08管理 工作评价
组织管理的评语
组织管理评语示例：
1.高效有序：该组织的管理模式非常高效，从决策到执行，
各个环节都井然有序，确保了工作的顺利进行。
2.团队协作：组织内部各部门之间的协作十分紧密，能够
迅速响应并解决问题，展现了良好的团队合作精神。
3.创新力强：该组织在管理模式上不断创新，引入先进的
理念和方法，为组织的长远发展奠定了坚实基础。
4.目标明确：组织的目标设定清晰明确，能够激励员工朝
着共同的方向努力，提高了整体的工作效率。
5.决策迅速：在面对重大决策时，该组织能够迅速做出判
断，并采取有效措施，展现了出色的应变能力。
6.资源配置合理：组织在资源配置方面表现出色，能够根
据实际需求合理调配资源，确保工作的顺利进行。
7.员工成长：该组织注重员工的成长和发展，提供了良好
的培训和学习机会，使员工能够不断提升自己的能力。
8.持续改进：组织在管理中不断追求改进，通过反思和总
结，不断优化工作流程和方法，提高整体绩效。
9.风险意识强：在面对风险时，该组织能够迅速应对并采
取措施，有效降低了潜在风险对组织的影响。
10.文化凝聚力强：组织内部形成了积极向上的文化氛围，
员工对组织有强烈的归属感和认同感，增强了组织的凝聚力。
08 绩效管理制度(SMP-GM-02)
绩效管理制度编制：综合办公室审核：批准：版本/修订：B/0受控状态：发放号：2014年01月20日发布2014年01月20日实施瑞安森（天津）医疗器械有限公司发布绩效管理制度1. 目的规范员工行为，同时激励员工，将员工行为引向企业的总体目标。
2. 范围制度的考核对象为除总经理及考核期内休假超过考核期1/2的员工以外的公司所有部门员工。
试用期员工的考核结果仅作为是否录用转正的依据，不纳入工资考核范围。
3. 职责3.1 各部门负责实施本部门的绩效考核，并将《部门季度工作计划》和《部门季度绩效考核表》上交至综合办公室。
3.2 综合办公室负责审核各部门上交的《部门季度绩效考核表》并对其进行数据统计与分析。
4. 内容4.1 绩效考核的组织、职责与权力：4.1.1 考核的直接责任人各部门实施绩效考核，是绩效考核的直接责任人，其核心责任包括：（1）向总经理提交《部门季度绩效考核表》中所有内容由综合办公室审核后提交总经理批准，无分歧意见后总经理签字执行。
（2）按时向综合办公室提交考核其他部门的支持性材料（如果需要的话）。
（3）提交部门内部绩效奖金的分配方案，总经理批准后执行。
（4）为考核结果的应用提出建议。
（5）对考核结果有意见，提交申诉。
4.1.2 绩效考核的支持机构、技术服务与监督机构综合办公室协助完成绩效考核工作，是绩效考核的支持机构、技术服务与监督机构，其核心责任包括：（1）业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，填写《部门季度绩效考核表》中计算部分，考核结果存档，公布考核结果，考核结果的应用建议。
（2）督促各部门实施业绩管理，并监督其开展情况。
（3）审核被考核人的意见和申诉。
（4）技术服务。
包括：绩效考核体系的设计、应用辅导，绩效考核技术、技能方面的培训，疑难问题的解决。
（5）总体控制。
包括：对绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析。
（6）处理投诉。
调查和处理员工的绩效申诉。
（7）档案保管。
自我评价企业管理
自我评价企业管理
作为企业管理者，我一直以来都在不断的提升自己的能力，努力学习和应用各种管理理论和实践经验，在实际工作中不断总结和反思，积极主动解决问题，不断提高自己的管理水平。
首先，我具有良好的组织能力和协调能力。
在过去的工作中，我负责组织团队完成各项任务，合理安排工作流程和分配工作任务，协调各个部门之间的工作关系，确保工作的顺利进行。
我能够有效地调动员工的积极性和激励团队成员的工作热情，使整个团队朝着共同的目标努力。
其次，我具有一定的决策能力和执行能力。
在面临各种复杂的问题和挑战时，我能够迅速做出决策并且付诸执行，同时注重团队的合作和沟通，使决策更加科学合理，执行更加顺利高效。
再次，我具有很强的人际沟通能力和团队建设能力。
我擅长与员工进行有效沟通，善于倾听员工的意见和建议，根据员工的特长和兴趣激励他们，并且培养团队合作精神，形成共同的团队文化。
另外，我具有一定的风险判断意识和应对危机的能力。
在面对种种风险和挑战时，我能够及时判断并且采取相应的措施，有效地化解危机并且保持团队的稳定和发展。
最后，我具有不断学习和思考的精神。
作为企业管理者，我深知自己的不足之处，因此我不断学习新的管理理论和方法，加强自身的能力和技能，不断总结工作中的经验教训，不断反思
和修正自己的管理思维和工作方式，以更好的适应和应对工作中的各种挑战。
总的来说，作为企业管理者，我具有较强的组织协调能力，决策执行能力，人际沟通和团队建设能力，风险判断和危机应对能力，不断学习和思考的精神。
我也深知自己的不足之处，会继续努力学习和提升自己，为企业的发展和员工的成长做出更大的贡献。
08版质量管理体系标准
你的工作态度决定你的工
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管理体系之科学发展观
北京兴国环球认证有限公司提出的权变的思想、系统 的思想和实践的思想（“三大思想”）以及“始于战 略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境”的 “五大成功因素”是管理体系理念和方法的创新；
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GB/T19001-2008标准的变化
GB/T1 9001-2008标准没有引入新的要求 ，只是更 清晰、明确的表达了GB/T19001-2000的要求；
对GB/T19001-2008标准主要是进行增补/修订 （Amendment）；
不做技术性的修订，只做编辑上的变更； 在认证时，使用修订后的标准不会改变双方（认证
修改采用，指与国际标准之间存在技术性差异，并清楚地标明这 些差异以及解释其产生的原因，允许包含编辑性修改。修改采用时， 我国标准与国际标准在文本结构上应当对应。
第十三条 我国标准采用国际标准的程度代号为： IDT：等同采用（identical）； MOD：修改采用（modified）。
你的工作态度决定你的工
你的工作态度决定你的工
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第一讲 2008版标准转换概述
2008版标准的转换要求 2008版标准的修订意图、原则 GB/T19000-2008标准的修订内容 GB/T19001-2008标准的变化
你的工作态度决定你的工
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2008版标准的转换要求
关于做好GB/T19001标准换版工作有关问题的通 知（国认可函[2009]18号）
指南》
ISO9001：2008质量管理体系全套管理制度文件(共191页)
受控状态：x x有限公司管理制度管理制度汇编（依据I S O9001：2008标准要求编制）版本号：第04版持有部门：持有人：分发号：2010年11月10日发布2010年11月15日实施x x有限公司发布管理制度目录1目的对现有客户进行分类管理，以便制定相应的客户销售政策。
2适用范围适用于我公司客户分类管理工作。
3客户分类管理办法ABC 客户分类管理法以销售额、回款情况等重要指标为基准，把客户群分为关键客户（A 类客户）、主要客户（B 类客户）、普通客户（C 类客户）三个类别。
在清楚地了解了客户层级的分布之后，即可依据客户价值来策划配套的客户关怀项目，针对不同客户群的需求特征、销售行为、期望值、信誉度等制定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和管理资源，对关键客户定期拜访与问候，确保关键客户的满意程度，借以刺激有潜力的客户升级至上一层，使企业在维持成本不变的情况下，创造出更多的价值和效益。
3.1关键客户（A 类客户）关键客户是金字塔中最上层的金牌客户，是在过去特定时间内销售额最多的前5%客户。
这类客户是企业的优质核心客户群，由于他们经营稳健，做事规矩，信誉度好，对企业的贡献最大，能给企业带来长期稳定的收入，值得企业花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。
对这类客户的管理应做到：a）指派专门的营销人员（或客户代表）经常联络，为他们提供最快捷、周到的服务，享受最大的实惠。
部门经理、总经理、董事或董事长等公司高层管理人员中至少确保每年有一次的拜访计划。
营销人员有两次以上双方会面机会。
b）密切注意该类客户的所处行业趋势、企业人事变动等其它异常动向。
双方高层应确保一年一次的书信、电邮或电话联系。
c）应优先处理该类客户的抱怨和投诉。
3.2主要客户（B 类客户）主要客户是指客户金字塔中，在特定时间内销售额最多的前20%客户中，扣除关键客户后的客户。
这类客户一般来说是企业的大客户，但不属于优质客户。
由于他们对企业经济指标完成的好坏构成直接影响，不容忽视，企业应倾注相当的时间和精力关注这类客户的生产经营状况，并有针对性地提供服务。
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
北京城市学院毕业设计（论文）工作管理规范
北京城市学院毕业设计（论⽂）⼯作管理规范北京城市学院毕业设计（论⽂）⼯作管理规范（08修订版）为加强毕业设计（论⽂）⼯作的⽬标管理和过程管理，保障毕业设计（论⽂）的教学质量，特编制《北京城市学院毕业设计（论⽂）⼯作管理规范》（以下简称（《规范》）：⼀、毕业设计（论⽂）的⽬的毕业设计（论⽂）是本科最后⼀个综合性、创造性的教学实践环节，是对学⽣综合运⽤多学科的基本理论、基本知识和基本技能集中训练⼯程设计能⼒、科学研究能⼒以及创新创业能⼒的全⾯检查，是有效地培养学⽣理论联系实际，独⽴完成⼯作的能⼒，养成团队协作精神，使分析问题和解决问题的能⼒得到全⾯锻炼的重要教学环节，也是学⽣毕业及学位授予资格认定的重要依据。
⼆、毕业设计（论⽂）的教学⽬标培养学⽣的科学道德、科学素养、创新意识、严肃认真的治学态度和求实的⼯作作风；培养学⽣综合运⽤所学知识和技能，理论联系实际地独⽴分析和解决问题的能⼒；培养并提⾼学⽣应⽤计算机的能⼒、利⽤⽹络资源的能⼒和翻译、查阅⽂献的能⼒；培养学⽣运算与设计、测试与实验、数据处理、综合调研、正确运⽤国家标准、技术经济分析论证、制图及图形表达、撰写报告等基本技能；培养学⽣收集、加⼯信息和获取新知识的能⼒；培养学⽣⾃我认识、⾃我控制、⾃我激励和⼈际交往等能⼒。
三、毕业设计（论⽂）⼯作程序在毕业设计（论⽂）教学环节中，学⽣是实施主体，辅导教师起指导、帮助作⽤，院、部两级教学管理部门起领导、管理、督察作⽤。
三⽅⾯缺⼀不可，各司其职，共同保证毕业设计（论⽂）教学环节的运⾏和质量。
毕业设计（论⽂）有如下主要⼯作程序：1、建⽴领导和管理机构，对整个过程进⾏管理和督查；2、确定指导教师，命题与选题，需要的学科向学⽣下达任务书；3、学⽣进⾏课题调查，以专业为单位组织学⽣进⾏开题报告；4、以学部为单位进⾏中期检查；5、指导教师的全程指导；6、指导教师评定成绩、评阅教师评定成绩；7、学⽣答辩，答辩⼩组评定成绩；8、教务科核定综合成绩；9、归档与⼯作总结。
对公司部门管理的评价标准
对公司部门管理的评价标准对于一个公司来说，科学有效的部门管理是公司能否取得成功的关键所在。
因此，对公司部门管理的评价是非常必要的。
而如何评价公司的部门管理呢？可以从以下几个方面进行评价。
1. 部门目标的制定与实现一个好的部门需要具有明确的目标，并且要在合理的时间内完成这些目标。
因此，对一个部门的评价，要看其制定的目标是否具有可操作性，并能够成功实现。
2. 部门财务管理从财务角度来考虑，要对公司的各个部分进行专业的管理。
评价部门的财务管理，应该包括预算管理、成本控制、资产规划等方面，同时需要保障部门的经济效益和稳定发展。
3. 部门人才管理人才是企业发展的重要因素，因此，部门的人才管理就尤为重要。
一个好的部门管理，应该具备对人才的高度重视、优秀人才的挖掘和保留、培养和塑造能力等方面。
这样，才能够保证部门在业务上的先进性和专业性。
4. 部门的团队沟通团队沟通是团队顺利执行任务、圆满完成任务的前提和保障。
部门经理需要着重管理团队沟通，创造一个有效的沟通环境，使所有成员获得准确和有效的信息，同时，也能借由沟通达到感受企业文化和促进增强彼此之间感情的目的。
5. 部门的工作效率一个部门的工作效率评价，主要要考虑合理的资源配置和注重细节等因素。
当部门的工作效率高时，也意味着部门的整体管理水平有了很大提高。
6. 部门员工的满意度一个好的部门应该能够赢得工作人员的认可，从而增强员工的工作积极性，提高整体工作效率。
评价部门员工满意度是非常重要的，因为只有每一个员工的满意程度达到了，整个部门的绩效才得以提升。
综上所述，对公司的部门管理进行评价时，我们需要从多个维度来考虑。
对六个方面分别加以优评或贰评，在评价中做到全面、客观，才能帮助企业更好地发现问题、改进管理，提高企业整体竞争力。
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某进出口集团公司职位评估体系简要说明一、职位评估的核心是划分职位级别，其目标是为了实现同工同酬二、职位评估的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个职位在组织中的相对价值三、计点法是职位评估诸方法中科学性最高的一种方法本“职位评估体系”就是为某进出口公司进行职位评估而专门设计的。
四、某集团公司职位评估体系的结构某集团公司职位评估体系，把职位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。
具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《某集团公司职位评估点数表》《某集团公司职位评估要素、子因素、分级、分级定义及配点》。
某集团公司职位评估要素、要素分级及配点表要素 配点权重%因素一 二 三 四 五 六 1、学历20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 工作 智能350354、主动性、创造性 20 40 60 80 1005、经营效益责任20 40 60 90 120 6、对他人管理责任15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责任 20 40 60 80 100 8、质量管理责任 10 20 30 40 50 工作 责任400409、企业文化建设责任8 16 24 32 40 10、脑力强度20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 工作 强度 2002012、心理压力10 20 30 40 50 13、工作场所 15 30 工作 环境50514、潜在危险性51020备注：在职位评估中，如果认为某职位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。
职位评估要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
分级分级定义点数一高中（中专）20二大学专科40三大学本科60四研究生及以上802、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本职位（专业）工作的技巧以达到胜任本职位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
分级分级定义点数一一年以下20二1至3年40三3至5年60四5至8年80五8年以上1003、专业技能本因素衡量职位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。
分级分级定义点数一了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力15二了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作30三熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料45四熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料60五有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告。
能阅读、看懂专业外语资料75六精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。
精通一门专业外语904、主动性及创造性本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
分级分级定义点数一要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力15二要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力30三要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力45四要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力60五要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理80二、工作责任5．经营效益责任本因素衡量如果任职职位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
分级分级定义评分一对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小30二对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大60三对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大90四对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大120五对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大1506、对他人管理的责任本因素衡量职位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
分级分级定义点数一在别人指导监督下工作，只对本人工作负责15二担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任30三担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任45四担任部门正职领导职务。
负有中等以上指导监督责任60五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任80六担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任1007、开拓发展责任本因素衡量职位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。
分级分级定义点数一职位要求对公司的发展负有较小责任20二职位要求干部对负有一定责任40三职位要求负有较大责任60四职位要求在主要方面负有重要责任80五职位要求负有全面责任1008、质量管理责任本要素衡量职位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。
分级分级定义点数一职位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任10二职位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任20三职位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任30四职位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任40五职位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任509、企业文化建设责任本要素衡量职位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。
分级分级定义点数一职位要求对企业文化建设负有较小责任10二职位要求对企业文化建设负有一定责任20三职位要求对企业文化建设负有较大责任30四职位要求对企业文化建设职位在主要方面负有重要责任40五职位要求对企业文化建设负有全面责任50三、工作强度10、脑力强度本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本职位工作时需要的思想集中程度。
分级分级定义点数一需要较低的脑力：在从事本职位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力20二需要初等程度的脑力：在从事本职位工作时需要集中脑力40三需要中等程度的脑力：在从事本职位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力60四需要中等程度以上的脑力：在从事本职位工作时，需要持续地使用脑力80五需要高强度的脑力：在从事本职位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性10011、工作负荷率本因素衡量完成本职位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时间时，对工作均衡的职位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或职位，可以以月、季或年为周期评估。
分级分级定义点数一工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在5小时以下10二工作负荷率61%—70%，即纯劳动时间在5—5.5小时之间20三工作负荷率71%—80%，纯劳动时间在5.6—6.4小时之间30四工作负荷率81%—90%，纯劳动时间在6.5—7.2小时之间40五工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点5012、心理压力本因素衡量在完成本职位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对职位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。
分级分级定义点数一很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化10二较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求20三中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作出一些决定。
需要处理一些应急性事宜30四中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题40五很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题50四、工作环境13、工作场所本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。
分级分级定义点数一工作场所固定，没有污染：工作环境好15二工作场所不固定，经常出差3014、潜在危险性本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险。
分级分级定义点数一没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性5二较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小10三较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较大20。