采购及供应合同及关系管理
采购与供应管理本科自考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料
采购与供应管理本科⾃考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料《采购与供应中的合同与关系管理》总复习资料⽬录PART A 阅读须知 (2)PART B各章节知识点 (3)第⼀章商务关系概论 (3)第⼆章关系组合的规划 (6)第三章竞争环境 (8)第四章增值型供应链关系 (9)第五章合同履⾏的基础 (12)第六章合同不履⾏的管理 (13)第七章争议处理 (14)第⼋章合同风险评估 (15)第九章合同管理 (17)第⼗章供应商关系管理 (18)第⼗⼀章供应商绩效管理 (20)PART C考试注意事项和答题技巧 (24)PART D模拟测试与参考答案 (25)PART B各章节知识点第⼀章商务关系概论⼀、关系的含义企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和⾏为的互相协调。
⼆、关系的具体形式1、⾏为者关联：两⽅机构中个⼈间的反复联络、互动以及沟通2、⾏为链接：共同做⼀些事情3、资源纽带：在关系中投⼊时间或资⾦等资源三、关系的驱动因素★1、互动的质量；2、信任；3、透明度；4、承诺；5、合作与协作；6、互惠四、内外部供应链外部供应链（企业间供应链）：从原材料⽣⼚商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的⼀连串组织。
内部供应链：在特定组织内部与此相似的信息与资源流动，包括进⼊和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
五、采购职能扮演内部咨询者的情况1、在⽤户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或⾮采购⼈员负责。
2、多职能项⽬也需要采购。
3、特殊专业、技能和信息也是其他职能、项⽬团队或经理需要的，采购可以在其中做出关系。
4、采购通过提升其增值专长，发挥⼀定的作⽤。
六、利益相关者★含义：依靠组织实现其⾃⾝⽬标、反过来⼜被组织所依靠的个体或群体。
类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
采购管理与供应商关系管理
采购管理与供应商关系管理在当今的市场中，采购与供应商关系管理一直是企业发展和成长的重要因素。
如何有效地进行采购管理和供应商关系管理，将会直接影响企业的利润和市场竞争力。
本文将从以下几个方面出发，深入探讨采购管理与供应商关系管理的重要性和实践方法。
一、采购管理的重要性采购管理是企业建立和发展供应链的重要组成部分。
具体而言，采购管理涉及到对供应商的选择、定价、订单管理、物流管理等方面。
一方面，采购管理是在市场竞争中获取优势的关键环节。
优秀的采购管理能够帮助企业降低成本，提升产品质量和交付时间，从而在竞争中占据有利地位。
另一方面，采购管理也是企业保证供应链稳定的重要环节。
如果企业中的采购管理不够优秀，供应链可能会出现断层，影响企业的正常生产和销售，甚至对企业生存造成威胁。
二、供应商关系管理的重要性供应商关系管理是企业与供应商之间建立和发展良好关系的过程。
具体而言，供应商关系管理涉及到对供应商的评估、选择、合作和绩效考核等方面。
采购管理和供应商关系管理密切相关，在采购管理中选择供应商和采购合作的过程中也要考虑到对供应商关系管理的影响。
优秀的供应商关系管理是企业发展供应链关系的基石。
一方面，供应商关系管理能够帮助企业更好地理解供应商的需要，建立稳定的合作关系，从而获得更优秀的产品和服务。
另一方面，供应商关系管理还能够提升企业的知名度和信誉度，从而增强在竞争市场中的竞争力。
三、采购管理与供应商关系管理的实践方法（一）建立供应商库和供应商评估体系。
针对企业所处的行业和市场环境，建立适合企业的供应商库和供应商评估体系。
对于已有的供应商，要定期进行评估和排名，并针对评估结果制定相应的管理措施。
对于新的供应商，要进行全面的评估工作，确定其是否能够满足企业的需求和标准。
（二）优化采购流程和物流管理。
优化采购流程和物流管理是提升采购管理效率和降低成本的关键举措。
企业在采购管理过程中，可以利用现代化采购和物流管理工具，如ERP系统、电子化采购、电子化发票等，来实现采购流程的标准化和自动化管理，从而提高采购效率，降低成本。
采购合同与供应商合作协议管理制度
采购合同与供应商合作协议管理制度1. 目的与适用范围本制度旨在规范企业在采购过程中的合同管理和供应商合作协议管理，确保供应链的稳定性、合作伙伴关系的良好发展以及采购流程的顺利进行。
适用于公司全部的采购活动。
2. 采购合同管理2.1 合同签订流程1.采购人员在确定供应商后，应向供应商发出邀请参加投标或报价的函件，并注明投标截止日期。
2.采购人员应在截止日期之后组织评审投标或报价文件，并选定合适的供应商。
3.采购人员与选定的供应商进行谈判、洽谈，确保合同条款的准确性和合理性。
4.采购人员向法务部门提交合同草案，由法务部门进行审核和审批。
5.经法务部门批准后，采购人员与供应商签订正式采购合同，并将合同归档。
2.2 合同信息管理1.采购人员应建立并维护采购合同数据库，包含合同编号、供应商信息、合同签订日期、合同金额、合同期限等内容。
2.合同签订后，采购人员应及时更新合同数据库，并将合同副本交由相关部门保管备查。
3.采购人员应确保合同信息的保密性，仅限授权人员可查阅相关信息。
2.3 合同履行管理1.采购人员应监督和管理供应商履行合同的情况，确保合同的及时履行。
2.采购人员应与供应商保持良好的沟通，及时了解供应商可能存在的困难和问题，并共同寻求解决方案。
3.若发现供应商存在严重履约问题，采购人员应及时向上级汇报，并与法务部门和相关部门协调解决。
3. 供应商合作协议管理3.1 合作协议签订流程1.供应链管理部门与潜在供应商进行初步接触，了解其本领和合作意愿。
2.供应链管理部门与法务部门共同起草合作协议，并将草案发送给供应商，对合同条款进行谈判。
3.经谈判后，供应链管理部门将最终协议草案提交法务部门审核和审批。
4.经法务部门批准后，供应链管理部门与供应商签订正式合作协议，并将协议归档。
3.2 协议履行管理1.供应链管理部门应定期与供应商进行沟通和洽谈，及时了解供应商可能存在的问题和需求。
2.供应链管理部门应与供应商建立供应商绩效考核机制，定期对供应商进行评估，并及时与其进行反馈沟通。
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理大纲：Part 1: 关系a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方）b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴c. 环境：宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT）d.Part 2: 合同a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式b. 合同优缺点c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案d. 合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）e. 结构：一对一，单点联络；多对多，多点联络f. 合同管理→供应管理→供应链管理第一章商务关系的概论1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受；信任：是供应链关系取得成功的核心所有；透明度：愿意共享信息；承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；合作性：可以进一步培育关系；互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配3．1 关系的谱系对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。
交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。
外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。
第二章关系组合的规划2．10 如何判断风险？风险评估栅栏（参“供应链风险”）3．9 卡拉杰克矩阵（参“采购与供应的组织环境”） 4．3采购组织的吸引力高低采购方业务的价值开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。
采购部门供应商合作与采购
采购部门供应商合作与采购在现代企业运营中，采购部门起着至关重要的作用。
采购部门负责与供应商建立合作关系，以获取所需的产品和服务。
采购部门供应商合作的效率和质量直接影响着企业的竞争力。
本文将探讨采购部门与供应商的合作关系以及采购流程的优化。
一、供应商选择与评估供应商选择是采购部门工作的重要一环。
合适的供应商可以提供高质量的产品和服务，而不恰当的供应商可能会给企业带来质量问题或者延误交货等不良影响。
采购部门需要根据企业的需求、产品特性、价格策略以及供应商的信誉和交货能力等综合因素进行供应商的选择与评估。
二、供应商协议与合同签署在与供应商建立合作关系之前，采购部门需要制定供应商协议或合同。
该协议或合同应明确双方的权责、商品价格、交货期限、付款方式等关键信息。
通过签署协议或合同，双方可以建立起法律约束力，保障双方的合法权益。
三、供应商管理与沟通合作建立后，采购部门需要积极管理供应商关系，并与其保持良好的沟通。
供应商管理包括定期评估供应商的绩效、解决合作过程中的问题、及时调整采购计划等。
同时，通过与供应商保持有效的沟通，采购部门可以及早了解供应商的能力、需求和问题，从而提前进行预防或有效应对。
四、采购流程的优化为了提高效率和降低成本，采购部门应不断优化采购流程。
流程优化可以包括以下几个方面的改进：1. 自动化采购流程：采购部门可以引入采购管理系统，实现采购流程的自动化，提高采购效率和准确性。
2. 供应商评价机制：建立完善的供应商评价机制，根据供应商的绩效和质量表现进行评估，以及时调整合作关系。
3. 采购数据分析：采购部门可以通过数据分析，发现采购流程中存在的瓶颈和潜在问题，并提出相应的改进措施。
4. 合理的库存管理：采购部门需要与供应链部门合作，根据市场需求和库存水平进行合理的库存管理，避免库存过量或不足。
五、风险管理与合规性在采购过程中，采购部门需要关注风险管理和合规性问题。
采购部门应该制定相应的风险管理措施，防范可能的供应链风险，如供应商倒闭、物流延误等。
采购管理与供应商关系管理
采购管理与供应商关系管理引言采购管理是组织内的重要一部分，负责进行物资采购和供应商管理。
良好的采购管理和供应商关系管理能够确保物资的及时供应和质量的可控。
本文将介绍采购管理的基本流程和供应商关系管理的重要性，以及如何实施有效的采购管理和供应商关系管理。
采购管理定义采购管理是组织内通过合理的采购计划和管理流程来获取所需物资或服务的过程。
它包括需求识别、供应商选择、合同管理、交付管控等环节。
采购管理流程1.需求识别：确定组织内各部门的物资或服务需求，并量化和优先级排序。
2.供应商选择：根据需求，筛选供应商，并对其进行评估和比较。
评估标准可以包括价格、质量、交货能力、售后服务等方面。
3.合同管理：与供应商签订供应合同，明确物资或服务的规格、价格、交付期限、支付条款等关键信息。
4.交付管控：跟踪供应商的交货进度，确保物资或服务按时交付。
同时，对供应商进行评估，以便后续做出合适的调整和决策。
优化采购管理的建议•建立完善的采购策略和规范，明确采购流程和各个环节的责任。
•引入供应链管理软件，提高采购管理的效率和准确性。
•加强供应商管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，提高供应商的忠诚度和满意度。
•定期进行供应商评估和供应商绩效考核，及时调整和优化供应商的选择和合作。
供应商关系管理定义供应商关系管理是通过与供应商建立紧密的合作关系，实现共同利益和持续改善的过程。
它包括供应商选择、供应商培训、供应商评估和供应商绩效管理等方面。
供应商关系管理的重要性•提高供应链的灵活性和可靠性，降低供应风险。
•通过与供应商合作开发新产品或改进旧产品，增强创新能力和市场竞争力。
•降低采购成本，提高质量和交货能力。
•加强供应商的忠诚度和满意度，提高供应商合作的效果和信任。
实施供应商关系管理的建议•建立供应商数据库，记录供应商的基本信息和绩效评估结果。
•定期进行供应商评估和供应商绩效考核，根据评估结果进行供应商的筛选和优化。
•加强与供应商的沟通和合作，共同解决问题并实现持续改进。
采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理一、引言采购与供应的合同与关系管理是指在采购过程中，确保采购方与供应方之间的合同和关系能够得到有效管理和维护的一系列活动。
本文将详细介绍采购与供应的合同与关系管理的重要性、主要内容和关键步骤。
二、重要性1. 保障双方权益：合同是采购与供应之间的法律依据，明确双方的权益和义务，有效的合同管理能够确保双方的权益得到保护。
2. 提升供应链效率：通过合同与关系管理，可以加强采购与供应之间的沟通和协调，提高供应链的效率和灵活性。
3. 风险控制：合同与关系管理有助于预防和解决潜在的纠纷和风险，减少采购过程中的不确定性和损失。
三、主要内容1. 合同管理1.1 合同起草：根据采购需求，制定明确的合同条款和条件，确保双方权益得到充分保护。
1.2 合同签订：确保合同的签订过程符合法律法规，双方都理解并同意合同内容。
1.3 合同执行：监督合同的履行情况，确保双方按照合同约定履行义务。
1.4 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
1.5 合同评估：定期评估合同履行情况，发现问题并及时处理。
2. 关系管理2.1 供应商选择：根据采购方的需求和供应商的能力，选择合适的供应商进行合作。
2.2 供应商评估：定期对供应商进行评估，评估其质量、交货准时性、服务水平等方面的表现。
2.3 供应商发展：与供应商建立长期的合作关系，共同发展和提升供应链的竞争力。
2.4 供应商沟通：建立有效的沟通渠道，及时解决问题和处理纠纷，确保双方的利益得到最大化。
四、关键步骤1. 需求确认：明确采购方的需求和要求，确保合同条款和条件能够满足需求。
2. 合同谈判：双方就合同的具体内容进行谈判，协商达成一致意见。
3. 合同签订：将谈判达成的协议写入正式合同，并由双方签字确认。
4. 合同履行：双方按照合同约定履行各自的责任和义务。
5. 合同变更：当采购需求或供应条件发生变化时，及时进行合同变更，以适应新的情况。
如何进行采购和供应商管理
如何进行采购和供应商管理在当代的商业环境中，采购和供应商管理越来越成为企业成功的关键因素之一。
良好的采购和供应商管理能够帮助企业降低成本、提高质量、提高客户满意度以及实现可持续的增长。
然而，如何有效地进行采购和供应商管理仍然是一个挑战。
本文将从以下几个方面探讨如何进行采购和供应商管理。
一、需求管理企业应该始终将需求管理作为采购和供应商管理的第一步。
在需求管理中，企业应该准确地确定所需物品和服务的数量和规格，并制定一个合理的采购计划，以确保在需要时能够及时地获得这些物品和服务。
在需求管理过程中，企业还应该确定采购的优先级，为优先级高的采购项目提供必要的资源和支持。
二、供应商选择和评估选择合适的供应商是采购和供应商管理的另一个重要环节。
企业应该针对具体的采购项目，选择那些能够提供高质量产品和服务，并在价格、交货时间和客户服务方面提供优秀支持的供应商。
在选择供应商的基础上，企业还需要建立一个供应链评估体系，对供应商的表现进行评估，并根据表现采取必要的措施，包括合约变更、调整价格和终止合作关系等。
三、合同管理合同管理是采购和供应商管理的一个关键因素。
企业需要制定有效的采购合同，明确双方的权利和义务，并为潜在的争议提供解决方案。
另外，企业还需要对采购合同进行有效管理，包括合同执行、监督和修订等。
四、风险管理无论是在采购还是在供应商管理过程中，风险管理都至关重要。
企业需要识别和评估潜在的供应链风险，并制定适当的风险管理策略，以减少风险对企业业务的影响。
在风险管理方面，企业应该与供应商密切合作，确保他们的业务和安全计划得以实施，并采取必要的措施，以防止、处理和纠正潜在的风险。
五、供应商关系管理管理与供应商的关系是采购和供应商管理的另一个重要方面。
企业需要建立一个供应商关系管理框架，包括供应商交流、合作和协调等。
在与供应商交往的过程中，企业应该尊重供应商的自治权，并建立督导和反馈机制，以确保供应商能够提供高质量产品和服务，并根据需要进行改进。
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采购与供应的合同与关系管理第一章相互承诺体现在哪些方面？1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；2.发展相互性和互惠性；3.培养互信；4.提升透明度；5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；2.多职能项目；3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
内部利益相关者：员工到董事；相连的利益相关者：股东、银行、客户、消费者、供应商、分销商；外部利益相关者：政府与监管机构、专业团体和工会、当地社区。
跨职能团队的类型？1.多职能或多专业团队；2.多技能团队；3.项目团队和任务小组；4.虚拟团队1.供应合同的类型与期限；2.供应市场中供应商的数量；3.所提供的产品或服务；4.信息交流的数量和质量；5.定价机制和交付进度；6.高级管理层参与的程度；7.买方对供应商开发和支持的程度。
多供应源的缺点？1.可能导致不必要的高采购成本；2.可能导致浪费，库存增加；3.错失与少数供应商紧密合作而导致失去可能获得更高价值及更强竞争力的机会。
哪些情况适合单供应源搜寻？1.总需求太小；2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面远超过其他对手；3.供货所需的启动费用高昂4.供给有风险或匮乏；伙伴式供应源特点？1.顶级管理层的承诺；2.所有相关专业和职能的参与；3.客户和供应商一起协作；4.客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明；5.清晰的共同目标；6.对长期关系的承诺；7.采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系；8.全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进；9.具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果；10.高度的系统集成。
为什么发展合作性关系并不总是恰当的？1.更具有对抗性的方法可能更好地保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额；2.发展合作性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际；3.长期关系存在风险。
是什么因素推动了合作性关系发展的趋势？1.战略认知得到了拓宽；2.产品生命周期缩短了；3.非核心活动外包；4.ICT发展推动了组织之间的网络化和关系发展；5.保护知识产权；6.越来越具有挑战性的商业环境；7.对抗性关系所付出的代价；8.由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力；9.供应技术的“最佳实践”；10.关系营销的重大转变。
关系生命周期？出生：选择合适的关系伙伴；成长：增加联络，提升关系；衰退：关系降温；结束：终结关系。
运用生命周期模型，可以提出哪些有益的问题？1.在生命周期中，与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段；2.就各种的采购类型而言，它应该处于哪个阶段；如何对其进行管理；3.在周期的每个阶段，可能发生的风险和利益冲突是什么；如何对其进行管理；4.各阶段有哪些机会。
第二章关系管理：是指对组织的各种关系进行分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
关系管理的主要活动？1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便帮忙组织预测和管理他们的行为；2.根据商业关系组合的相对盈利状况或者对组织的潜在影响，对公司的商业关系组合进行划分和排序；3.制定管理重要关系的方法与行动计划；4.利用合理的机制，实施沟通与合作行动计划；5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系与沟通的效果。
组合细分的好处？1. 集中并有效利用可获得的资源；2. 关于供应与供应商组合管理，采用标准化的决策和行动规划框架；3. 根据全面的标准和分析。
关键风险分类：供应风险、供应商风险、环境供应风险、需求风险； 风险=概率*后果对组织的影响后果低 高风险评估栅格什么是供应定位模型：供应定位模型是一个工具，用来确定如下事宜：采购人员就其为组织采购的各种品项而言，应当建立哪种供应关系，采用哪种供应源获取方法。
帕累托原理：也称80/20法则。
卡拉杰克（Kraljic ）采购组合矩阵低 供应市场的复杂性 高低 高 采购方业务的价值采购 组织的吸引力 高低高物品的重要性 低在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？1.品牌形象好或知名度高；2.良好的声誉和市场地位；3.公平、符合商业道德和职业道德；4.愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升；5.愿意与供应伙伴平等分担风险和成本；6.与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。
如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份，可能的后果会是什么？1.优质供应商拒绝与之交易；2.如果供应商找到更有吸引力的合同，买方会失去供应；3.在供应商那里的优先级很低；4.更高的价格，或更少有利的信用条款；5.更多的法律诉讼。
第三章供应环境：组织内部环境、微观环境（可控）、宏观环境（不可控）；外部环境影响组织的三种方式？1.它既是威胁，也是机会；2.它是组织所需资源的供应源；3.它包含了对组织活动有权施加影响的利益相关者。
采购研究范畴：环境分析、行业分析、竞争者分析、关键成功因素分析、供应、需求和生产能力预测、供应商分析、供应市场分析。
SWOT 分析波特的五力模型 1. 新进入者的威胁； 2. 行业内的竞争对手； 3. 替代品的威胁； 4. 供应商的议价能力； 5. 买方的议价能力。
潜在的新进入者进入的障碍？1. 当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者；2. 为了进入新市场需要付出的高额资本投资；3. 产品差异化和品牌辨识度；4. 转换成本；5. 现有竞争者对供应和分销渠道的控制；6. 现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制；7. 人力和技能供应受到限制；8. 政府政策和法律障碍。
买方势力？1. 相对供应商而言，买方数量很少或规模很大；2. 他们的支出占供应商收入的比例很高；3. 产品和服务无差异性，或有替代品，买方很容易更换供应商；4. 潜在的反向整合。
供应商势力？1. 供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大；2. 很少有替代品或供应商产品高度差异化；3. 买家或行业的购买数量对于供应商不重要；4. 供应商的产品是买方业务的重要组成部分；5. 对买方而言转换成本很高；6. 潜在的正向整合。
退出障碍？1. 公司的资产不能进行拆解；内部的外部的2. 解雇工人需支付裁员成本；3. 对公司的其他部门造成影响，失去士气；4. 造成信誉损失；5. 企业社会责任或政府压力。
波特模型的局限性？ 1. 它强调利润率；2. 竞争环境的静态“快照”3. 它只考虑了直接竞争环境的五种势力；4. 它的初衷是用于战略业务单元，而非整个组织或供应链级别；5. 它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理； 竞争性：是一个市场内竞争的强度和激烈程度，它可以带来真正的客户选择权、供应商承诺，并且让客户在价格、质量以及创新方面获得潜在益处。
政府立法竞争方面的法规？ 1. 控制价格；2. 规范质量、测试和环境标准、3. 提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新。
4. 给进入市场的新生产者降低进入障碍。
竞争优势的一般来源？1. 比竞争对手更有效地为客户提供相等的价值；2. 以相同的成本但是以独特或唯一的方式开展业务，来为客户创造更大的价值； 波特的三种战略：成本领先、差异化、集中化。
竞争优势差异化实现手段：产品规格或增加特性、技术和性能、质量上的信誉、风格或品位价值、灵活性、客户服务、整体供应经验。
竞争战略上的两种观点？1. 基于定位的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境，利用机会并将威胁最小化；2. 基于资源的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的内部资源和能力，根据他们能够做什么来制定战略目标。
第四章波特的价值链：主要活动：进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务、利润； 支持性活动：企业基础结构、人力资源、技术开发、采购、利润； 采购活动如何为企业增加价值？全面的（行业范围内）狭窄的（市场细分）竞争范围1.采购职能对进货物流和出货物流负有直接责任，或者可能管理着这些职能的外包；2.采购借助于满足“采购的五个合适”，来支持运营和服务活动的价值增加；3.采购职能提供产品和交付信息、寻找营销服务机构，来对营销部门提供支持关系“过程”与增值“结果”之间的联系?结果：是一个组织或采购职能想要实现和实际上实现的事物；过程：是追求想要结果所依赖的或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。
财务角度增值方法？1.让客户支付得更多；2.降低成本或提高过程的效率。
市场营销角度增值：组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。
七大浪费：生产过剩、运输、等待、移动、过度加工、库存、缺陷。
区分价格分析与成本分析？价格分析：是决定对货物所提出价格是否公平与适当的过程；成本分析：用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本；采购控制输入成本方法：重构、集中采购、建立具有优势的供应关系、应用ICT和自动化技术、精益生产、成本降低计划、降低交易和管理成本、管理现金流、非核心活动外包、运用价值分析、选择并管理供应商、风险管理。