美世_某集团职位管理体系探讨
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美世人力资源3P管理模式(2024)
根据岗位价值、员工能力、市场 薪酬水平等因素，设计合理的薪
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估体系
在IPE系统中，这个因素的权重非常大。
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
48
人力资源专员
47
薪酬专员
46
45
人事助理
44
43
档案员
42
行政部
行政部部长
后勤公司经理
安全技术工程师 生活管理员 政工干事 安全管理员
审计部
审计部长
审计师 审计员
法律和知识 产权部
法律顾问
信息技术部
信息技术部部长
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
数据员
财务部
成本管理员 金融管理员 价格控制员
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
48
人力资源专员
47
薪酬专员
46
45
人事助理
44
43
档案员
42
行政部
行政部部长
后勤公司经理
安全技术工程师 生活管理员 政工干事 安全管理员
审计部
审计部长
审计师 审计员
法律和知识 产权部
法律顾问
信息技术部
信息技术部部长
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
数据员
财务部
成本管理员 金融管理员 价格控制员
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
美世国际职位评估体系-(2)
还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
美世咨询-建立现代化的人力资源管理体系
– 建立适合企业特色的企业文化，增强企业凝聚力，支持公司长远发展； – 建立合理、先进的岗位体系，优化组织结构； – 建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬和福利体系，吸引企业人才； – 建立完善的绩效管理体系，保障个人和企业目标的达成； – 建立长短期激励计划，保证员工利益，留住人才； – 建立素质能力模型，帮助企业准确识别并发展人才； – 建立职业发展道路和培训体系，帮助员工实现个人发展； – 从而建立现代化的企业管理制度 。
3. 设计长期激励方案 – 对于选定的长期激励方案进行细节设计，内容包 括：方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指 标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等
主要成果
• 市场支付惯例分析报告
• 长期激励方案报告（备注长期激励方案一般只适用于 高管，美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所 应该包含的人群）
Mercer Human Resource Consulting
5
项目流程及预期成果
Mercer Human Resource Consulting
6
美世咨询的3P理念
岗位评估
Position Evaluation
角色澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
3. 设计长期激励方案 – 对于选定的长期激励方案进行细节设计，内容包 括：方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指 标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等
主要成果
• 市场支付惯例分析报告
• 长期激励方案报告（备注长期激励方案一般只适用于 高管，美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所 应该包含的人群）
Mercer Human Resource Consulting
5
项目流程及预期成果
Mercer Human Resource Consulting
6
美世咨询的3P理念
岗位评估
Position Evaluation
角色澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
美世 中集集团职位分析专题培训材料Job mapping Traini
为薪酬管 理提供培 训结果
R*
落实 本部门 绩效管理
落实本部 门相关薪 酬管理
薪酬管理
A-V
审批
C
R
建立和落 实公司薪 酬管理
C
R*
Mercer Human Resource Consulting Confidential
16
思考和行为的动词以体现行为的程度
调研 评估 开发
2.确认部门职责 和职位角色
• 制定本部门分管职能的规划与政策 • 对集团下属机构的日常管理与监控 • 本部门分管核心职能，如薪酬管理 • 本部门分管核心职能
–
将活动、工作等归纳为若干职能 模块以清晰表示部门职责内容
穷尽而独立
–
每条职责应穷尽此项职责所承担 内容，并保证与其他职责之间没 有重复
核心职能1
同一层面
–
核心职能2
建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督
Mercer Human Resource Consulting Confidential
18
关键职责动词指南（2）
完成 分配 分析 评估 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 /支持 审核 执行 建议 分类 批准 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 培训 保证 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 服从 测试 预测 建立 实施 跟进 推动 发起 维护 管理 激励 协商 组织 收集
参与人
部门负责人 各科室主管 部门中管理工作流 程和分工的人员
Mercer Human Resource Consulting Confidential
8
怎样完成职责分布图？
R*
落实 本部门 绩效管理
落实本部 门相关薪 酬管理
薪酬管理
A-V
审批
C
R
建立和落 实公司薪 酬管理
C
R*
Mercer Human Resource Consulting Confidential
16
思考和行为的动词以体现行为的程度
调研 评估 开发
2.确认部门职责 和职位角色
• 制定本部门分管职能的规划与政策 • 对集团下属机构的日常管理与监控 • 本部门分管核心职能，如薪酬管理 • 本部门分管核心职能
–
将活动、工作等归纳为若干职能 模块以清晰表示部门职责内容
穷尽而独立
–
每条职责应穷尽此项职责所承担 内容，并保证与其他职责之间没 有重复
核心职能1
同一层面
–
核心职能2
建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督
Mercer Human Resource Consulting Confidential
18
关键职责动词指南（2）
完成 分配 分析 评估 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 /支持 审核 执行 建议 分类 批准 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 培训 保证 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 服从 测试 预测 建立 实施 跟进 推动 发起 维护 管理 激励 协商 组织 收集
参与人
部门负责人 各科室主管 部门中管理工作流 程和分工的人员
Mercer Human Resource Consulting Confidential
8
怎样完成职责分布图？
顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案
264
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
3
25
25
25
25
25
25
25
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
5
5
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15
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3
25
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Median
Average Number of People Responsible to First Line Supervisor (a) Span of Control of First Line Supervisor
17
岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物
组织构架的简化
不相容职责分离
监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）
规模效益
职责组合
促进信息流动
组织结构 的要求
契合
组织设计
部门之间 建立联系
规范组织行为
Mercer Human Resource Consulting
运作机制
15
岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造
组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度
层级的多少完全取决与业 务发展的要求，高级的岗 位应承担更重要的职责
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岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量
合理人员以及岗位编制要基 于科学化的分析
工作量分析
针对一般职能部门,如人力 资源部、财务部等： 分析岗位时间利用率 分析岗位任职人数
人才管理 职业生涯规划 后备人才培养
招聘
薪酬和业绩管理 薪酬
全球职位 管理体系
业绩管理
控制成本 人力资源发展规划
人员流动和外籍人员管理
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多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的 人力资源管理制度
100%
90% 80%
73%
70%
10
为什么需要岗位分析
职位管理体系-岗位分析
岗位是组织的最小组成单位
组织机构
结构
结构
部门/单元
岗位Position 岗位Position 岗位Position
部门/单元
… 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略
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组织 愿景 & 战略
LTI Design Expatriate Compensation Performance Assessment/ Management Assessing Advancement Potential
International Benefits Retention Program Design New Hire Offer Development Development of Special Separation Plans
QA
ENGRG
MM
1
2
3
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
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岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展
岗位分析需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求
高级专业人员 专业人员 初级专业人员
含义 不同层级的岗位职责相似
但岗位对于任职者的能力 、经验的要求随层级的提 高而提高
关键驱动因素分析
81-90
10
5
0 100 Firms Mass Producers (Bureaucratic)
less 11-20 than 10
21-30
31-40
41-50
51-60
61-70
71-80
81-90
25 Firms 10 Process Producers
(Organic)
5
0
less 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 than 10
具 有效维护内部的公平性
人力资源的角度
促进组织内部的透明和公平 促进人才的储备和职业发展 促进人才在组织中的流动 公平的薪酬管理 规范的绩效管理体系 规范的职位名称 有效的人力资源规划和成本控制
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全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础
• 较多时间予分析及有条理地作决定 • 较多时间向上层辨明正确决定 • 传递资料时出现曲解 • 工作依靠上司 • 自主权比较少，等级分明
扁平结构和宽的管理幅度
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• 较多时间予协调及解决分歧 • 较多时间予讨论及咨询 • 较少出现与上层沟通之曲解 • 工作依靠个人 • 自主性比较多，等级松散
某某集团 职位管理体系探讨
几种人力资源管理模式
重视工作/成果
职责主义（强调岗位・绩效）
以岗位价值/岗位职责・业绩为基准
以外资企业为主
重视内部 公平性
职务主义
以工作内容为基础
职能主义(强调资格）
以执行业务的能力的不同发展阶段为基础
重视外部市场
『年功序列』
以个人年龄或工作年限为基础
重视个人素质
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客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
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岗位分析的原则
专业化分工
同一工作类集，便于员工积累经验
促进信息的交流
0%
30%
23% 22%
29%
15%
14%
10%
10%
20%
24%
30%
44% 45% 45%
43%
53%
51% 39%
37% 40%
40%
50%
60%
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某全球性公司职位体系现状分析-示例
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15
10
Median
5
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Number of People Responsible to Chief Executive
(a) Span of Control of Chief Executive
25
20
15
30 40 50 60 70 80 90
Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors
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81-90
Number of Firms (Total =98)
Number of Firms (Total =97)
20
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岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
10
Total Firms = 78
Average Number (Supervised)
5
23 Firms 0 Unit Producers
(Organic)
less 11-20 than 10
21-30
31-40
41-50
51-60
61-70
71-80
岗位评估
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业战略分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
人力资源规划分析 能力建模与评估
人才发展
3
职位管理体系
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4
职位管理体系的定义
职位管理体系包括： 标准岗位体系 岗位评估系统 职位序列和素质模型 岗位管理流程
24%
29%
7%
22%
8
很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的 全球化，特别是职位和薪酬管理
Percent of Companies Expecting Programs to be More Globally Focused
Compensation Strategy Title Structure
部门 职能和责任
岗位 角色 & 工作
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什么是岗位？
岗位是:
•是组织的最小单元 •岗位是一组工作职责的有机集合 •反映了一个管理者如何开展其业务的思路 •动态的，而又是相对稳定的 •工作量饱满的
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岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来
通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来
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组织分析 职责分配
岗位澄清
组织调整 组织结构
AIP Design
56%
Likelihood of Global Design for Organizations with Global Compensation Strategy for Management & Professionals