目标管理与竞争战略PPT
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
战略管理建立持续竞争优势(第17版)中文PPT戴维 _战略管理17_ppt_01
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战略制定决策
• 确定公司进入哪些新行业 • 企业要放弃哪些业务 • 企业是否扩大经营范围或提高多元化水平 • 是否进入国际市场 • 是否进行并购或组建合资企业 • 如何防止恶意收购
战略管理中的关键术语 (第6部分，共6部分)
• 年度目标 – 企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。 – 同长期目标一样，年度目标必须可测度、可量化、富有 挑战性、不能脱离现实、前后一致且突出重点。 – 大型企业分公司、事业部和职能部门应该分层次制定年 度目标。
• 政策 – 为实现年度目标而采取的举措。
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战略管理的各个阶段 (第3部分，共4部分)
• 战略实施 – 要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配 置资源以确保战略得以实施。 – 通常称为行动阶段。
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战略管理模型
• 现在在何处? • 想去哪里? • 如何到达?
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本章目标 (第2部分，共2部分)
战略制定决策
• 确定公司进入哪些新行业 • 企业要放弃哪些业务 • 企业是否扩大经营范围或提高多元化水平 • 是否进入国际市场 • 是否进行并购或组建合资企业 • 如何防止恶意收购
战略管理中的关键术语 (第6部分，共6部分)
• 年度目标 – 企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。 – 同长期目标一样，年度目标必须可测度、可量化、富有 挑战性、不能脱离现实、前后一致且突出重点。 – 大型企业分公司、事业部和职能部门应该分层次制定年 度目标。
• 政策 – 为实现年度目标而采取的举措。
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战略管理的各个阶段 (第3部分，共4部分)
• 战略实施 – 要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配 置资源以确保战略得以实施。 – 通常称为行动阶段。
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战略管理模型
• 现在在何处? • 想去哪里? • 如何到达?
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本章目标 (第2部分，共2部分)
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
第七讲竞争战略
的时候，按需要的量，生产所需的产品”，就是 justi n time（JIT） • 这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库 存达到最小的生产系统 • 开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法
•
•
JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
单处理程 ；与买方
序；迅速 和系
•全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售 •服务
•基本活动
•
8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
销售额
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售
•有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
•服务
•基本活动
•
• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
•
•7．与差异化战略相关联的增值活动
•企业
基础设
•支 施•人力资
持 源管理
性 活
•技术开 发
动 •采购
•高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好 ；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
•制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
•
•
JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
单处理程 ；与买方
序；迅速 和系
•全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售 •服务
•基本活动
•
8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
销售额
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售
•有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
•服务
•基本活动
•
• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
•
•7．与差异化战略相关联的增值活动
•企业
基础设
•支 施•人力资
持 源管理
性 活
•技术开 发
动 •采购
•高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好 ；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
•制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
战略规划培训ppt
战略规划通过明确组织的发展方向和目标，为组织的日常运营和管理提供指导和 框架。
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未 来的发展方向和目标，使组织 在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用 更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在 市场中建立独特的竞争优势， 提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为 企业的发展提供明确的指引和核 心价值体系，确保企业始终保持 正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面 临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效 的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配 、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时 ，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中 出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求 、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最 适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市 场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵 活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业 指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、 市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、 可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未 来的发展方向和目标，使组织 在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用 更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在 市场中建立独特的竞争优势， 提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为 企业的发展提供明确的指引和核 心价值体系，确保企业始终保持 正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面 临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效 的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配 、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时 ，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中 出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求 、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最 适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市 场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵 活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业 指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、 市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、 可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
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③
体系 流程
④
企业 文化
⑤
什么是管理？
管理不等于指挥、控制或约束； 计划、组织、培训、控制 、 调整是管理 的过程，不是管理本身； 管理是通过他人做好工作的意志行为； 管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。
人心的交换,力量的交换,利益的交换
指标 目标
责任 目标
绩考服务 薪资管理 劳资关系融 和
项目目标
工作评价
目标明确的行为原理
行为是由意志诱导的，而意志又是需求 或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种 缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目 标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定 缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明 确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人 的意志，诱导人的行为的作用。
自主选择的负责原理
用选 抓 的择 阄 通协 选 招调 择 。困 是 难古 时今 普中 遍外 选在 结谁 果也 有不 怨会 言对 ； 自 主 选 择 的
中国人非常讲道理,但是只相信自己的道理
自主选择的意志作用过程
自我选择
语言：辩护证实
意志 实现 意志 坚守
自我证实
行动：事实证实
自我再 选择
企业家的12把砍刀 企业不是养老院和托儿所
任何人都会做出求 生、求得、求荣的 选择。
生
死 、 失 、 辱
得
荣
持续改善的创新原理
第四届龟兔赛跑
办要老 法创办 。造法 新只 业能 绩创 ，造 必老 须业 有绩 新，
奇加千 迹的斤 ；小顶 变原 化理 也 可 创 造持 出续 大累
------
目标分类整合的方法
其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企 业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回 报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。
其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所 占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成 利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心 目标。
德鲁克
管理规范问题---体系和流程 如何建立一套系统完整、 内容协调的企业管理制度， 以协
ISO9000
最高指示
世界上怕就怕认真二字
没有数据,说明不认真;拿出了数据,暴露出不专业
毛泽东思想的具体内容
从使命上看，中国共产党的唯一不变的使命就 是 “为人民服务”； 从战略上看， 中国革命取得成功的核心思想和优先顺序是 “农村包围城市最后夺取城市； 打土豪、分田地； 民主集中制； 群众路线； 为人民服务； 独立自主、自力更生”。
真正的四两拨千斤的艺术
科层等级推式管理 PK 关系平等的目标拉式管理
科层等级推式管理
他怕什么？己所不欲 ，强加于人。
关系平等的目标拉式管理
他想什么？己之所 欲，拱手让人。
管理者
作好工 作
管理者
作好工 作
监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。
被管理 者
不得不努 力
指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。
被管理 者
德鲁克:把握未来是管理学的最大难题
必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇。
德鲁克+迈克尔· 波特
授权问题
如何进行充分有效的授权， 保证责权利平衡，以最大限度地 发挥内部员工的积极性和创造性， 并变这种积极性和创造性为企业 现实的发展？
德鲁克
沟通问题
如何及时有效地把握员工的 意志想法，并实现对企业、员工 意志利益的双重认同，以实现共 赢基础上的共同发展？
目标分解
目标分类整合的方法
目标分类 目标要素(Ni) 目标要求 用户
核心目标
成本费用率 的降低率
培训费 人头费用 办公费用 设备费用 人员选聘 培训开发
在上年的基础上降低10%。
47.2万元(主要是外出学习培训) 6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元 4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元 2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元 保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提 供人才 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100% 100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率 1%以下 保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费 用率低于同行5% 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总 数相比）低于10% 对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价 财务部 财务部 财务部 财务部 各单位部门 各单位部门 全体员工 财务部 总经理 总经理
在2005年世界管理思想家50强排行榜上， 他位居第一。
迈克尔· 波特---60岁 （Michael Porter）
五种,三种,三本核心的书---50万年薪
50万年薪
大师中的大师
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳， 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。 德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学 之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理， 率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的 “总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克逝世， 享年95岁。
对人、社会的深刻理解 彼得· 德鲁克 (Peter F. Drucker)
学习管理,买一本书,就买德鲁克的书 企业的管理-------30万
30万年薪
大师中的大师:78岁
美联储主席格林斯潘:1987---2005
100万年薪
见招接招------无招胜有招(神话)---先踏踏实实学招
东邪西毒南帝北丐中神通 降龙18掌---六脉神箭---北冥神掌----一阳指 大师的话要学习,但是毕竟是洋鬼子的鬼话 邓小平之所以伟大,就是无招胜有招: 贫穷不是社会主义----摸着石头过河 发展才是硬道理 不管黑猫白猫,抓着老鼠就是好猫 做企业不同---出神入化很难 先踏踏实实学招
第一步，分析岗位工作的全部职责； 第二步，把所有职责按照要求都设立成管理目标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工 作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： 企业投资回报率的增长率； 利润率的增长率； 成本费用率的下降比率。
目标分类整合的方法
SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。 SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严； SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；
秀是秀不出来的,要发自内心----温家宝---平民总理
1 能跟谁3界总理—赵-李朱,都说你好 2 17年走访了2000个县市 蒋介石的日记---大陆的知识分子怎么了
自我否定
意志 改变
非自主选择的意志作用过程
接受命令
行动：不得不服从
意志 否定 意志 折磨 意志 舒缓
被动行动 观望等待
语言：听话的下属
我说是……
边际对比的激励原理
企业家的12把砍刀
最会 边 大使 际 。人 对 把比 潜悬 能殊 发的 掘处 到境
后面是老虎,前面是金元宝-----释放潜能
边际对比的激励原理
目标管理与竞争战略
Management By Objective
没有目标谈何管理?
没有目标如何评价你的管理?
检讨自身资源-优势-周边环境-策略-核心竞争力
④
①
③
⑤
②
1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略
大师中的大师
迈克尔· 波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授 迈克尔· 波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授 迈克尔· 波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”， 他是当今全球第一战略权威， 是商业管理界公认的“竞争战略之父”，
郭靖之所以成功,一是他笨,二是他跟随太多的师傅---下笨工夫
我们之所以没有成功,是因为我们不够笨,我们太聪明----小聪明
企业存在和发展所面临的问题
资金 问题
技术 问题
人才 问题
市场 问题
管理 问题
品牌 问题
质量 问题
企业存在和发展所面临的问题的内在关 系分析
资金 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 管理 问题 品牌 问题 质量 问题
自己的事， 努力作。
小样!不好好工作!哼!扣你钱
大哥大哥你好吗?需要帮忙吗
什么是SH目标管理技术
SH 的 含 义 为 Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)； SH目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。
诺基亚----科技以人为本
什么是SH目标管理技术？
管理是学问,是大艺术,是修己安人的过程,管理来源于人格
什么是目标管理？
目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective）； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。
目标明确的行为原理
放下就是快乐
什么意思?如何达到这样的境界呢?
群众的路线,人民的力量----交给员工
广泛参与的融合原理
参与就是信任， 信任是融合关系的 粘合剂，因此它可 熔解任何形式的企 业内部矛盾、误解 和冲突。
体系 流程
④
企业 文化
⑤
什么是管理？
管理不等于指挥、控制或约束； 计划、组织、培训、控制 、 调整是管理 的过程，不是管理本身； 管理是通过他人做好工作的意志行为； 管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。
人心的交换,力量的交换,利益的交换
指标 目标
责任 目标
绩考服务 薪资管理 劳资关系融 和
项目目标
工作评价
目标明确的行为原理
行为是由意志诱导的，而意志又是需求 或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种 缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目 标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定 缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明 确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人 的意志，诱导人的行为的作用。
自主选择的负责原理
用选 抓 的择 阄 通协 选 招调 择 。困 是 难古 时今 普中 遍外 选在 结谁 果也 有不 怨会 言对 ； 自 主 选 择 的
中国人非常讲道理,但是只相信自己的道理
自主选择的意志作用过程
自我选择
语言：辩护证实
意志 实现 意志 坚守
自我证实
行动：事实证实
自我再 选择
企业家的12把砍刀 企业不是养老院和托儿所
任何人都会做出求 生、求得、求荣的 选择。
生
死 、 失 、 辱
得
荣
持续改善的创新原理
第四届龟兔赛跑
办要老 法创办 。造法 新只 业能 绩创 ，造 必老 须业 有绩 新，
奇加千 迹的斤 ；小顶 变原 化理 也 可 创 造持 出续 大累
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目标分类整合的方法
其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企 业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回 报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。
其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所 占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成 利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心 目标。
德鲁克
管理规范问题---体系和流程 如何建立一套系统完整、 内容协调的企业管理制度， 以协
ISO9000
最高指示
世界上怕就怕认真二字
没有数据,说明不认真;拿出了数据,暴露出不专业
毛泽东思想的具体内容
从使命上看，中国共产党的唯一不变的使命就 是 “为人民服务”； 从战略上看， 中国革命取得成功的核心思想和优先顺序是 “农村包围城市最后夺取城市； 打土豪、分田地； 民主集中制； 群众路线； 为人民服务； 独立自主、自力更生”。
真正的四两拨千斤的艺术
科层等级推式管理 PK 关系平等的目标拉式管理
科层等级推式管理
他怕什么？己所不欲 ，强加于人。
关系平等的目标拉式管理
他想什么？己之所 欲，拱手让人。
管理者
作好工 作
管理者
作好工 作
监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。
被管理 者
不得不努 力
指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。
被管理 者
德鲁克:把握未来是管理学的最大难题
必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇。
德鲁克+迈克尔· 波特
授权问题
如何进行充分有效的授权， 保证责权利平衡，以最大限度地 发挥内部员工的积极性和创造性， 并变这种积极性和创造性为企业 现实的发展？
德鲁克
沟通问题
如何及时有效地把握员工的 意志想法，并实现对企业、员工 意志利益的双重认同，以实现共 赢基础上的共同发展？
目标分解
目标分类整合的方法
目标分类 目标要素(Ni) 目标要求 用户
核心目标
成本费用率 的降低率
培训费 人头费用 办公费用 设备费用 人员选聘 培训开发
在上年的基础上降低10%。
47.2万元(主要是外出学习培训) 6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元 4.8万元(其中:电话费1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元 2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元 保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提 供人才 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100% 100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率 1%以下 保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费 用率低于同行5% 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总 数相比）低于10% 对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价 财务部 财务部 财务部 财务部 各单位部门 各单位部门 全体员工 财务部 总经理 总经理
在2005年世界管理思想家50强排行榜上， 他位居第一。
迈克尔· 波特---60岁 （Michael Porter）
五种,三种,三本核心的书---50万年薪
50万年薪
大师中的大师
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳， 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。 德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学 之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理， 率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的 “总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克逝世， 享年95岁。
对人、社会的深刻理解 彼得· 德鲁克 (Peter F. Drucker)
学习管理,买一本书,就买德鲁克的书 企业的管理-------30万
30万年薪
大师中的大师:78岁
美联储主席格林斯潘:1987---2005
100万年薪
见招接招------无招胜有招(神话)---先踏踏实实学招
东邪西毒南帝北丐中神通 降龙18掌---六脉神箭---北冥神掌----一阳指 大师的话要学习,但是毕竟是洋鬼子的鬼话 邓小平之所以伟大,就是无招胜有招: 贫穷不是社会主义----摸着石头过河 发展才是硬道理 不管黑猫白猫,抓着老鼠就是好猫 做企业不同---出神入化很难 先踏踏实实学招
第一步，分析岗位工作的全部职责； 第二步，把所有职责按照要求都设立成管理目标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工 作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： 企业投资回报率的增长率； 利润率的增长率； 成本费用率的下降比率。
目标分类整合的方法
SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。 SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严； SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；
秀是秀不出来的,要发自内心----温家宝---平民总理
1 能跟谁3界总理—赵-李朱,都说你好 2 17年走访了2000个县市 蒋介石的日记---大陆的知识分子怎么了
自我否定
意志 改变
非自主选择的意志作用过程
接受命令
行动：不得不服从
意志 否定 意志 折磨 意志 舒缓
被动行动 观望等待
语言：听话的下属
我说是……
边际对比的激励原理
企业家的12把砍刀
最会 边 大使 际 。人 对 把比 潜悬 能殊 发的 掘处 到境
后面是老虎,前面是金元宝-----释放潜能
边际对比的激励原理
目标管理与竞争战略
Management By Objective
没有目标谈何管理?
没有目标如何评价你的管理?
检讨自身资源-优势-周边环境-策略-核心竞争力
④
①
③
⑤
②
1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略
大师中的大师
迈克尔· 波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授 迈克尔· 波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授 迈克尔· 波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”， 他是当今全球第一战略权威， 是商业管理界公认的“竞争战略之父”，
郭靖之所以成功,一是他笨,二是他跟随太多的师傅---下笨工夫
我们之所以没有成功,是因为我们不够笨,我们太聪明----小聪明
企业存在和发展所面临的问题
资金 问题
技术 问题
人才 问题
市场 问题
管理 问题
品牌 问题
质量 问题
企业存在和发展所面临的问题的内在关 系分析
资金 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 管理 问题 品牌 问题 质量 问题
自己的事， 努力作。
小样!不好好工作!哼!扣你钱
大哥大哥你好吗?需要帮忙吗
什么是SH目标管理技术
SH 的 含 义 为 Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)； SH目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。
诺基亚----科技以人为本
什么是SH目标管理技术？
管理是学问,是大艺术,是修己安人的过程,管理来源于人格
什么是目标管理？
目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective）； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。
目标明确的行为原理
放下就是快乐
什么意思?如何达到这样的境界呢?
群众的路线,人民的力量----交给员工
广泛参与的融合原理
参与就是信任， 信任是融合关系的 粘合剂，因此它可 熔解任何形式的企 业内部矛盾、误解 和冲突。