东方经营战略
东方战略
战略决定战役和战术
为什么我们在战术总是胜利，而战争 却失败了呢？这就是战略问题。我们要注 意这一点，当战略错了的时候，往往战术 的胜利，反而会造成全局上的不利，会背 离你的目标越来越远。 —— 美军越战总司令维斯特摩兰
战略关注全局和长远，就是要求 把握住大的方向和大的趋势。
（三）战略是统帅之道
东方战略学
中国战略的基本范畴与体系框架
中国孙子兵法研究会
洪兵
神奇来自东方
—— 美国《财富》首席经济学家迈克尔· 波顿
？
德国管理与行政国际学院院长达恩· 申德尔 谈道：“对许多人来说，什么都是战略，什么也 都不是战略。”
当今中国企业界在制订企业发展战略时表 现出过多的刚性追求，大量的文献书籍在论述 管理战略思想时都只是停留在“术”的层次上， 缺乏“道”的统一，热衷于从古代文化中发掘 各种克敌制胜之术，走极端连厚黑学这种难登 大雅之堂的坏招也使上了，企业表现出严重的 战略不足、取巧有余。在过度的刚性战略指导 下的战术表现为以拼企业实力为特征的各种运 作。
战略是“天赐的火花 ”
—— 拿破仑
管理公司如同读书写文章， 书越读越厚，文章越写越长；到 最高境界时，则只读一个概念一 种感觉，文章也越写越短。
“三战三捷”体验战略教学
战略是统帅指导竞争全局的 科学和艺术
战略的功能
长远观察问题 精确使用资源 巧妙战胜对手
广义战略与对现代经济的指导
1、把握住另一只看不见的手。 2、着眼观察整体的环境与结构。 3、通过“无形”操纵“有形”。 4、观察非经济因素对经济的影响。
止
武
弋
当我们试图解释在世界市场上成功与失败的原因 时，我们越发怀疑西方与远东公司的老总们常常深信 有照十分不同的竞争战略的概念进行着管理。结果出 现了两种相反的战略模式。一种为西方管理所普遍认 可，即中心是保持战略的适应性。另一种中心是让资 源产生杠杆作用。两者并不相互排斥，但它们代表了 在重点强调方面的巨大差异——而被强调的重点对在 长期中竞争战役如何进行有着深刻影响。两个模式都 清楚地意识到利用有限资源在一个充满敌意的环境中 进行竞争这一问题。前者强调挖掘可持续的内在优势， 后者强调必须促进企业学习如何通过创建新优势而超 过竞争对手。
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告东方航空作为中国的一家主要航空公司，在中国航空市场中具有重要的地位和影响力。
本文将对东方航空的战略进行分析，并探讨其未来的发展方向。
其次，东方航空注重提供高质量的客户服务。
作为一家知名的航空公司，东方航空一直致力于为乘客提供舒适和便捷的旅行体验。
它不断提升服务质量，优化服务流程，并推出一系列便民措施，如自助值机，机上Wi-Fi等。
这些举措不仅提高了乘客的满意度，还帮助东方航空树立了良好的品牌形象。
另外，东方航空还注重合作伙伴关系的建立和维护。
在国内，东方航空与中国南方航空、国航等航空公司建立了合作伙伴关系，通过代码共享和互联互通的方式，扩大了航线覆盖范围。
在国际上，东方航空加入了天合联盟，与其他航空公司展开合作，进一步开拓了海外市场。
然而，东方航空也面临一些挑战和机遇。
首先，中国航空市场竞争激烈，航空公司数量众多。
东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，提高市场占有率。
其次，随着中国经济的快速发展，人民生活水平提高，人们对旅行的需求也逐渐增加。
这为东方航空提供了机会扩大市场规模，并开展更多的国际航线。
为了应对挑战并利用机遇，东方航空可以采取以下战略。
首先，继续拓展航线网络，将重点放在一二线城市和重要旅游目的地。
其次，进一步提升客户服务水平，包括航班准点率、行李服务、机上餐食等方面。
同时，加大市场推广力度，提升品牌知名度和形象。
此外，加强与合作伙伴之间的合作，发挥联盟的协同效应。
总之，东方航空作为中国一家重要的航空公司，在竞争激烈的航空市场中保持了一定的竞争优势。
通过进一步扩展航线网络，提升客户服务水平，加强合作伙伴关系等战略举措，东方航空有望实现更高水平的发展，并在中国乃至全球市场上取得更大的成功。
东方航空案例分析
东方航空案例分析第一部分：市场地位东方航空是中国国内市场的领导者之一，拥有广泛的国内和国际航线网络。
截至2024年，东方航空的市场份额约为15%，处于中国航空公司中的前列。
该公司还拥有中国广大航空市场中最多的波音777飞机，并且在中西部地区有强大的市场渗透力。
第二部分：竞争优势东方航空具有以下竞争优势：1.强大的航线网络：东方航空拥有广泛的国内和国际航线网络，能够满足乘客的多样化需求，提供便捷的出行体验。
2.良好的战略合作伙伴关系：东方航空与多家国际航空公司建立了战略合作伙伴关系，共享资源和市场，在国际航线网络上拓展了市场份额。
3.优质的服务：东方航空以提供高品质的服务为核心竞争力，不断优化客户体验，获得了许多乘客的认可和忠诚度。
4.成本优势：东方航空通过提高运营效率和降低成本，实现了较低的运营成本，从而能够提供具有竞争力的票价。
第三部分：经营战略东方航空的经营战略主要采用市场扩张和差异化战略，以实现可持续增长。
具体战略包括以下几点：1.不断扩大国内航线网络：东方航空加大了对国内航线网络的投资，并不断开通新航线，以满足国内乘客的需求。
2.发展国际航线：东方航空通过与海外航空公司的合作，积极扩大国际航线网络，提高在国际航班市场的份额。
3.提升服务质量：东方航空不断投资提升服务质量，提高机上和地面服务，以吸引更多乘客选择他们的航班。
4.加强品牌营销：东方航空通过多渠道的品牌营销，增强品牌认知度和美誉度，提高市场占有率。
第四部分：未来发展未来1.挑战：竞争加剧，成本压力增大，需要进一步降低成本提高运营效率。
2.机遇：中国旅游市场的快速增长，带来更多的航空需求，东方航空有机会在这一市场中扩大份额。
3.机遇：中国正在推进航空业的市场开放政策，东方航空有机会与更多的国际航空公司建立合作伙伴关系，进一步扩大国际航线网络和市场份额。
总结：通过对东方航空的案例分析，可以看出该公司在中国航空市场中具有一定的市场地位和竞争优势。
东方甄选的企业竞争战略
东方甄选的企业竞争战略东方甄选是一家有着丰富经验的知名企业，其竞争战略主要包括产品创新、品牌建设、供应链管理和市场拓展。
首先，产品创新是东方甄选最重要的竞争战略之一。
作为一个知名的东方风味餐饮企业，东方甄选始终注重产品的研发和创新。
通过不断引进新的菜品和调味品，东方甄选能够满足消费者不断变化的口味需求。
此外，东方甄选还与一些知名的食品公司合作，共同开发新的产品，以提供更多元化和品质优良的选择。
其次，品牌建设是东方甄选竞争战略的关键之一。
东方甄选一直致力于打造自己的品牌形象，并且在市场中树立了一定的口碑。
通过高质量的产品和服务，东方甄选赢得了消费者的信任和忠诚度。
此外，东方甄选还注重与社会公众的互动，积极参与公益活动，以提升品牌的知名度和美誉度。
第三，供应链管理是东方甄选成功的关键。
东方甄选与国内外众多供应商建立了长期合作伙伴关系，确保原材料的质量和及时供应。
通过优化供应链，东方甄选能够保持产品的稳定性和一致性，提供给消费者的产品始终如一。
此外，东方甄选还注重控制成本，通过与供应商的谈判和合作，降低采购成本，提升企业的竞争力。
最后，市场拓展也是东方甄选的竞争战略之一。
东方甄选通过不断开设新的门店和扩大销售网络，来满足不同地区消费者的需求。
同时，东方甄选还积极参与国内外美食展览和推广活动，提升品牌的知名度和影响力。
此外，东方甄选还积极探索国内外市场，并在一些国际化城市开设分店，拓展海外市场，使得东方甄选成为了一家国际化的企业。
综上所述，东方甄选的竞争战略主要包括产品创新、品牌建设、供应链管理和市场拓展。
通过不断创新和提升产品质量，建设品牌形象，优化供应链，以及积极拓展市场，东方甄选能够在竞争激烈的市场中取得成功。
中国的东方航空战略分析报告
中国的东方航空战略分析报告中国东方航空是中国最大的航空公司之一，也是全球十大航空公司之一、下面是对中国东方航空战略的分析报告：一、市场定位及战略目标：中国东方航空战略目标是成为全球领先的综合性航空集团，通过不断提高服务质量和拓展国际航线网络来实现盈利增长。
二、优势与劣势分析：1.优势：a.地理位置优势：中国东方航空的总部位于上海，上海是中国的经济和金融中心，有利于扩大国际航线网络和提高市场份额。
b.丰富的航线网络：中国东方航空拥有庞大的国内和国际航线网络，覆盖全球主要城市，为乘客提供便捷的出行选择。
c.资源整合能力：中国东方航空与其他合作伙伴建立了广泛的合作关系，包括与国内外航空公司的代码共享和联盟合作，提高了资源整合能力和市场竞争力。
2.劣势：a.高度竞争：中国航空市场竞争激烈，中国东方航空需要与其他航空公司竞争市场份额，包括国内航空公司和国际航空公司。
b.高成本和低利润率：航空公司面临高昂的成本和低利润率的挑战，对利润的依赖程度较高。
c.客户体验：需要不断提高乘客的服务体验，以增强乘客对中国东方航空的忠诚度。
三、战略措施：1.拓展国际航线：中国东方航空应加强与国际航空公司的合作，开拓新的国际航线，特别是连接中国与世界主要城市以及发展中的旅游目的地。
通过增加直飞航班和提供方便的中转服务，提高航空公司的国际市场份额。
2.提高服务质量：中国东方航空应关注乘客需求，提供个性化的服务和舒适的旅行体验。
通过提供高质量食品、舒适的座位、准点的起降以及友好的机组服务来提高客户满意度。
3.降低成本：中国东方航空应通过采取有效的成本控制措施，例如节约能源和提高运营效率，降低航空公司的运营成本，以提高利润率。
4.创新发展：中国东方航空应注重科技创新和数字化转型，在预订、值机、登机等各个环节提供便捷的数字化服务。
此外，航空公司还应积极探索可持续发展战略，关注环境保护和社会责任。
四、风险与挑战：1.持续高油价：航空燃油是航空公司最大的成本之一，持续高油价将对航空公司的盈利能力产生负面影响。
东西方管理文化异同
东西方管理文化异同以人为本管理思想的形成与发展，经过了漫长岁月的探索与实践，而今尽管各国都大张旗鼓提倡，但由于各自的出发点与落脚点不同，所采取的理论观点与方式方法自然会千差万别。
东西方管理本质西方：西方文化的一个显著特点是基于独立人格的人文主义。
西方管理文化与资本主义生产方式相结合，体现着实用主义和个人主义，它是以追求利润和提高自身效率为目标，以追求自我价值为动力的。
在西方管理文化的背景下，各国为适应各个时代社会生产的需要，形成了门类众多的流派，推动着资本主义的发展。
众多流派中影响较大的主要有：科学管理理论流派。
19世纪，以科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒为主，第一次系统地把科学方法引入到管理实践中，将人与机器相结合，要求达到人—机的最佳匹配，使人成为机器流水线的一部分。
泰勒的管理只是物本管理并非人本管理。
泰勒把如何工作的决策权留给了企业所有者，该时段的管理本质就是按照科学的方法来指导工作，即强调控制。
古典组织理论流派。
代表人物亨利·法约尔。
他从管理的职能角度来定义管理，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
这个理论后来发展成为管理过程学派。
行为科学理论流派。
20世纪30年代的管理学者发现只注重劳动效率远远不够，因为健全的人际关系更能提高生产率，这就把人提升到“社会人”的地位。
但这时的行为科学管理理论所确认的管理本质仍不是激励，只是把激励当作管理的一种手段，管理的本质还是物本管理，其中梅奥及其霍桑实验就是典型代表。
现代管理理论流派。
现代管理理论流派被分成很多学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、数量管理科学学派、权变学派、经验主义学派以及经理角色学派等。
管理过程学派的主要代表人物有亨利·法约尔、詹姆斯·穆尼、哈罗德·孔茨以及威廉·纽曼。
法约尔从职能的角度定义管理为“计划、组织、指挥、协调和控制”；詹姆斯·穆尼的观点是管理本质是激励；哈罗德·孔茨认为管理本质是协调；威廉·纽曼认为管理是使一个人群团体努力朝某个目标前进所作的指引、领导和控制；此时人已被当成管理的一个重要部分。
东方战略与理性竞争
理 性 竞 争 是 一 种 正 常 范 围之 中的 竞 争 ， 是 一 种 向 善 的竞 争 。它既 保 持 了社 会 发展 的 动 力 ， 遏 制 了人 类 又 不利 的 自然 属 性 。它所 倡 导 的 竞 争 ， 是 你 死 我 活 的拼 不
国古 人 倡导 的 “ 尽 人之 性 而后 尽物 之 性 的社 套 良性 极
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循 环之 中。
略 学 家 强调 要 从 微 观 角 度 思 考 战 略 问题 。二 是 过 于 强 调 实证 ， 试 图 想 从 原 有 的 经 济 学 方法 论 中解释 战 略 问 题 。我 们 注 意 到在 研 究 战 略 中 大量 的调 查统 计表 格 和
者必 须与 对手 争 夺 ． 颊从 对手 那里 获得 利 润 弱智 者 必
和 失 政者 ， 须 出让 他 的份 额：有人 对这 种现 象做这： 大鱼 吨 掉 小 鱼 ， 鱼 吃掉 慢 鱼 ， 快 搏动 的鱼 吃 摔
多 国家 、 产业 都还 没 有 竞争 的 现 象。 市场 受 到保 护 ． 占
业管 理 者都 不 由得怵 然 。 美 国著 名 战 略 专 家 歧特 畸这 种 环 境 也 是 发 感慨 ： “ 去敷 十 车 间 ， 球 竞 争态 势 明显加 剧 。不久 以前 ， 过 全 许
理 性 竞争 ： 智慧 的较 量
在 这 个 时代 ． 限 的资 源和 有 限 的 市场 ， 求 竞 争 有 要
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东方战 略与理性 竞争
理 性竞 争 是一 种 正 常 范 围之 中 的竞 争 ， 是一 种 向 善 的竞 争 。 它 既保 持 了社 会 发展 的动 力 ， 又遏 制 了人 类 不 利 的 自然 属 性 。它 所倡 导 的 竞争 。 是 不 你 死我 活 的拼 杀 ． 而是 一 种 智 力 的游 戏 。 它把 人
东方财富的营销策略
东方财富的营销策略东方财富的营销策略主要包括以下几个方面。
首先，东方财富通过提供高质量的金融信息以吸引用户。
东方财富作为国内领先的金融信息服务提供商，为用户提供全面、及时、可靠的金融市场信息。
通过发布财经新闻、股票行情、研究报告等内容，吸引用户浏览和使用东方财富的平台。
其次，东方财富通过推出专业工具和功能来提高用户体验。
东方财富提供了多种金融工具和功能，如股票实时行情、自选模拟交易、投资组合分析等，帮助用户更好地进行投资决策。
通过优秀的技术支持和用户界面设计，提高用户在东方财富平台上的使用体验，增加用户的粘性。
再者，东方财富通过举办线上和线下的金融教育活动来提升品牌知名度。
东方财富定期举办各类金融教育活动，包括线上的专题讲座、在线培训课程，以及线下的投资研讨会、理财峰会等。
这些活动旨在帮助用户提高金融知识水平，培养投资能力，同时也增加了用户对东方财富品牌的认知和好感。
此外，东方财富通过运营大数据分析，精准推送个性化的金融产品和服务。
东方财富拥有数量庞大的用户数据，在用户授权的前提下，可以对用户进行分析和挖掘，了解用户的投资偏好和需求，并根据用户的特点向其推送相关的金融产品和服务信息，提高用户转化率。
最后，东方财富通过与金融机构合作开展市场推广活动。
东方财富与各大银行、基金公司等金融机构建立战略合作关系，共同推出金融产品和服务，如联合推出定制化的理财产品、共同举办线下活动等，增加用户对东方财富的信任度和吸引力。
总结来说，东方财富通过提供优质的金融信息、丰富的金融工具、线上线下的金融教育活动、个性化的推送服务，以及与金融机构的合作等方式，实施了综合的营销策略，提高了品牌知名度和用户粘性，吸引了更多的用户使用和信任东方财富的平台。
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5：战略定位
■ 名不正则言不顺 ■ 言不顺则事难成
刘备个人定位：中山靖王之后，汉室宗亲。 如果刘备个人定位：织席贩履之徒，则无人帮他打江山 品牌定位：也就是为自己的品牌编一个故事，进行包装，否则消费者不会对你 的产品感兴趣，一个没有故事的产品很难被市场接受。 农民起义，在起义之前首领都会编一个故事，神化自己，使自己变得名正言顺， 让别人跟随。
秦始皇拜泰山时，项羽和刘帮见到皇帝威风八面时各说了一句话
● 项羽：汝可取而代之！—直接……行霸道而失败
● 刘邦：大丈夫本应如此—含蓄……行王道成功
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◆ 德 — 德行决定能力 人的最大的能力是吸引别人和资源的能力，不是解决问题的能力。 人的根本素质是让别人放心（安全上、能力上） ◆ 才 — 真才决定领导力
■ 战术的执行能力 吸引别人追随，同时让别人复制你能力的能力 ◆ 组织能力——组织别人复制你能力的能力
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2：领导的四个步骤（如何提升下属接受度）
⑴：介绍 ⑵：说服 ⑶：验证 ⑷：接受 领导了公式： E=I * S
E — 结果
商战中的秘诀：你的做法与竞争对手反过来，或引入其它行业竞争模式
■ 虚——虚虚实实、避实击虚，实则虚之、虚则实之 不暴露自己的真实意图，以假象迷惑敌人
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■ 因—— 根据，主动创造条件，让对手按你的规则运行 《孙子兵法》：能因敌变化而取胜者谓之神
第五讲：战略的运用
1：战略逻辑的六个步骤（制定战略的六个步骤）
⑴：第1步骤——明确你的起点（你已经拥有那些资源） ⑵：第2步骤——确定你需要的资源 ⑶：第3步骤——最高明的战略家只打容易打的仗（不战而屈人之兵） ⑷：第4步骤——最有价值的战略是吸引对手加入你的团队 ⑸：第5步骤——创造条件最佳的途径是利用对手的条件（敌为我用） ⑹：第6步骤——形成战略地图
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2：战略运用
孙子兵法总结的16字方针
战略目标
战 略 层 面
利
结果
力
付出
胜
与
形
势
道 战 术 层 面
规律
算
专
奇
虚
因
间
治
致
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⑴：太极生两仪
任何事情都有正反两个方面，以达到平衡GGIO FUSHAN MOTORCYCLE CO,LTD
第三讲：战略的能力 1：一个人的战略能力表现在四个方面：
■量
■德 ◆ 量—心量决定格局 ◆ 志—志向决定方向
■志
■才 ◆ 心量大、志向小——困窘 ◆ 心量小、志向大——痛苦
心量、志向要配合好
第六讲：基业长青
1：管钱塘江潮对联 C Z C C Z 上联：长长 长长长 Z C Z Z C 下联：朝朝 朝朝朝 C Z C S 长长长上； Z C Z L 朝朝朝落
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第六讲：基业长青
2：母鸡产业 母鸡法则（母鸡产业的12个标准）
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■ 不会管理 — 天天救火，处处堵漏洞，头痛医头脚痛医脚。 ■ 会管理 — 做计划，画路线图，运筹帷幄、决胜千里。 战略是装修房子的效果图 战术是装修房子的施工图
三国演义《隆中对》是一副标准的战略蓝图（战略的标准版本）
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⑵：全局性 ■ 不谋全局者，不足谋一域；
■ 不谋万世者，不足谋一时。
◆ 效果决定于方向，而非速度 ◆ 成就来自于沉淀
※ 结论： 你具备什么样的战略格局，才能制定好一份适合你自己的有气魄 的战略规划！
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■ 利 — 目标结果
要付出力量才能达到目标结果
■ 力 — 力量、付出
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⑵：两仪生四象
胜（赢得什么） ■利
相辅相成 相互运用 平衡运用 利=胜-与
与（给予什么） 形（看得见的力量） ■力 势（看不见的力量）
力 = 形* 势
战略方针不清楚，千万别行动，吴杀关羽、刘备伐吴，两败俱伤。 因为没有彻底执行孔明的『联吴抗曹』的战略方针，结果都被魏国所灭。
兵法云『为将者无怒』—为将者不可以怒而兴师。
刘备因关羽被杀，怒而兴师伐吴，结果被吕蒙火烧连营七百里，为蜀国 灭亡埋下祸根！
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⑵：另一个中心——用资源产生杠杆作用 ■ 天子剑：使用天时、地利 ■ 诸侯剑：使用人才资源 ■ 庶人剑：使用个人能力
战略使用的是你需要的资源，而非你拥有的资源。
领导者经常讲这些不够、那些不足，都是在将自己的资源，而没有考虑如何
获取外部资源，这就是你的战略格局不够，没有办法突破
◆ 突破——打破对资源的自我限制。 （不要只看自己的资源，要关注你所需要的资源）
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2：战略的目的
■ 对外—实现对外部资源的吸引力。 ◆ 人才资源 ◆ 资源性资源（钱、物） ■ 对内—实现对内部资源的凝聚力
兵法云：“上下同欲者胜”
有了清晰的战略目标，就会主动去物色周围的资源，为达成自己的战略目的所利用， 所谓走过路过不错过！
外行领导内行，往往效果更佳。 聪明的人往往要装糊涂，你的领导了才强。 往往大事糊涂的人领导了越强——所谓大智若愚。
一个领导者最重要的专长是让下属跟着你走。他还必须要具备两个能力： ■ 战略的规划能力
解决从如何做到为什么要做，企业发展的关键不是速度而是方向
◆ 为什么要做——目的，比如何做——方法，更加重要！
■ 间—— 间谍，获取对手的准确信息。
间有五种：离间、反间、阴间、死间、生间 间谍一定要用高手，否则会适得其反（假信息、被对方收买等）
■ 治—— 治理、管理 ■ 致—— 掌握主动权，控制对手，而不被对手控制 致人而不致于人
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■ 法眼—菩萨的眼睛
透过现象、看到本质、找到规律
■ 慧眼—缘觉的眼睛
透过现象、看到本质、找到规律，并且见性平等（悟道）
■ 佛眼—佛祖的眼睛
透过现象、看到本质、找到规律，并且见性平等，发慈悲心
※ 见性平等：见到事物的本质是一样的，这就是所谓得道！
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如三国演义《张松献地图》
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3：战略的功能
■ 战略功能—为目标的实现提供方针、方向
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4：战略的方针
■ 战略方针—为目标实现提供长远指导思想。 ◆ 孔明的战略方针： 联吴抗曹
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第一讲：定义决定结果
1：道与术
■ 『道』—事物的根本特质和根本规律
它是解决方向性的问题，是战略，由高层决定。
■ 『术』—是达成目标的方法和效率 它是执行，是中层做的事
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2：定义的五个要素
■ 方向性 ■ 指导性 ■ 操作性 ■ 验证性 ■ 复制性
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《金刚经》中的佛说五眼
■ 肉眼—凡人的眼睛
人 类 的 智 慧 亦 分 成 五 个 等 级
看到事物的表面现象。
■ 天眼—圣人的眼睛
透过事物的表面现象，看到事物的本质
1：东方战略的格局
⑴：战略—帝王的思考维度（决策者） ⑵：战术——将帅的思考维度（执行者）
2：战略家要做的四件大事
⑴：找对的事
⑵：找对的人
⑶：用对的资源 ⑷：达成对的目标
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3：战略格局的标准版本—《庄主说剑》
天子剑、诸侯剑、庶人剑
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占海港
2012-3-30
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第一讲：定义决定结果
目
第二讲：战略的定义
第三讲：战略的能力
第四讲：战略的格局
录
第五讲：战略的运用 第六讲：基业长青
⑴：市场容量大 ⑵：重复消费 ⑶：可提升单笔消费额 ⑷：不是高科技产品 ⑸：不要售后服务 ⑹：不要有欠款 ⑺：消费本身就是广告
医院
学校
⑻：符合未来趋势
⑼：竞争对手少 ⑽：直接用于衣食住行 ⑾：模式可以复制
⑿：投资少回报高
I — 接受度 S — 解决方案
※ 总结：战略的能力不是个人的能力，而是你吸引别人和吸引资源的能力， 这是东方智慧的精义所在，就是发挥你个人的魅力，而不是发挥 你个人的能力。