美世国际职位评估系统第二版
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美世职位评估
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level 组 织规模的刻度级别
Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司（200员工）
Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗 位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡 献级别
与组织内部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方
难以达成一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
Determine Frame 确定范围
Determine Interests 确定利益共享或 分歧
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level 组 织规模的刻度级别
Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司（200员工）
Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗 位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡 献级别
与组织内部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方
难以达成一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突的 人或团体进行沟通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
Determine Frame 确定范围
Determine Interests 确定利益共享或 分歧
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
美世MercerIPE职位评估体系(力荐)
❖
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年9月19日星期日4时33分27秒16:33:2719 September 2021
❖
17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午4时33分27秒下午4时33分16:33:2721.9.19
❖
14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年9月19日星期日下午4时33分27秒16:33:2721.9.19
❖
15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年9月下午4时33分21.9.1916:33September 19, 2021
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
因素4 知识
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年9月19日星期日4时33分27秒16:33:2719 September 2021
❖
17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午4时33分27秒下午4时33分16:33:2721.9.19
❖
14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年9月19日星期日下午4时33分27秒16:33:2721.9.19
❖
15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年9月下午4时33分21.9.1916:33September 19, 2021
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
因素4 知识
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世国际职位评估体系-(2)
还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
美世职位评估
价值观
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等 进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开 发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
An Organization Must Include 一个 组织必须包括
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素 分析
影响 因素一 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－ －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备 阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规 模进行评估
少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可 以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有 部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等 进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开 发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确 定集团中的组织
An Organization Must Include 一个 组织必须包括
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素 分析
影响 因素一 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－ －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备 阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规 模进行评估
少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可 以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有 部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情
美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
美世国际职位评估法(第二版)
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国际职位评估系统
第二版
版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让
简介
IPE系统是一个职称评估的新方法。
在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。
其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。
使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE系统与应用
IPE系统实行七因素打分制。
这七个因素是不同职位要求的最重要因素。
在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。
这份表格是按因素用来评估不同职位的。
用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。
这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。
[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE系统（1）
职责规模
1 对企业的影响
2 监督管理
职责范围
3 责任范围
4 沟通技巧
工作复杂程度
5 任职资格
6 解决问题难度
7环境条件
IPE系统（2）
职责规模
职责范围
工作复杂程度
因素1 对企业的影响（1）
影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20%
相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30%
主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准
因素1 对企业的影响（2）
因素1 对企业的影响（3）
因素2 监督管理
因素3 责任范围
级别营业知识面额外的分数
1 对公司其他功能/业务部的知识需要有限 5
2 对公司其他功能/业务部要有较好的了解10
3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/业务的国际市场要有一般了解15
4 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/业务的国际市场要有较好了解25
5 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况40
因素4 沟通技巧
沟通技巧联系频率内外用处
普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部：主要在公司内部的交流
重要：吃力的交流，要求与人合作，对时常：频繁但非每天外部：客户，政府机关。
人施加影响的交流，如谈判，面天天：每天与工会或同一集团的单位
试，销售和有关购买的洽谈交流间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和外部交流决策
因素5 任职资格
因素6 解决问题难度
因素7 环境条件
环境活动中有身体，精神和技术上压力
风险政治上或工作上的伤害
分数转换表。