职位说明书用词说明-美世16页
职位说明书美世咨询
上海××客车有限公司职位说明书（管理类）美世咨询（上海）有限公司营销销售部——市场主管 (20)营销销售部——销售管理 (21)营销销售部——销售工程师 (22)营销销售部——产品计划 (22)营销销售部——销售员 (23)营销销售部——市场推广 (24)营销销售部——成品管理 (24)售后服务部——备件主管 (26)售后服务部——服务主管 (26)售后服务部——代理商开发主管 (27)售后服务部——担保工程师 (28)售后服务部——服务工程师 (29)售后服务部——备件销售 (29)总装车间——安全设备 (31)总装车间——材料兼调度 (31)总装车间——成本控制 (32)总装车间——现场工艺技术 (32)总装车间——现场质量工程师 (33)总装车间——工段长 (34)产品研究开发部——技术支持主管 (35)产品研究开发部——底盘组主管 (35)产品研究开发部——试制车间主任 (37)产品研究开发部——总体设计 (37)产品研究开发部——底盘设计 (38)产品研究开发部——技术标准 (39)产品研究开发部——产品认证 (39)产品研究开发部——新产品试制 (40)生产部——入库检验管理 (62)生产部——仓库管理 (63)生产部——仓库保管员 (64)生产部——仓库辅助工 (65)生产部——机修钳工 (66)生产部——维修电工 (67)生产部——空压工 (67)职位说明书管理办法一、目的制定本办法的目的是对职位说明书的编制、签订、修改、变更、保管进行标准化、规范化管理，以实现职位明确、职责明晰、人岗适配的管理目标。
二、范围本办法适用于上海××客车有限公司的所有职位。
职位目的是概述性的描述职位的设置目的，工作内容和范围；4、工作职责职责范围按业务流程或职责重要性顺序依次列出该职位主要职责；6、工作关系：工作联系指该职位在正常工作中需要和组织内部和外部进行联系沟通的对象，亦包括该职位的汇报对象和督导对象。
部门职责梳理及职位说明书撰写-美世课件
能力建模与评估
人才发展
部门职责梳理及职位说明书撰写-美世
2
1、为什么进行部门职责梳理和修订职位说明书
• 公司组织架构调整
• 按照客户分类调整组织架构 • 成立大区市场部 • 拆分八个大区，渠道下沉，职位角色发生变换
• 理清模糊地带和交叉区域 • 部门职责与岗位匹配不统一，例如每个大区市场部经理、销售部经
3、部门职责与岗位匹配
ARPCI应用举例：
守门员
后卫
前锋
进攻
I
P
R
防守
R*
R*
I
角球
I
P/R*
R*/P
3、部门职责与岗位匹配
ARPCI的运用规则
无直接关系的可以留空，不填； 确定的重点是R和P 参照组织架构图，尽量使A和R在一条汇报线上； 每一职责/活动都有、而且通常只有一项R（负责）。因此，必须就此项R
制定新员工管理方案
报到手续的办理
新员工管理 组织实施新员工实习工作
新员工评优及表彰
新员工转正手续的办理
…… 培训体系构建
……
……
建立公司培训管理办法和管理流程
建立完善模块化的培训课程体系
培训
Mercer Human Resource Consulting
培训需求分部析门职责进 进梳行行理及公针职对司位年性说的度明培培书训训撰写项需-目求美需分世 求析分析
岗位工作量必须饱满岗位工作量必须饱满每个岗位经职责匹配后的工作量必须饱满体现决策层体现决策层在职责匹配时用词必须精确需要体现专业决策点和管理决策点在不同岗位上的分布避免职责重避免职责重避免不同的岗位承担同样的工作职责并且职责分解必须保证穷尽而不遗漏确保信息流确保信息流通顺畅职责匹配必须保证不同岗位之间的信息流转通畅服从内控机服从内控机职责匹配时必须考虑公司的内控体系必须将不相容的职责匹配到不同的岗位上考虑岗位要考虑岗位要职责匹配必须基于部门内部工作效率的需要而不是考虑现有在岗人员的情况为有效进行职责匹配必须遵循一些原则
职位说明书范本
职位说明书范本一、职位概述该职位是为了满足公司对于某岗位的需求，主要负责XXX工作。
该岗位的目标是确保公司业务的正常运作和顺利发展，以及胜任与岗位相关的日常任务。
二、职责和职能1. XXX工作- 核心职责：(1) XXX工作的执行和管理；(2) 参与制定相关策略和规划；(3) 分析和优化工作流程，提出改进建议；(4) 监控和评估工作绩效，确保目标的达成。
- 具体职责：(1) XXX工作的计划、组织和协调；(2) 负责XXX工作的实施和结果的监控；(3) 协助上级完成与工作相关的其他任务。
2. XXX工作- 核心职责：(1) XXX工作的执行和管理；(2) 参与制定相关策略和规划；(3) 分析和优化工作流程，提出改进建议；(4) 监控和评估工作绩效，确保目标的达成。
- 具体职责：(1) XXX工作的计划、组织和协调；(2) 负责XXX工作的实施和结果的监控；(3) 协助上级完成与工作相关的其他任务。
三、任职要求1. 学历和专业要求- 本科及以上学历，相关专业优先。
2. 工作经验要求- 此处可根据公司具体情况填写相关要求。
3. 技能要求- 具备扎实的XXX知识和技能；- 熟悉相关工作流程和规范，具备良好的XXX能力； - 具备较强的沟通和协调能力，善于团队合作；- 具备优秀的问题分析和解决能力；- 认真负责，具备较强的自我管理和执行能力；- 具备良好的组织和计划能力；- 具备较强的学习能力和创新意识。
4. 其他要求- 有良好的职业道德和团队合作精神；- 具备较强的责任感和抗压能力；- 良好的英语听、说、读、写能力（根据需要）。
四、待遇和福利1. 薪资待遇- 根据个人能力和经验进行薪资面议。
2. 福利待遇- 公司提供完善的福利制度，包括但不限于五险一金、带薪年假、节假日福利等。
五、工作时间和地点1. 工作时间- 根据公司规定的工作时间执行。
2. 工作地点- 工作地点为公司所在地，可以依据工作需要有一定的差旅出差。
【职位管理】美世工作分析和职位说明书分享
Mercer
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职位是组织的最小单位
职能
职
能
组织战略
结构
事业部
主要职责领域
部
门
职位 职位 职位
职位的存在、特征与定义，都是基于组织的战略
Mercer
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职位说明书
沟通
承诺，答应负责
公司的要求
个人的理解
双方同意
职位的要求
分配工作职责 任务澄清
招聘要求
人力资源基本工具
Mercer
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职位分析路径图
▪ 识别不同种类的职位（职位等级体系）
▪ 将组织目标合理分解到各个职位（目标 匹配）
▪ 综合所有业绩结果以描述组织经营业绩 （业绩结果匹配）
▪ 职位所需要的，与任职者所关注的组织 需要的能力系列（能力档案）
▪ 基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算 分配（整体薪酬结构）
职责匹配
职位等级体系
目标匹配 业绩结果匹配
—— 公司应当采用什么样的组织结构
▪ 多层次结构以及较小的管理幅度？ ▪ 扁平结构以及较宽的管理幅度？
Mercer
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2：部门职责澄清
职能 研究与开发 生产 材料 市场营销
Mercer
职责领域
▪ 应用研究 ▪ 开发 ▪ 设计 ▪ 维修 ▪ 制造 ▪ 质量控制 ▪ 采购 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 市场研究 ▪ 广告 ▪ 促销
工作分析和职位说明书撰写培训
培训安排
▪ 美世3P人力资源管理模型简介 ▪ 职位分析与美世的职责分析工具 ▪ 如何撰写精确适用的职位说明书及练习 ▪ 职位描述的应用
Mercer
1
美世3P人力资源管理模型
总体管理模型
岗位分析培训-职位说明书描述-美世
支 持 职 能
利
润
业 务 职 能 业 务 部 门 支 持 部 门
Mercer
零售企业价值连 评价 公司业务部门设置有待于进一步澄清， 销售部 品牌部 ¾无部门承担市场研发职能； ¾无部门承担售后服务功能 ¾由于部门配置不足或职责不明确，公司部分职能缺失或未被充 分履行。主要表现在人力资源、审计、经营计划职能欠缺或深 度波不够，这与公司的未来发展和目前所处发展阶段难以匹配
A
HR FA MS PROD QA ENGRG MM
B
C
1
AP
2
3
NA
SA
Japan
1
2
3
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SHAI
GM
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
Mercer
4
兄弟体育组织结构图现状
总经理1
副总经理A
副总经理B
营运 总监
品牌部销售部IT部人事部财务部任职者角度
战略政策 战略政策 Strategy Strategy
竞争 竞争 Competition Competition
Mercer
2
岗位分析路径图
11组织分析 组织分析
22部门职责澄清 部门职责澄清
33部门岗位确认 部门岗位确认
44进行职责匹配 进行职责匹配
55编写岗位说明书 编写岗位说明书
Mercer
3
通常的组织结构有三种类型
1
职能式结构
兄弟体育-法约尔
职位说明书(精选16篇)
职位说明书（精选16篇）说明书是以应用文体的方式对某事或物来进行相对的详细描述，方便人们认识和了解某事或物。
说明书要实事求是，有一说一、有二说二，不可为达到某种目的而夸大产品作用和性能。
下面是小编整理的职位说明书，希望能够帮助到大家。
职位说明书篇1职务名称：主管所属部门：财务部直接上级职务：分管副总经理工作目的：作好参谋，避免风险、资产的保值增值;实现企业价值的最大化工作要点：1、负责领导本公司的会计人员办理会计事项，进行会计审核，正确计算和分配公司收益，协调和部门关系2、负责各种报表的审核3、编制和执行公司预算、财务收支计划、成本管理、拟定资金筹措方案和使用方案，开辟财源，有效地使用资金工作要求：良好的职业道德，对工作认真负责工作职责：1、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促各部门降低消耗，节俭费用，提高经济效益2、建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析3、协助公司主要行政领导人对企业的生产经营及基本建设投资等总是做出决策，参与公司生产经营管理方案的制定和重大经济合同、经济协议的洽谈、审查、签订工作4、审查公司财务收支计划、成本费用计划、财务专题报告和会计核算报表5、审查涉及财务收支的业务有关费用、经济合同、经济协议和项目提议书6、组织会计人员进行培训支持会计人员依法行使职权7、负责本公司职员和各部门主任以上的工资发放的制表8、承办公司主要行政领导人交办的其它工作9、编制公司的财务预算和收支计划10、各类资料分类归档进行存放衡量标准：1、对外报表及时报送(速度快，准确度高，不出差错、漏洞)2、对内报表准确及时，分析有条理3、对内核算清楚、条理分明、帐目清晰4、不折不扣完成公司的要求及任务5、一切从公司利益出发，代表公司利益6、从全局出发，协调生产、销售、等各部门关系，平衡各方面的关系7、活帐本，帐帐清，数数有8、了解财务状况，及时发现隐患职务要求：生理要求：年龄：33至40岁性别：男、女不限身高：女身高160CM，男身高173CM体重;与身高成比例，在正常范围内均可健康状况;无残疾，无传染其他：为人大方、作风正、具有敬业精神、对企业忠诚知识和技能要求：本科以上学历(财会或金融专业)会计师职称和注册会计师资格有英语四级或日语二级在外资企业三年以上相同职位的工作经验熟悉国家政策和劳动法规熟悉各类办公软件特殊技能：语言本事：能清楚、准确的向提问者解答每个问题文字本事：能用准确的文字表达出每件事情观察本事：能清楚的了解即将发生的事情，并能找出解决办法逻辑处理本事：根据事情的主次合理，有序的安排工作熟悉涉外会计、税务审计等政策法规，具有企业财务工作流程优化本事综合素质：1、有良好的职业道德，保守企业秘密2、有良好的沟通协调本事3、能独立开展工作4、工作细心、认真其它要求：社会背景良好。
某客车概公司职位说明书美世咨询
上海××客车有限公司职位说明书（管理类）美世咨询（上海）有限公司二零零四年三月目录职位说明书管理办法3总经办——管委会秘书5总经办——事务管理6总经办——法律顾问7总经办——驾驶员8质量保证部——质量管理主管9质量保证部——产品质量主管10质量保证部——校验工程师11质量保证部——GOK检验员15采购部——采购主管16采购部——非生产资料采购员17采购部——生产资料采购员18采购部——供应商质量管理19采购部——国产化管理20营销销售部——销售区域经理21营销销售部——产品计划主管22营销销售部——订单主管23营销销售部——市场主管24营销销售部——销售管理25营销销售部——销售工程师26营销销售部——产品计划27营销销售部——销售员28营销销售部——市场推广29营销销售部——成品管理30售后服务部——备件主管31售后服务部——服务主管32售后服务部——代理商开发主管33 售后服务部——担保工程师34售后服务部——服务工程师35售后服务部——备件销售36总装车间——安全设备37总装车间——材料兼调度38总装车间——成本控制39总装车间——现场工艺技术40总装车间——现场质量工程师41总装车间——工段长42产品研究开发部——技术支持主管43 产品研究开发部——底盘组主管44 产品研究开发部——试制车间主任45 产品研究开发部——总体设计46产品研究开发部——底盘设计47产品研究开发部——技术标准48产品研究开发部——产品认证49产品研究开发部——新产品试制50 产品研究开发部——样板工51财务部——成本主管52财务部——资金科主管53财务部——会计科主管54财务部——固定资产55财务部——成本核算56财务部——现金出纳57信息系统部——IT工程师58工会——工会干事59人力资源部——薪酬主管60人力资源部——人事主管61人力资源部——薪酬管理62人力资源部——安全管理63人力资源部——后勤管理64人力资源部——消防员65生产部——维修动力科主管69生产部——工艺规划主管70生产部——质量工程师71生产部——工业工程72生产部——主生产计划73生产部——电气技术管理74生产部——物流计划员75生产部——入库检验管理76生产部——仓库管理77生产部——仓库保管员78生产部——仓库辅助工79生产部——机修钳工80生产部——维修电工81生产部——空压工82职位说明书管理办法一、目的制定本办法的目的是对职位说明书的编制、签订、修改、变更、保管进行标准化、规范化管理，以实现职位明确、职责明晰、人岗适配的管理目标。
工作分析工具美世岗位评估体系(DOC+16页)
密级： 编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响对组织的影响组织规模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 工作复杂性 5 任职资格3 职责范围工作独立性工作多样性业务知识6 问题解决4 沟通频率 内、外部联系能力7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额45459090179179358358717表C 销售或贸易 （低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,147表D 资产管理公司总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,733表E表F保险公司保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850100358717 1002006287573717 1,4331,1472,2935,73311,465717 1,433 2004007573 1,147 1,433 2,8662,2934,58611,46522,930 1,433 2,866 40080081,147 2,006 2,866 5,0164,5868,02622,93040,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,7788,02614,04540,12870,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,36214,04524,57870,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,88324,57843,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,04543,01275,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,56775,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 171112233--- - - - - - -- 22223344-- - - - - - - - 3 2 3 3 3 4 455- - - - - - - - 4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - 5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - 6 4 4 5 5 6 66778 8 99 - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 1918 19 20- -- -- -- -- -- -- -- --- -- -14 - 15 15 15 16 16 16 16 17 16 17 17 17 17 18 17 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10%10 - 20%20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响（2）程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
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任职者
INCUMBENT
职位名称
POSITION TITLE
日期
DATE
AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围
Headings 标题
Ranking 优先排列
下定义为了什么效果，做什么
Definition in order to achieve what results
IMPACT 影响级别
10
职位说明书 (4)
Position Clarification (4)
互相影响的网络
NETWORK OF INTERACTION
内部
INTERNAL
外部
EXTERNAL
}
}
外部
EXTERNAL
William M. Mercer Companies LLC
11
职位说明书 (5)
Position Clarification (5)8源自职位存在的目的 Purpose
你本人职位存在的目的是什么 ？
William M. Mercer Companies LLC
9
职位说明书 (3)
Position Clarification (3)
规模
SIZE
机构规模
Size of organization
经济
Financial
非经济
Non financial
4
目的 (职位目标, 限制和存在的理由)
Purpose …...
为了 With What Objectives 目标?
在 Within Which Limits 限制?
做什么
Why Does The Position Exist
职位存在的理由?
William M. Mercer Companies LLC
“Within”
“以何为目标With What Objectives”
市场 Market
业绩 Performance
•
利润 Profitability
•
效率 Efficiency
•
生产率 Productivity
•
质量 Quality
•
服务 Service
•
期限 Deadlines
•
安全 Safety
职位说明书
Position Clarification
职位说明书 (1)
Position Clarification (1)
IDENTITY 确立
Date 日期
Organization 机构
Department 部门
Position Title 职位名称
Approval 批准
Incumbent 任职者
为了 在范围 做
William M. Mercer Companies LLC
3
职位存在的目的 Purpose
“该职位为什么存在 Why does this position exist ?”
动词
Verbs
责任 Role
在 Within
范围内 Framework
William M. Mercer Companies LLC
策略 Strategies• 规定 Rules
方针 Guidelines• 常规 Routines
模型 Patterns • 指示 Instructions
方法 Methods • 规则 Regulations
技术 Techniques• 准则 Criteria
体系 Systems
William M. Mercer Companies LLC
Results 结果
$ Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务…... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 5
6
职位目的之写法 (大区客户销售经理)
为
为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,
在
在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,
做
计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。
William M. Mercer Companies LLC
7
职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework
•
持续性 Continuity
•
•
“有何限制 Within Which
Limit•s”作法 Practices
法律 Laws
• 习惯 Customs
价值观Values • 程序 Procedures
原则 Principles• 条件 Conditions
政策 Policies • 模式 Models
Supervisor 主管
Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准
William M. Mercer Companies LLC
2
职位说明书 (2)
Position Clarification (2)
目的 （职位存在的理由，限度和目标 )
PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives)
职位目的之写法 (高级顾问)
为
为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标，
在
在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下，
做
管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及 代理总经理职务。
William M. Mercer Companies LLC
Full 全部 Partial部分 Supporting 协助
公司总人数
Total no. of employees
下属人数
No. of subordinates: Direct - 直接
Indirect - 间接
类别 其他
经理
专业人员
Kind: Managers Specialists Other
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MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求
Education 教育
Experience 经验
Specific Knowledge 特别知识
Competencies 技能
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12
职位说明书 (6)
Position Clarification (6)