永远将客人投诉和建议放在第一位

"永远将客人投诉和建议放在第一位。 在我们的采访中，酒店的总经理都很强调把处理顾客的建议和投诉放在自己每天工作的核心位置。在外资酒店的总经理的答卷中，这方面的信息表达得更加强烈。我曾经采访过国内一家大型酒店的总经理，他的观点是大型酒店的总经理用不着见客人，因为他认为自己管理的事情很多，应该花更多的时间去做管理工作。见客的事情应该是部下或前台员工干的事。这样的观点出自一家高星级酒店总经理的口，我感到很惊讶。因为从这种观念可以看出这个总经理的管理思想和行为的出发点。以内部管理为工作重心的总经理，必然会把个人的权威放在首要位置，这样会影响整个酒店的文化向内（管理）和向上（总经理）倾斜，而不是向外（顾客）和向下（员工）。酒店文化直接影响到员工的工作意愿，员工的工作意愿影响到对客服务的质量，进而影响到酒店的生意。以客人为核心的总经理，会坚持并以身作则推行以下信条： （1） 最大的财富 人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。因此，总经理会经常到下属或员工的工作岗位和他们沟通，而不是整天坐在自己的办公室接见他们。 （2） 创新和发言权 组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。总经理在提出自己的意见之后，通常会给予下属一个发挥能力，解决问题的空间。 （3） 管理者--支持者 管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者， （4） 权力、责任和风险 员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。总经理会鼓励员工 （5） 鼓励"出错" 总经理会不断灌输只有不干事的员工才会不出错的思想。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。 （6） 管理者的错 员工出现工作问题，管理者会主动自省，归根到底是管理者的错。因此，总经理会把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。 （7） 超越层级 信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。 （8） 老总的作用 总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。我们从调查中看到，酒店的总经理都非常重视与客户的沟通，国外的总经理通常喜欢中午和客户共进午餐，而把晚餐时间留给自己，工作时间喜欢使用电话和客户保持联系。中国的总经理无奈地习惯于在饭桌上谈生意，因此可能经常要牺牲晚饭私人时间，甚至经常要吃两次饭（自己刚吃完工作餐，又有客户来访要陪吃饭）。但无论方式如何，把客人放在第一位是没有错的。 （9） 满意的客人 酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。

用会议解决当前的问题 酒店总经理会多是有名的。如果你在上午给电话给酒店的总经理，通常都会被他的秘书挡驾，理由总是在开会。确实，酒店的总经理每天都需要主持或参加酒店内部各种大大小小的会议。酒店管理和服务的整体性，决定了酒店总经理不能仅仅通过一对一的面谈就能高效地解决所有问题，会议是酒店管理的一部分，大多数酒店的总经理善于利用各种业务会议进行管理。据统计，美国酒店的总经理，平均每年必须参加300次左右的经营管理会议。也就是说，酒店总经理平均每个工作日都必须至少参加1次以上的会议。中国的酒店的总经理，参加的会议就更多了，哈尔滨万达假日总经理每天开1-3次业务会。青岛海天大酒店的奚晏平总经理每天至少开一次业务会议。参加会议太多会影响工作，但不参加会议有不能开展工作。酒店总经理必须自己找到两者之间的平衡点。因此，提升会议的效率和对会议进行管理才能达成目标。

总经理每天都会被酒店内外的无数电话和来访打断手头上的工作，其活动的特点带有随机性和多样性，经常需要解决各种重要或看起来不重要的问题。总经理每天召开的大多数会议是为了解决当前迫切的问题。酒店的会议繁多，但通常会议都不长，特别是临时会议，因为通常需要召开临时会议的事情都必须很快得到解决。酒店管理和服务的特点就是必须迅速解决问题，短到几分钟之内就要解决，如客人的投诉、电梯的抢修、大型会议客户的突发要求等等。时间拖长了就等于没有处理，或者错过了解决问题的最好时机。因此，我们看到美国拿破仑皇室酒店的总经理的临时业务会议通常不会超过15分钟。

走动式管理 推行走动式管理（MBWA）的总经理不会一天到晚跺在办公室里，轮番接见各个部门的经理来汇报工作，而是主动地走到下属和员工的岗位上，走到大堂、餐厅，和管理人员、员工、客人、供应商及其他和酒店有业务来往的人进行面对面的交谈和沟通。倾听、提供方便和教导是走动式管理的主要领导方式。从总经理的答卷中，我们看到多数总经理每天都在酒店巡视三次。早上一次是为了了解酒店员工一天开始工作的精神面貌；检查当天酒店大型活动或VIP接待的准备情况；检查早上交接班的情况等。中午通常是重点看前台客人结帐的高峰期，大堂一层楼的服务和秩序；和客人接触征求意见和建议等。而晚上的巡查通常以餐饮、会议和大型宴会接待情况为主；和客户进行广泛的接触等。

总经理至少每天三次的巡视，作用不是关注细微之处，或是到现场替下属和员工解决问题，而是通过巡视了解情况和倾听意见，总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。总经理到处做越级决策，当场解决问题，这样做不仅对改善酒店的管理和服务意义不大，甚至起到反作用。走动式管理已经被酒店业广泛地接受。Marriott酒店集团的总裁小马里奥特（J. W. MARRIOTT,JR）在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路》（THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way）中所说的:"在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的"动手"（走动式管理）经理。因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。"

马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人。因此，总经理必须以身作则，履行自己经常强调的"注重细节"的承诺，经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。总经理经常的行动注重什么，下属和员工就会关注什么，因为他们认为总经理经常重复关注的事情就是酒店管理和服务中最重要的事情。总经理的管理总是在经常忙于影响别人。总经理每天在酒店中走的地方越多，巡视的次数越多，他接触的客人、下属和员工就越多，接触繁多意味着总经理在酒店中的影响的人越多，其影响力就越大。酒店强势的企业文化就是通过这样的行动铸成的。

酒店是社会的橱窗。酒店总经理每天的工作日程记录不仅包含了丰富的管理经验和信息，而且每天默默地记述着那些流金溢彩的社会生活。我们从酒店总经理短短的一天中能够看到整个酒店的生活。

附录1： 拥有2000间客房的美国拿破仑皇室饭店的总经理弗兰克·安德森典型的一天（这天是星期一）

7：45 从酒店的一间套房到达办公室。查看周末的竟统计资料，开始批阅桌上的文件 8：05 接到副总经理的电话，他汇报了关于周末客房出租率和收入的数据，并讨论了一些人事变动问题，包括酒店未来的市场总监的聘任问题。闲聊一会。 8：30 和负责员工大型活动的两名主管讨论有关活动的关键问题。 9：03 一名负责酒店会议接待的协调人来到总经理的办公室，讨论正在酒店内举行的会议团体的一些问题。总经理对有关原则问题提出了自己的看法，把细节问题留待会议协调人自己解决。 9：06 在办公室签署文件时，总经理接到了工程总监的来电，他提出了3-4个问题。 9：12 总经理到1楼查看一间客房的维修工作，在那里他碰到了负责此项工作的年轻主管，该主管向总经理汇报了有关情况，总经理立即给出5点意见供参考。 9：33 保安部经理赶上了总经理，在总经理回办公室的路上一起谈论周末一位客人的小车在停车场被盗的事情。 9：45 总经理来到餐饮部经理的办公室，商讨计划中要聘任以为新厨师的问题和星期五一个慈善宴会的事宜。 9：55 接到当地一位商人的电话，他想获得一位足球运动员的联系地址。总经理在档案文件中找到了。 9：58 酒店律师来电，就一个未判决的诉讼案件向总经理提供最新的信息。 10：00 参加由葛布们负责人出席的星期一例会。他向每位与会者祝贺星期五晚上宴会的成功，跟3-4个主观闲聊几句，然后，他会议交给总监主持，自己一边听一边签署文件。会议接近尾声时，总经理传达了上周业主会议的精神，然后谈到今年新年前夜的庆祝活动计划。 11：00 会议正式结束。总经理和5位主管进行了短暂的交谈。 11：05 回到办公室，总经理接到酒店老板的儿子打来的电话，要求预订一些免费客房。总经理回绝了他的要求，因为当天酒店客房已经全部出租。 11：08 副总经理过来告知，当地旅游局已经选定了一家酒店作为前来该市的一个大规模旅游代理人考察团的下榻酒店。总经理打电话给当地的旅游局长，试图获得一部分接待业务，即使是免费提供一些客房也可以。局长保证下一个旅行团会安排过来。 11：23 打电话要工程总监去检修电梯故障。 11：45 酒店老板打电话来询问有关上个月的损益表中列出的一些开支问题。总经理查阅有关信息作出了回答。双方还讨论了其他6个问题，其中包括当地的经济展望。 12：02 查阅了一份关于明年在欧洲举行高级管理课程班老同学聚会的通知。他决定参加这次聚会，并叫秘书查询以下有关此行的细节。 12：15 销售经理来告诉一家竞争酒店向一个大型会议团体提供80美元的房价，两人讨论了一会，但没有作出决策。 12：18 负责策划员工活动的人员前来汇报。 12：22 市长办公室来电话预订20人的私人晚餐 12：30 午餐 13：30 见一个新聘任的主管，讨论小会议团体的服务问题。 13：45 财务总监带着一个信用卡公司的代表前来拜见，临时会议持续了45分钟。 14：30 打电话给该市负责高尔夫球赛主办人，试图从中获得部分业务。 14：45 和驻店经理会面，讨论近来会议团体的未到率呈上升趋势、下月的房价政策及客房维修计划等问题。 14：59 餐厅经理前来汇报有关食品节的计划。 15：15 看人事部的报告，然后请人事经理前来讨论有关问题。 15：33 接受一位自由撰稿人的电话采访 13：45 客房部经理前来报告一件客人投诉，要求免费房补偿，两人商定给予59美元的优惠房价 16：00 一位部门副经理前来讨论人事问题。总经理给出了自己的意见。 16：15 批阅文件，拆阅信件、查阅备忘录。 16：35 副总经理和酒店经营分析员前来讨论酒店的销售预测等技术问题。 16：40 接听一家酒店总经理的电话 16：55 打电话和另一家酒店总经理交谈 17：00 回到公寓 18：15 和酒店的7名主管一起看球赛，期间会见了一名酒店工程专家。 19：00 回到自己的公寓。