第六篇 控制

运营
物流 的 输出
销售 及 市场
主要活动
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组织文化和态度
协调与合作
员工
价值链战略
技术投资
领导
组织过程
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组织障碍
文化态度
价值链管理的障碍
人员
能力要求
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人力资源的价值链管理

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节， 第一是“价值创造”;第二是“价值评价”;第三是“价值分配”。 “价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这 样一种理念:知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的 主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%， 但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流 人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。 “价值评估”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体 系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度来保证员工举 官僚控制 (bureaucratic control)止适当并符合行为标准。 小集团控制 (clan control) 依靠共同的价值、规范、传统、意识、信念及其他组织文化 方面的东西来调节员工的行为。适用于团队合作频繁且技术 变化剧烈的公司。
许多组织都是混合采用，主次之分。
制定控制标准的方法：统计性标准（历史性标 准）；经验建立标准；工程（工作）标准。
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衡量实际工作
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 衡量过程中的检验就是要辨别并剔除那些不 能为有效控制提供必需的信息及容易产生误 导作用的不适宜标准，找出控制对象的本质 持征，从而制定出科学的控制标准。 2、确定适宜的衡量方式 项目、方法、频度、主体 3、建立信息反馈系统 管理控制对信息的要求：及时性；可靠性； 适用性 收集信息的方法：亲自观察；利用报表报告； 会议；抽样；主观推断等。
法律
数据的可比性
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第十九章
作业及价值链管理
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价值链管理： “价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波 特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发 送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有 这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链：从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过 程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系 列活动。 价值链管理概念：
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鉴定偏差并采取矫正措施
1、找出偏差产生的主要原因； “对症下药” （4M1E法） 2、确定纠编措施的实施对象； 计划目标或标准调整 3、选择适当的纠编措施。 使纠编方案双重优化；充分考虑原先 计划实施的影响(非零起点)；应急性和 永久性校正并重；注意消除组织成员对 纠偏措施的疑虑。
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鱼刺图：4M1E分析
计划越好，控制效果越好；控制越好， 计划越容易实施。
3
日本、美国和中国的控制做法
日本
同事控制
美国
上级控制
中国
小组领导控制（上级） 主要采用群体控制，部 分采用个人控制 倾向于留面子，避免指 责个人
基于群体绩效的控 制
避免指责个人以给 员工留有面子 广泛使用质量控制 小组 广泛使用全面质量 控制
基于绩效的控制
弊
要求及时和准确的信息； 管理人员充分了解前馈 控制因素与计划工作的 影响关系。难以做到。
受管理者时间、精力、业 务水平限制；应用范围较 窄；容易形成对立。
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四、有效的控制系统的特征：P543
五、控制中的权变因素： 附：国家间差别给控制带来的问题：
控制的方法 技术对控制的影响Fra bibliotek
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职 权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
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价值链管理：细节决定成败





从音乐楼梯说起 房地产企业要让自己的产品既能满足形而下的居住也能满足形而上的愉悦，价值 链的管理是必不可少。 无论从位置、规模、小区规划、发展商品牌等各方面条件来看，两个楼盘可谓旗 鼓相当。由于瞄准的都是同一批客户群，两家发展商之间都在暗中进行角力与竞 争。 甲发展商将小区里几幢小洋房的楼梯全部铺设上精心安置设计好的石块，人们踩 着这样的石阶楼梯上楼，就能欣赏到自己“创造”的奇妙脚底音乐，这会令沉闷 的爬楼梯动作变得趣味盎然。 果然不出所料，开盘那天，所有来参观的客户都被这种独特的音乐楼梯吸引住 了———与其说是客户对音乐楼梯感到新鲜，更应该说被发展商这种充满人性化 关怀的细节构想所打动了。甲楼盘的取胜之道就在甲发展商在整体价值链条上找 到了突破之道，从而令自己获得更佳的竞争优势。 追求过程精品：价值链管理关键所在 对于一个以市场为导向的房地产企业来说，消费者的忠诚度即是企业追求的目标， 要赢得消费者的忠诚度，首先是提升消费者的满意度，这其中包含的要素则是一 个过程精品的概念：从前期规划、中期建设、后期销售与管理，每一个环节精益 求精、质量上乘。 房地产行业的价值链管理是一项简单而又复杂的过程。说其简单，是因为只要发 展商在项目开始之时就牢牢树立“过程精品”此执着概念，步步为营地做好生产 管理的每一个步骤，价值链所创造的价值表现必定令到企业有强大的竞争优势； 说其复杂，是因为房地产行业的价值链牵涉面广、跨度大、时间长，任何一个环 节的失误都可能导致后一环的质量形成，最后影响到项目的总体质量，造成销售 结果的不理想。
5
控制的必要性
控制贯穿管理工作的始终。 企业所面临的环境处在不断的变化过 程中； 管理权力分散； 组织成员工作能力有差异。
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控制目标
1、限制偏差的积累：小的差错就会 得以积累放大并最终对计划的正常实施 造成威胁； 2、适应环境的变化：变化的内外环 境不仅会妨碍计划的实现，甚至可能影 响计划本身的科学性和现实性。
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第二十章
一、组织绩效
控制组织绩效
二、监控和衡量组织绩效的工具
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一、组织绩效
什么是组织绩效？
组织中所有工作流程和活动的最终累计结果。
为什么衡量组织绩效很重要？
增强提供 顾客价值的能力
更好的资产管理
为什么要测量 组织绩效 改善的 组织知识的衡量
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对组织名誉的影响
组织绩效的衡量标准：
管理在价值链上流动的产品的有序的相关联的活动和信息的全部 过程。（外部导向、效益导向） 改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位 置，以利用产生的每一个竞争机会。
要求：
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价值链的构成
辅助活动
识别可以增加价值的资源和能力
公司基础结构 人力资源管理 技术开发 采购 服务
物流 的 输入
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二、控制过程
③
反 馈
比较 实际工作与标准
④
①
采取 纠正 措施
②
设立 标准
工作运行
测量 实际工作
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控制标准的基本要求
简明性 适用性 一致性 可行性 可操作性 相对稳定性 前瞻性
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制定控制标准
确立控制对象：组织活动的成果应是需要控制 的重点对象。因此，必须分析组织活动想要 实现什么样的目标，并注意控制影响组织工 作目标实现的重点因素。 关键控制点：影响整个工作的重要操作；易检 测出偏差的重要环节；足以满足把握全局的 适当数量。
组织生产率 组织有效性
产业中排名
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二、监控和衡量组织绩效的工具
财务控制
信息控制 平衡记分卡
标杆比较
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第六篇
控制
第十八章 控制的基础 第十九章 作业及价值链管理 第二十章 控制组织绩效
1
第十八章
一、控制的定义
二、控制过程 三、控制的类型
控制的基础
四、有效的控制系统的特征
五、控制中的权变因素
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计划与控制
是同一事物的两个方面。有计划，没 控制，无从知道干了什么，干得如何， 有无问题，如何改进；没计划，则无 从控制，不知如何控制。
责任追究到个人
有限度的使用质 量控制小组
加大了全面质量 控制的使用力度
有限度使用质量控制小 组 几乎没有使用全面质量 控制方面的信息
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一、控制的定义： 对组织内部的管理活动及其效果的衡量与校正， 以确保组织目标及计划得以实现。
类型 市场控制 (market control) 特征 使用市场机制，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务 非常明确及市场竞争激烈的公司
在工作正在进行的过程进 行控制。主要有监督和指 导两项职能。
在工作结束之后进行 的控制，注意力集中 于工作结果上，对今 后的活动进行纠正。
利
防患于未然；不针对个 人，易为接受。
指导功能，有助于提高工 作人员的工作和自我控制 能力。
避免下周期发生类似 的问题；消除偏差对 后续活动的影响；总 结经验；奖惩依据。 偏差 、 损失 已 经产 生； 时滞。
方法 人物
问 题
环境
材料
设备
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三、控制的类型
输入 转换过程 输出
前馈控制 预防可能出 现的问题
现场控制 及时纠正工作进 行中出现的问题
反馈控制 纠正已经出 现的问题
控制信息
矫正措施
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前馈控制
现场控制
反馈控制
特征
是在工作开始之前对工 作中可能产生的偏差进 行预测和估计，并采取 范防措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。