与下，生产管委会找出不少生产过程中的“瓶颈”所在，以便及时进行针对性整改、优化。

例如，让原有的3只1吨规格的反应釜“下岗”，改用1只5吨反应釜集中灌装，既方便了生产操作人员、节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题；对灌装机出料口较窄影响大规格灌装工效问题，经采用节点成员“不同包装规格使用不同规格放料口”的合理化建议，灌装速度提高了40%以上；通过开展节点技术攻关，在万能胶生产环节创新“定时控制装量”，实现了定时搅拌、自动控制停机，既省时又节电；在储罐进料环节，机修班组通过技术革新，在储胶罐罐体安装观察视镜，使操作工能够随时掌握储胶罐的储存量……文化管理思想指导下的新实践清华大学张德教授将企业管理分为三个发展阶段：第一阶段是经验管理阶段，是人治，靠“一把手”的强势管理；第二阶段是科学管理，是法治，靠制度管理；第三阶段是文化管理，是文治，企业文化是管理的最重要方面。

“节点自治”是黑松林公司根据外部环境变化和自身发展的需要，对工作流程进行创新优化的一种管理方法，是在文化管理思想、“心力管理”思路指导下的新实践。

一个企业在创业初期，可以依靠企业家的个人魅力、权威、能力来引导企业发展。

然而，当企业规模扩大、外界环境变得复杂时，单纯依靠企业家个体行为已难以满足企业发展要求。

同时，制度的刚性不足以解决企业的所有问题，特别是在互联网环境下，社会结构日益复杂，人工智能技术发展迅速，大量劳动力有被机器取代的趋势；随着价值观的日趋多元化，老板的影响力在下降，员工的“心”也跟着时代在变。

在这样的时代背景之下，黑松林公司始终抓住“人”这个根本，以“心力”开发为核心、细节管理为手段、文化管理为归宿、和谐管理为灵魂，从提高员工素质、解决问题入手，通过开展“节点自治”，赋能一线，激发员工创新活力，让员工更多地参与经营管理，从而实现企业与员工的共同成长、协调发展。

■作者系全国优秀企业家、江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长。