美世国际职位评估体系---含对级表
密级：机密
编
号：
美世国际职位评估体系
岗位评
估要素
➢职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢工作复杂性
5任职资格 6 问题解决 7环境条件
内、外部联系
组织规模表（人民币000，000）
组织规模核对表
对组织的影响（1）
影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及
其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战
略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或
14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组
织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职
能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及
其他组织的部分影响
4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务
单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩
有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业
绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研
讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也
可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组
织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业
务单位或活动负责
15 组织首脑及董事会主席
对组织的影响(3)
管理
职责范围
程度业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天
重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作
外部沟通）
任职资格
问题解决
环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
岗位所在部门：
精选
评估签名（签名）：日期：
可编辑。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
国际职位评估标准-美世共56页
• 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行 培训
选定典型职位
• 职位评估委员会共同选定典型职位
收集数据
• 收集/整理职位评估所需相关资料
职位评估
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
组织规模：４
25
参照标志
• 勤杂、保安、工 人、初级业务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高级 业务员
• 副总、总监
• 总经理
因素１（２）：影响的性质
= + 影响的范围
怎样影响
单一工作范围 若干工作范围
交付性根据特定的 标准和说明交付
在操作目标和服务 标准范围内工作
业务单位/部门层面
根据组织策略,明确新产品, 工艺和标准,或制定运作计划。
28
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型， 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
衡量的因素：
国际职位评估标准-美世
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国际职位评估系统
1
根据职位付薪
职位评估与3P付薪理念
职位管理 职位说明
职位评估
绩效管理体系 目标设定 绩效考核
薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系
根据业绩付薪
根据能力付薪
6
1.明确分出岗位的级别
7
60000
50000
40000
30000
20000
10000
美世国际职位评估法(第二版)
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美世国际职位评估体系含对级表
美世国际职位评估体系含对级表
1
2020年4月19日
密级：机密
编号：美世国际职位评估体系
岗位评估要素➢职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢工作复杂性
内、外部联系
操环
组织规模表（人民币000，000）
2
2020年4月19日
3 2020年4月19日
对组织的影响（1）
影响力的定义
对组织的贡献*
4 2020年4月19日
有限主要是协调性质
小于10%
一些一般为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用
大于 30%
•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
5 2020年4月19日。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。
该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。
本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。
评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。
内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。
通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。
评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。
2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。
3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。
4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。
5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。
6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。
应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。
具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。
2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。
3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。
美世岗位价值评估3.0教材
美世岗位价值评估表一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
经过多位从事职位评估工作的资深专家的长久研发，它已由本来的基本方法发展成为此刻易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必需要素，并经过不停的改良以配合机构的需要。
IPE 系统推行四要素打分制。
这四个要素包含了不一样职位要求的最决定性要素。
每一要素可再分红两至三方面，每一方面又有不一样程度和比重之分。
评估过程十分简单，只要为每一方面选择合适的程度，决定该程度相应的分数，而后把全部分数加起来即可。
职位（岗位）评估是经过“要素提取”并赐予评分的职位价值丈量工具。
早在上世纪 70、80 年月，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表示，当时美国有 70%以上的公司使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依照。
可是当美国渐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”此后，作为总部在美国的全世界最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却一直没有扔掉这个工具，而是将其进一步开发，使其合适全世界性，特别是欧洲和亚洲国家的公司使用。
2000 年美世咨询公司吞并了全世界另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询公司， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为当前市场上最为简易、合用的评估工具——国际职位评估系统（ IPE，International Position Evaluation）,它不只能够比较全世界不一样行业不一样规模的公司，还合用于大型公司公司中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个要素， 10 个纬度， 104 个级别，总分 1225 分，每级间隔 25 分，评估的结果能够分红 48 个级别。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
美世国际职位评估体系全套工作表单
美世国际职位评估体系简介
美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着IPE 系统的第三次更新。
IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。
这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的结尾有一份职位评估总结表。
这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。
职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。
美世岗位价值评估.教材
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。