美世国际职位评估工具(IPE3)介绍.pptx
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岗位评估---美世
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)
❖ 因素在一定程度上适用于所有岗位
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因
素是：
1、影响 2、沟通 3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
务。多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于
操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于
操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，
制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
❖ 分析判断的过程
❖ 以岗位的工作职责和要求为基础来Biblioteka 行判断的过程职位评估概述（续）
❖
职位评估的原则
❖ 评价的是岗位，而不是任职者的状态
❖ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
❖ 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
远景和目标。
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
12
Major
Significant
Some
11
美世评估工具介绍-现场解释正式版PPT文档
包括： ▪ 评估人根本信息 ▪ 岗位价值排序
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
美世(Mercer)绝密资料-国际职位评估系统精品课件
4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - - - -6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - - - - --
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
根据
由上而下进行评估
机构规模
Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构?
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
美世IPE岗位评估系统V3强力推荐PPT课件
的使命、远景和目标。
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
MERCER美世国际岗位评估系统 V 版 PPT模板课件
From
433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 452918 682376 1023564 1535347 2303020 3454530 5181795 7772692
到最终消费者
产品型组织：有形产品-制造产品
基础性研发
应用 性开发
工程 技术
采购 物流
生产 制造
应用 组装
市场 营销
销售
分销
客户服务
服务性组织：无形产品-服务 金融型组织：金融服务-以资产为基础
基础性研发
生产 制造
应用 组装
市场 营销
销售
分销
客户服务
40
产品型组织-价值链描述
价值链
描述
主要
环节
权重 环节
SinoEurope中 国欧洲区
Project Manager
54
53
Biz Unit XYZ商业 单位
Sales Manager
Human
Resources 人力资源
Comm.&Tr aning培训 中心
Business Devpt支持 部门
HR Manager
52
Senior
Sales
Engineer高
影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对 职位
进行评估&
在IPE系统中;这个因素的权重非常大
✓*影响因素跟组织有很大的影响
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
38
审核组织架构确定组织
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•美世国际职位评估工具(IPE3)介绍
四个因素
影响
沟通
影响
创新
沟通
知识
创新
知识
十维度
贡献
组织
影响
复杂性 创新
对象 沟通
团队 知识
应用范围
IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1
2
3
4
5
有限的 部分的 直接的 重要的 主要的
明确定义的
重新回归确定的政策与方法
既有的/原先的
到全新的趋势/方法
基于创新要求，需要该岗位解决的问题具 有的复杂程度
明确的
困难的
复杂性
复杂的
多方面的
问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案
5,192 9,086 1,400 2,500
9,086 15,901 2,500 4,000
15,901 27,827 4,000 7,000
27,827 48,697 7,000 12,000
48,697 73,045 12,000 18,000
73,045 109,568 18,000 27,000
在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
20
Economic Size No. of Employees
Table
Table
Low
High
Low
High
46
10
46
93
10
25
93
185
25
50
185
371
50
100
371
742
100
200
742 1,483
200
400
1,483 2,967
400
800
2,967 5,192
800 1,400
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。
通过衡量:
•沟通的性质 •沟通的情境
因素2的两个维度：沟通的性质和情境
沟通
1
传达
2
交互和交流
3
影响
4
商议
5
策略性商议
1 内部共享
沟通情境
2
3
外部共享
内部分歧
在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法
选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异
有限
部分
贡献级别 直接
显著
首要
难于辨别对完成 容易辨别的贡
具体结果的贡献 献，对最终结
，对最终结果的 果的取得有间
取得无影响
接的影响
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
109,568 164,352 27,000 40,000
164,352 246,528 40,000 60,000
246,528 369,792 60,000 100,000
369,792 554,688 100,000 150,000
554,688 素1：影响
从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质
通过衡量:
•组织规模 •职位在组织内的影响
－影响（层次） －贡献度
组织规模的衡量考虑...
组织的收入 组织类型
Degree Level
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求 通过衡量:
• 创新性 • 复杂性
因素3创新的两个维度：创新和复杂性
创新
1
跟从
2
核查
3
修改
4
改进
5
创新/概念化
6 科学的/技术的突破
1 明确的
2 困难的
复杂性
3 复杂的
4 多维的
创新的6个层次
创新的不同程度
创新 1. 跟从 2. 核查 3. 修改 4. 改进
832,032
225,000
员工人数
例: 贸易公司 (200 员工)
• 经济规模:
4
• 员工规模:
5
• 计算平均:
4.5
组织规模:
4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
3
战术性
4
策略性
5
远见性
评估时首先确定“影响”的层次 －－考虑一个职位对整体组织的影响
5. 创造/概念化 6. 科学/技术突破
没有改变的要求 微小的、岗位范围内的改变 常规的、局部的改良 重大的、整体性的改进 新技术、新方法的革新 科学的重大突破
创新程度的解释
6. 科学/技术突破
重大发明
5. 创造/概念化
从一些原始想法
4. 改进
整体性改进
2. 核查
3. 修改
环节性修改 既有的/原先的
4 外部分歧
确定一个岗位所要求的沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
通过表达、建议、手势或 外表来沟通
+
期望的结果
了解信息
交互和交流
通过灵活和折衷的交流达 成一致
理解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 他人
通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议
接受概念/操作/方法
通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案
控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义
接受战略性的协议
再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质
内部共享
对象
外部共享
内部分歧
首先确定沟通是内部的还是外部的：
还是
然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：
外部分歧
因素3：创新
影响层次 交付性 操作性 战术性 战略性
=
影响区域
职位区域
相关职位区域
业务单元/部门 公司
+
怎样影响
根据具体的标准和说明进行
在一个具体的目标和标准原 则內工作
根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程
根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）
远见性
集团
领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值
建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响
IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1 有限的
X
2 部分的
3 直接的
4 重要的
5 主要的
Y
56
在评估开始之前...
1. 确定组织 2. 明确的组织结构图和职位设置 3. 确认过的职位说明书－工作职责
四个因素
影响
沟通
影响
创新
沟通
知识
创新
知识
十维度
贡献
组织
影响
复杂性 创新
对象 沟通
团队 知识
应用范围
IPE在体系中对每个因素详细定义出各 纬度、各等级的含义
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1
2
3
4
5
有限的 部分的 直接的 重要的 主要的
明确定义的
重新回归确定的政策与方法
既有的/原先的
到全新的趋势/方法
基于创新要求，需要该岗位解决的问题具 有的复杂程度
明确的
困难的
复杂性
复杂的
多方面的
问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案
5,192 9,086 1,400 2,500
9,086 15,901 2,500 4,000
15,901 27,827 4,000 7,000
27,827 48,697 7,000 12,000
48,697 73,045 12,000 18,000
73,045 109,568 18,000 27,000
在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
20
Economic Size No. of Employees
Table
Table
Low
High
Low
High
46
10
46
93
10
25
93
185
25
50
185
371
50
100
371
742
100
200
742 1,483
200
400
1,483 2,967
400
800
2,967 5,192
800 1,400
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。
通过衡量:
•沟通的性质 •沟通的情境
因素2的两个维度：沟通的性质和情境
沟通
1
传达
2
交互和交流
3
影响
4
商议
5
策略性商议
1 内部共享
沟通情境
2
3
外部共享
内部分歧
在有强烈共同利益的同一组织内 ，向他人解释并说服他人接受新 的概念、惯例和方法
选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异
有限
部分
贡献级别 直接
显著
首要
难于辨别对完成 容易辨别的贡
具体结果的贡献 献，对最终结
，对最终结果的 果的取得有间
取得无影响
接的影响
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
109,568 164,352 27,000 40,000
164,352 246,528 40,000 60,000
246,528 369,792 60,000 100,000
369,792 554,688 100,000 150,000
554,688 素1：影响
从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围 和本质
通过衡量:
•组织规模 •职位在组织内的影响
－影响（层次） －贡献度
组织规模的衡量考虑...
组织的收入 组织类型
Degree Level
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求 通过衡量:
• 创新性 • 复杂性
因素3创新的两个维度：创新和复杂性
创新
1
跟从
2
核查
3
修改
4
改进
5
创新/概念化
6 科学的/技术的突破
1 明确的
2 困难的
复杂性
3 复杂的
4 多维的
创新的6个层次
创新的不同程度
创新 1. 跟从 2. 核查 3. 修改 4. 改进
832,032
225,000
员工人数
例: 贸易公司 (200 员工)
• 经济规模:
4
• 员工规模:
5
• 计算平均:
4.5
组织规模:
4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
3
战术性
4
策略性
5
远见性
评估时首先确定“影响”的层次 －－考虑一个职位对整体组织的影响
5. 创造/概念化 6. 科学/技术突破
没有改变的要求 微小的、岗位范围内的改变 常规的、局部的改良 重大的、整体性的改进 新技术、新方法的革新 科学的重大突破
创新程度的解释
6. 科学/技术突破
重大发明
5. 创造/概念化
从一些原始想法
4. 改进
整体性改进
2. 核查
3. 修改
环节性修改 既有的/原先的
4 外部分歧
确定一个岗位所要求的沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
通过表达、建议、手势或 外表来沟通
+
期望的结果
了解信息
交互和交流
通过灵活和折衷的交流达 成一致
理解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 他人
通过控制和管理双向的沟通 ，通过控制互相讨价还价， 妥协达成协议
接受概念/操作/方法
通过探讨/妥协等接受整体 建议和方案
控制非常重要的一系列沟通，且 在一个整合的构架内，对整个组 织有长期的、战略性影响意义
接受战略性的协议
再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质
内部共享
对象
外部共享
内部分歧
首先确定沟通是内部的还是外部的：
还是
然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：
外部分歧
因素3：创新
影响层次 交付性 操作性 战术性 战略性
=
影响区域
职位区域
相关职位区域
业务单元/部门 公司
+
怎样影响
根据具体的标准和说明进行
在一个具体的目标和标准原 则內工作
根据公司中长期策略制定运作计划，或 负责制定公司级的新业务、产品、流程
根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）
远见性
集团
领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值
建立和实施业务策略 ，对于事业部/职能部 结果有重大影响
IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的 每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数
影响性质
1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性
贡献级别
1 有限的
X
2 部分的
3 直接的
4 重要的
5 主要的
Y
56
在评估开始之前...
1. 确定组织 2. 明确的组织结构图和职位设置 3. 确认过的职位说明书－工作职责