知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建
矩阵型组织中知识型员工绩效评价指标体系的设计
９ ９
人 力资源 ・ 效管理 ｌ ×Ａ Ｇ Ａ ￣ 绩 ｌＯ Ｕ Ｎ ．
对 知识 型 员 工态 度 和 能力 的评 价 可 以
挂钩。
设 计 出适 宜 的绩 效 评 价周 期 。笔 者认 为 ．对 知识 型员 工 的绩 效 评 价 应 将较 短 的评 价 周期 和 较 长 的评 价 周 期 结合 起 来 。较 短 的评 价 周 期 主要 对 知 识型 员 工 的工 作 进展 情 况 进 行评 价 ，以确 保 对知 识 型 员工 的工 作 过程 和工 作行
总 体 上 侧 重 于 工作 行 为 ． 比如 专
业 知 识 水 平 、创 造 力 、合 作 精 神
绩 效 评 价 指 标 体 系 的设 计 应 坚 持
以下三个原则 ：
评 价 指标 体 系是 非 常 有 必 要 。
一
等 ． 同时 结 合 分 解 目标 完 成 状 况 的 任 务 绩 效 和影 响 团 队合 作 效 率 的 周 边 绩效 。要 坚 持 硬 指 标 和 软 指 标 的 相 结 合 ，对 于 可 以量 化 的
业 目标 、团 队 目标 和员 工 个 人 发
展 目标 的 共 同 实 现 。
第 二 ， 有 利 于 激 发 知 识 型 要 员 工 的 活 力 和创 新 精 神 ．促 进 知
的 数 量 、完 成任 务 所 花 费 的成 本 等 ， 以设 置 成 硬 指 标 进 行考 评 ； 可
２ ０ ２ 人 才 资源 开发 ０ ８１
评 价指 标 体 系 中 ，各 个 评 价指 标 权 重 的确定 应 考 虑 评 价 主体 的 因 素 ，依 据 考 评 主体 的不 同 ， 合 实 际 的需 要 ， 结 各
个 指 标 的权 重 要 有所 不 同 。 是 因 为 ， 这 矩 阵 组织 具 有 项 目团 队和 职 能部 门 的 “ 道 ” 理 系 统 ． 员 工 具 有 双 重 身 双 管 其 份 ．一 方 面可 能 是某 个 或 某 几个 项 目
如何评估知识型员工的绩效
如何评估知识型员工的绩效第一篇：如何评估知识型员工的绩效如何评估知识型员工的绩效在企业的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量评估的职位，绩效评估方法就不会太难，但是现在企业里还有一类员工是不能用常规的绩效评估方法来考核的，因为在他们当中，有很多人所做的工作可能不会像制造一个零件或者生产一个产品那么很快见到成果，例如企业的人力资源部、企管部、客户服务部、战略规划部、市场调研部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等，他们通常都在办公室里、电脑桌前，使用着阅读、思考、研究、讨论、写作等工作方式，运用掌握的知识来想方设法帮助企业的产品和服务增值。
著名管理学家德鲁克提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。
”由此可见，知识型的员工已经成为了一个企业较为重要的资产，但是知识员工所具有的追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于挑战性工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评估体系成了管理中的一个难点。
知识型员工的绩效=工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。
知识型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性，因此，对知识型员工工作能力参数是首先要设定的，例如在一个企业的营销战略制定部门，就需要对一个部门里的知识型员工的知识结构、擅长的领域等能力型的指标体系构建出来，这样才能够预见一个知识型的员工，未来能够迸发出多少能量，以及在工作中如何表现其协调、沟通、组织和创新能力；但是要知道员工的工作能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的——因为他们的产出不能用统一的尺子去衡量。
而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用，是不是被客户认可等等，内部员工是不是做出肯定等。
企业知识型财务员工绩效评价指标体系构建
企业知识型财务员工绩效评价指标体系构建作者：杨艳萍马付萍刘妍来源：《今日财富》2024年第07期对于企业而言，财务员工能力的强弱对其发展有着举足轻重的作用，如何引导财务员工的日常工作使之与企业发展战略相匹配，构建合适的企业财务员工绩效评价体系具有关键作用。
本文旨在研究知识型财务员工绩效指标体系构建，以期进一步提高企业的绩效管理水平。
国内学者从学历角度定义知识型员工，认为知识型员工是指具备大中专以上学历、掌握电脑技术、管理技能以及能够不断自我更新知识的人员。
本文主要探讨在以知识为主要生产要素和资源的企业中，运用自身专业知识为企业提供服务，满足客户需求，并生产出具有高知识含量产品的知识型员工。
这些知识型员工可能包括设计师、工程师、项目管理者、人力资源专家和市场销售人员等。
知识型财务员工是指那些具有扎实的财务知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能来解决实际问题的员工。
他们是企业中不可或缺的一部分，其能够帮助企业做出正确的决策，提高企业的经济效益。
一、评价指标选择（一）选择依据知识型财务员工绩效评价是一个复杂的工作，为了使绩效评价有效地进行，需要根据绩效评价的目标和功能确定评价指标。
组织进行知识型财务员工绩效评价的最终目标是提高企业效益，从这一目标出发可以确定如下的评价指标选择依据：1.为知识型财务员工的职业发展道路提供支持；2.了解知识型财务员工和团队潜能开发和培训需求；3.科学有效考核员工工作质量，有效调动员工积极性；4.进行绩效考评的反馈，完成绩效改进和提升。
（二）遵循原则根据企业具体需求进行相应指标的设计，以避免评价指标设计存在缺乏统一标准的问题。
在设计过程中，遵循整体性、重点性、层次性以及可度量性原则。
（三）本文建立系统评价指标体系的方法360度反馈评价法是一种综合性的绩效评估方法，通过考核者多方面对被考核者进行全面的评价，主要涉及员工的管理绩效、任务业绩、态度和能力等方面。
被考核者可通过考评程序实时查询考评结果，旨在改变行为、提高绩效，以实现个人和组织的共同发展。
知识型员工的绩效考核
知识型员工的绩效考核随着信息化和网络化的发展，知识型员工越来越受到企业的重视。
知识型员工作为企业的核心力量，其考核及绩效管理问题显得尤为重要。
如何实施科学合理的知识型员工绩效考核，助力企业发展，是每个企业管理者都需要面对的一个难题。
一、知识型员工的特点知识型员工是指那些通过专业技能、专业知识、工作经验等方面来为企业创造价值的员工，其特点主要表现在以下几个方面：（1）专业技能：知识型员工通常具有较高的专业技能，具有较强的专业知识和经验；（2）学习能力：知识型员工通常具有快速学习和适应新技术的能力；（3）创新意识：知识型员工通常具有良好的创新意识和创新能力；（4）自我管理能力：知识型员工通常具有较强的自我管理能力，能够独立完成任务。
这些特点使得知识型员工在工作中表现出来的能力和价值远高于传统员工，因此，企业管理者需要通过科学的绩效考核来管理这些员工，更好地利用他们的潜力。
二、知识型员工绩效考核的目的绩效考核是企业管理中不可或缺的一个环节，通过对员工的绩效进行评价，可以更好地管理员工，提高员工的工作效率和工作质量，进而为企业的发展提供支持。
而对于知识型员工，绩效考核的目的有以下几点：（1）激发工作动力：通过绩效考核，激发员工的工作动力，使其在工作中发挥出更好的水平；（2）优化员工构成：通过绩效考核，发现员工的优点和缺点，从而优化员工的构成，提高整体绩效；（3）制定合理的激励政策：通过绩效考核，制定合理的激励政策，促进员工的积极性和创造性，提高整体工作效率；（4）管理员工成长：通过绩效考核，对员工的个人成长进行评价和指导，帮助员工在工作中成长和提升。
三、知识型员工绩效考核的方法知识型员工具有较高的专业技能和较强的自我学习能力，因此，企业需要制定科学合理的绩效考核方法，从而更好地管理知识型员工，提升企业的整体绩效。
以下是一些常见的知识型员工绩效考核方法：（1）360度评估：对员工进行全方位评估，包括上司、同事、下属和自我评估四个方面。
如何进行员工绩效评估和绩效考核体系建立方法
如何进行员工绩效评估和绩效考核体系建立方法绩效评估是管理者对员工工作表现进行定期的、有目的的评定和检查的过程。
通过绩效评估，公司能够识别出员工的亮点和不足，并据此作出晋升、奖励或处罚的决策。
而绩效考核体系的建立方法则是为了确保评估的公正、透明和有效。
一、设定明确的绩效目标在进行绩效评估之前，需要明确员工的工作目标和职责。
这些目标应该具体、可衡量、可达成，并与公司的整体战略和业务目标相一致。
只有员工清楚知道自己的目标，才能够有针对性地行动，并对工作结果负责。
二、选择合适的绩效评估方法绩效评估方法可以包括定量评估和定性评估。
定量评估主要通过指标、数据和统计分析等方式进行评估，如绩效得分、销售额增长率等。
而定性评估则侧重于对员工的能力、行为和潜力等方面进行评估，如工作态度、团队合作精神等。
为了全面、公正地评估员工绩效，可以采用综合考核法，即将定量评估和定性评估相结合。
三、建立评估标准和评分体系评估标准和评分体系是建立绩效考核体系的核心。
评估标准应该具备明确性、可操作性和可比性，以确保评估的准确性和公正性。
评分体系可以采用百分制、等级制或是绩效得分等形式，根据公司实际情况来确定适合的评分标准。
四、制定评估周期和频率绩效评估周期和频率应根据公司的运营情况和业务特点来确定。
一般情况下，公司会每年或半年进行一次绩效评估，以便及时发现问题、提供反馈和制定改进措施。
对于新员工或关键岗位的员工，可以根据需要进行更频繁的评估。
五、培训评估人员评估人员的专业素养和能力对于绩效评估的公正性和准确性起着至关重要的作用。
公司应该为评估人员提供必要的培训，使其了解评估标准、评分体系和评估方法，并具备分析和判断员工表现的能力。
六、及时提供反馈和改进机会绩效评估不仅是对员工工作表现的总结，更是对员工自我发展的引导。
在评估结果出来后，应及时与员工进行沟通，给予积极的肯定和批评建议，同时为员工提供改进机会和发展计划。
良好的反馈和改进机会可以激励员工积极主动地提升自己的能力和工作表现。
知识型员工的绩效考核方案设计
知识型员工的绩效考核设计方案第一节、知识型员工的绩效考核方案设计绩效考核作为绩效管理体系中最为重要的一个环节，其本身就是一个系统化的流程，不仅仅要选择合适的方法，还必须系统地思考绩效考核过程中必须回答的几个基本问题，如考核对象的层次安排、考核者的角度安排、考核周期安排、考核指标体系的设计、考核方法的选择与应用、绩效沟通和反馈、绩效结果应用等。
在前面几篇文章的分析中，我们可以看出，对知识型员工要进行有针对性的绩效考核。
在本文中，我们将以高绩效模型的思想为指导，设计绩效考核体系的五个方面：①． 考核指．．．标：分层原则、定量和定性结合．．．．．．．．．．．．．．②． 考核者：考核委员会、直接上级、自我考评等．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．③． 考核周期．．．．④． 绩效沟通与改进．．．．．．．⑤． 绩效结果应用：适度的物质激励．．．．．．．．．．．．．．+．多样化的选择；．．．．．．．在总体的思路上，针对知识性员工，我们应该强调的是模糊考核．．．．的概念。
所谓的模糊考核，就是指较长的考核周期、宽松的考核指标和结果排名、整体、团队和个人相结合的考核方式等。
考核指标的设计也应该过于严格和精准，因为知识型员工的绝大多数工作本身就是模糊和定性的。
以出勤率为例，对于知识型员工，他们可能更加适合弹性制的工作方式，即使结果出来了，这个指标对于绩效的驱动性也不大。
尤其是一些指标无法运用量化的方式进行严格的界定，而只能运用描述性的办法进行综合与模糊的表达。
而且不同的员工之间的工作内容的界定不同时，其横向可比性就会比较差。
至于整体、团队和个人相结合的方式来考核，则主要是针对知识型员工在工作时的方式而言的，自然而客观。
有了总的指导方针，下面我们来详细的讨论一下在这五个方面，具体的应该如何操作：1．、． 考核指标：分层、定性与定量相结合．．．．．．．．．．．．．．．．分层考核指的是，对知识型员工的考核经常是分成整体绩效考核、团队绩效考核和．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．个人绩效考核。
知识型员工的绩效考核
知识型员工的绩效考核随着知识经济的兴起，越来越多的企业开始重视知识型员工的绩效考核。
作为一种对员工工作表现与能力的评估机制，绩效考核在管理中起着非常重要的作用。
然而，对于知识型员工来说，传统的绩效考核方法可能并不适用。
因此，如何科学合理地进行知识型员工的绩效考核成为了一个值得探讨的问题。
首先，了解知识型员工的特点非常重要。
与传统的体力劳动相比，知识型员工的工作内容更加复杂，需要的技能和知识更多。
他们的工作重点更多地集中在思维、创新和解决问题等方面，而不仅仅是简单的执行任务。
因此，在绩效考核中，应当根据他们的特点设定相应的评估指标。
其次，绩效考核应当注重综合评价。
与传统的单一指标相比，知识型员工的工作涉及的方面更多，单一指标无法全面评估他们的工作表现。
因此，可以采用多维度、多指标评估的方式，综合考虑员工的工作质量、工作效率、团队合作能力以及专业能力等方面的表现。
在实施绩效考核时，还应当注重量化和可操作性。
知识型员工的工作更加抽象和复杂，有时很难直接量化。
因此，需要制定一些可以衡量的具体指标，例如完成的项目数量、出色的解决方案等。
同时，应当给予员工充分的自主权和决策权，让他们有更多的主动性和创造性。
此外，绩效考核也应当关注知识型员工的个人发展。
知识经济时代，知识代表着竞争力。
企业应当重视知识型员工的学习和发展，通过提供培训、学习机会等方式，帮助他们不断提升专业能力和技能水平。
绩效考核中可以设立个人发展方面的指标，评估员工的学习态度和学习成果。
在实际操作中，可以采用360度评估的方式进行绩效考核。
这种方式可以获取来自不同角色的反馈，包括直接上级、同事和下属等。
这样的评估方式可以全面了解员工的表现和与他人的互动情况，同时也有助于促进团队协作和建立良好的工作氛围。
总之，知识型员工的绩效考核是一个复杂而重要的管理问题。
在实施绩效考核时，应当根据知识型员工的特点进行科学合理的评估，并注重其综合评价、量化可操作性以及个人发展。
企业知识型员工绩效考核指标体系设计
企业知识型员工绩效考核指标体系设计作者：戴翾翾来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第01期摘要：随着知识经济的不断深入发展，知识在经济发展中的作用日益彰显，作为知识载体的知识型员工成为知识经济的动力来源和核心，他们对企业最终价值形成的贡献也占了绝大部分，所以对知识型员工绩效考核的研究也相应成为现代企业管理的重要内容。
本文针对企业知识型员工的特征，将知识型员工分成了四种典型类型即研发人员、专业技术人员、企业管理人员和销售人员，并依照四种知识型员工的工作性质和特点，重点对各种类型的企业知识型员工进行了初始指标体系的设计，从而使得对知识型员工的绩效评价更具有针对性，更加科学合理。
关键词：知识型员工绩效考核指标体系一、引言知识型员工这一概念最早是于20世纪50年代由管理大师彼得·德鲁克提出的，他将知识型员工界定为：“知识员工也称知识工作者，指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。
他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
”这一定义主要强调了知识型员工主要依靠智力劳动来创造价值的特征。
本文也将采用这一定义。
另外，本文主要将知识型员工分为四种典型的知识型员工，即企业研发人员、专业技术人员、销售人员及管理人员。
研发人员，主要从事企业产品研究、设计及开发等工作；专业技术人员指在企业内部从事专业技术工作和具有一定学历或专业技术职称的人员，如专门从事技术工作的网络管理员、会计师等；管理人员主要从事企业战略规划、企业或部门规划及决策等工作；销售人员，主要从事企业产品销售、回收账款、维持并开拓客户等工作。
关于绩效的含义，不同的学者的定义不尽相同，但可以概括为绩效结果论和绩效行为两类，本文所指的绩效考核主要是指通过一系列科学的技术和方法，以提高员工绩效为目的，对知识型员工的行为态度、工作能力和工作业绩三方面进行综合评价。
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第25卷 第3期科 学 管 理 研 究Vol.25 No.3 2007年6月SCIEN TIFIC MANA GEM EN T RESEARCH J un.2007知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建Ξ梅 红,宋晓平,吴建南(西安交通大学 管理学院,陕西 西安 710049) 摘要:针对知识型员工的特点,结合绩效管理的实际,通过对发放问卷、半结构性访谈谈话等手段提炼出知识型员工绩效评价的十二个因素。
在此基础上采用探索性因素分析的方法,确定了知识型员工绩效评价的两个正向纬度和一个负向维度,指出激励管理和资源禀赋在知识型员工绩效管理中的重要地位,为提高人才管理水平提供参考与借鉴。
关键词:知识型员工;绩效评价;激励管理;资源禀赋中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1004-115X (2007)03-0089-04The essential factors of K now ledge w orker in PerformanceManagement and Evalu ation Model buildingMei H ong ,Song Xiaoping ,Wu Jiannan(School of Management ,Xi ’an Jiao tong U niversity ,Shan XI Xi ’an 710049,China) Abstract :This article abstracted 12factors that influence performance manage of knowledge worker through ques 2tionnaire ,half -configuration conversation 1We had find three factors of performance evaluation through ways of the ex 2ploratory factor analysis 1The promoter latitude is incentive management and Resource Endowment ,a negative direction di 2mension is system management ,this research has the significant meaning for talented management 1 K ey w ords :Knowledge Worker ;Performance Evaluation ;Incentive Management ;Resource Endowment1 问题的提出111 理论基础Brumbrach (1988)认为绩效就是行为和结果,行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。
Richard S 1Williams 将绩效定义为特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录。
Ro 2tundo (2000)认为绩效就是个体在工作中的行为和行动。
在我国,学术界比较一致的看法是:绩效即业绩和效果。
Richard S 1Williams 在《组织绩效管理》一书中提到绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。
Levinson (1976)指出:绩效管理是一种提高组织成员的绩效和开发团队、个人的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
对于知识型员工而言,绩效管理可以帮助组织实现其绩效的持续发展,提高工作满意感,增强团队的凝聚力。
从Levinson 等学者的观点可以看出,绩效管理是一个持续交流的过程,该过程是以员工和他们的主管之Ξ收稿日期:2007—02—20基金项目:教育部人文社会科学研究项目(05JA880033)作者简介:梅 红(1975—),女,江苏省人,西安交通大学管理学院博士研究生,主要研究方向:绩效管理;宋晓平(1955—),男,山西省人,西安交通大学校长助理,教授,博士生导师。
主要研究方向:高等教育管理;吴建南(1970—),男,西安市人,西安交通大学公共政策与管理学院副院长,教授,博士生导师,主要研究方向:绩效评价与管理、科技政策与创新管理。
间达成的协议(书面的、口头的、或者心理的)为保障而完成的。
而绩效管理的过程也是主管评价员工价值、创造和提升员工个人技能的过程。
112 知识型员工与绩效评价知识型员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位(或组织)带来知识资本增值为职业的从业人员。
知识型员工绩效评价的最大利益相关者是谁?知识型员工、领导者、上一级主管部门领导、科研合作对象等,所有知识型员工的绩效评价对象都表现出高知识水平的特征。
针对知识型员工的绩效管理因此也表现出与众不同的特点。
与传统的工人不同的是知识型员工更倾向于拥有一个自主宽松的工作环境,此外,由于知识型员工对组织事务有了更强的参与感和更多的自主性,因此针对知识型员工更应该注重自我引导与自我激励的作用。
旨在构建学习型组织的企业中,其绩效管理更是以知识的生产、知识的创造、知识的传播为特点。
2 研究方法由于知识型员工价值的隐性特点,通过产出结果来评价组织绩效必然有一定的局限性,此外,由于绩效管理中的内容庞杂,通过逐步明确绩效管理运作环节,逐项考核的方法来评价也有一定的困难。
因此,本研究将通过对现实世界的观察和重现,从中提取绩效管理的影响因素,以此作为绩效评价的基础。
首先,我们选取了西安市六个典型的知识型人才聚集的组织为观测对象,其中包括四个学院、一个科学研究所、一个产业集团,观测的三个组织具有公认的、较好的绩效表现、另外三个组织则绩效表现较差。
我们邀请熟悉以上六个组织的专家、领导者、管理研究者用精炼的词汇或者语言来总结或者描述组织绩效高或者低的具体表现,提炼后共包含十一个因素。
为了更具代表性的反映绩效的测量项目,检查各个因素对绩效的衡量程度,我们进一步通过问卷的形式,面向观测单位中的136名成员进行了调查,剔除信息不完整等无效问卷,共回收有效问卷112份。
问卷包含两个部分,第一部分要求被访谈者按照各个因素对绩效的衡量程度进行排序,这十一个因素分别包括:愿景、市场、制度、氛围、态度、沟通、领导、薪资、流程、考评、精神,问卷对十一个因素在高绩效组织和低绩效组织中的表现都进行了文字描述,以明确和限定每个因素具体含义的正确领会。
问卷的第二个部分是开放式的自由填写,被观测者在对以上十一个因素的重要程度判断的基础上,补充认为仍然重要但是问卷中没有涉及的项目,补充的项目数不受限制。
通过问卷回收统计,发现第一步确定的十一项评价项目能够较好的反映出面向知识型员工的绩效管理水平,在对问卷第二部分总结的基础上,又抽象出一个评价项目,并将其命名为“资源”。
至此,我们共提炼出十二项面向知识型员工的绩效影响因素,其具体含义和表现如下表所示。
表1 知识型员工绩效管理影响因素因素在高绩效组织中的表现在低绩效组织中的表现愿景组织愿景明确,且多数个体都明确支持。
组织愿景不明确,且多数个体不明确或者不支持。
市场组织的产品具有良好的前景,组织关注相关的经营资讯。
组织没有良好的产品前景,对市场(或顾客、服务对象)缺乏了解。
制度组织的规章制度清晰明确,工作重点突出,用人原则清晰明确,奖罚分明。
组织中的个体做事情时常常会想到是否符合组织章程。
组织行为随意性大,规章制度不完备,工作重点不突出,任人唯亲。
组织中的个体行为常常有自由散漫,甚至胆大妄为的举动。
氛围团队意识强,组织内的个体士气振奋,平时能够做到经常互通有无,重大任务面前能够相对忽视个人利益,发挥众志成城的团队力量。
团队意识弱,拉党营私,组织内“小集体”、“小帮派”明显,常常有爱生是非、各行其是、怨声载道、互相说风凉话、互相拆墙脚的行为,重要关头时如同一盘散沙,甚至相互落井下石。
态度组织内部竞争较为激烈,组织中的个体时常感觉到一种无形的竞争压力,因而自觉地表现出不断自我完善,渴求不断充电,对各种进修学习交流机会表现出积极的态度。
组织内各利益相关者都表现出较为满意的态度。
组织内部就像一个平静的港湾,即“风平浪静”又“死气沉沉”,组织中的个体干好干坏,干与不干差别不大,对能够促进组织发展的新鲜事物兴趣不高,组织成员的惰性较强。
组织内各利益相关者常常表现出不满意度的态度。
沟通沟通渠道畅通。
领导基本了解组织成员的心思,组织成员也能基本理解领导的工作意图,组织成员能够通过正常有序的组织程序反映问题。
沟通渠道不畅。
领导并不了解组织成员的心思,组织成员也不明白领导的意图,工作中也常常出现越权管理和跨级反映问题的现象。
领导领导之间各司其职,分工明确,基本能够做到相互支持,相互理解。
领导行为公正、有魄力,领导者具有前瞻性的眼光。
领导之间相互推诿扯皮,不愿承担责任,工作能拖则拖,领导急功近利、目光短浅。
薪资薪资水平较为理想(薪资高低有差异、多劳者必高薪、奖惩分明、薪资增长或额外的福利并非罕见的事情)。
薪资水平不理想(薪资高低并无规矩,高薪只是一种机遇,长薪是一件意外的事情)。
流程组织内有具体的工作计划,阶段性目标、行动步骤明确。
工作遵循流程,且流程尽量的短。
组织内的工作杂乱无章,工作行为缺乏目的性,多是出于应付临时性的检查等需要。
09 科 学 管 理 研 究 第25卷因素在高绩效组织中的表现在低绩效组织中的表现考评定期总结工作成效,有完善可行的考核方案,考核结果与奖惩福利等直接挂钩。
不善于进行工作总结,缺乏自发的考核活动,考核结果层次不分明或仅流于形式。
精神组织内常常有“杰出人物”(常常是组织内的领导),他们的行为常常成为组织内个体的行为表率,并在精神上指引激励组织内的个体。
组织中缺乏“杰出人物”和“杰出人物创造的成功神话”,即缺乏所谓“精神领袖”。
资源拥有较多的外部支持,具有丰富的科研课题、成果、奖励等。
与其它组织机构的联系较少,鲜有科研课题、成果、奖励等。
3 分析与讨论为了进一步深入分析以上十二个因素之间是否存在着较强的相关关系,明确地描述知识型员工的绩效管理,我们采用探索性因素分析的方法,在不损失或者少损失相关信息的情况下,通过对描述绩效管理的十二个变量的相关系数矩阵内部结果的研究,利用较少的、分别综合存在于各个变量中的、互不相关的综合变量将原观测变量表述为新变量的线性组合,我们根据管理研究的专业知识和指标所反映的独特含义对新变量进行命名,并将这些无法直接观测的变量称之为因子,针对本研究而言,它们就是构成知识型员工绩效评价模型的主要维度。
进行探索性因子分析的前提是对所选数据进行适宜性检验,判断原变量是否存在较强的相关关系,能否从中提炼出新的变量信息。