美世国际职位评估体系IPE3.0使用手册
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
美世国际职位评估工具IPE介绍
知识应用的宽度
知识应用的地域范围
洲际：洲际地区As（ia欧洲 、亚洲、拉丁美洲等）
China
全球性：全球 所有区域
职位评估结果
评估分数范围 251-275
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估的例子
因素1－影响： 因素2－沟通: 因素3－创新: 因素4－知识:
832,032
225,000
员工人数
例: 贸易公司 (200 员工)
• 经济规模:
4
• 员工规模:
5
• 计算平均:
4.5
组织规模:
4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务策略，对于 事业/职能部门结果有重大影 响
3
战术性
明确的
困难的
复杂性
复杂的
多方面的
问题比较清晰，不需 要调查分析，有先例 的，有可选方案
问题不清晰，需要调 查分析，才可以确定 问题，无先例。问题 的解决可能涉及相关 的领域
问题的解决需要同时 涉及和调整运作（流 程和技术） 、财务和
人力资源三种资源中 的任意两种，需要在 多个方面做广泛的分 析
问题具有多维性， 需要涉及整体解决 方案，同时涉及运 作（流程和技术） 、财务和人力资源 三种资源
了解信息
交互和交流
通过灵活和折衷的交流达 成一致
理解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
美世岗位价值评估3.0教材
美世岗位价值评估表一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
经过多位从事职位评估工作的资深专家的长久研发，它已由本来的基本方法发展成为此刻易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必需要素，并经过不停的改良以配合机构的需要。
IPE 系统推行四要素打分制。
这四个要素包含了不一样职位要求的最决定性要素。
每一要素可再分红两至三方面，每一方面又有不一样程度和比重之分。
评估过程十分简单，只要为每一方面选择合适的程度，决定该程度相应的分数，而后把全部分数加起来即可。
职位（岗位）评估是经过“要素提取”并赐予评分的职位价值丈量工具。
早在上世纪 70、80 年月，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表示，当时美国有 70%以上的公司使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依照。
可是当美国渐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”此后，作为总部在美国的全世界最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却一直没有扔掉这个工具，而是将其进一步开发，使其合适全世界性，特别是欧洲和亚洲国家的公司使用。
2000 年美世咨询公司吞并了全世界另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询公司， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为当前市场上最为简易、合用的评估工具——国际职位评估系统（ IPE，International Position Evaluation）,它不只能够比较全世界不一样行业不一样规模的公司，还合用于大型公司公司中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个要素， 10 个纬度， 104 个级别，总分 1225 分，每级间隔 25 分，评估的结果能够分红 48 个级别。
美世国际职位评估系统第三版
22
确定复杂性
复杂性 明确的 业务、财务、 业务、财务、或是 人力资源任意一方面 －很容易明白 困难的 业务，财务， 业务，财务，或是 人力资源任意一方面 －不容易明白 复合的 多维的 业务、财务和人力资 业务、 源三方面 －需要自始至终的解 决方案。 决方案。
业务、 业务、财务和人 力资源三方面中 的任意两方面 －需要一个更广 泛基础上的解决 方案。 方案。
通过测量： 通过测量： •知识水平 知识水平 •团队 团队 •宽度 宽度
25
知识
丰富的实践经验
丰富而且深入 的经验
职能的深度和管理的宽度
组织通才
管 理 的 宽 度
的 知识 知识 的 知识 专业知识 资深的专业知识 领域专家
领域知识 杰出代表
职能的深度
26
知识的深度
专家
8 7 6 5 4 3 2 1
8
组织规模的级别决定于 ·····
以组织类型为基础进 行调整以后的收入
员工人数
9
确定影响的性质
影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 = 影响的范围 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 事业部门/ 组织 集团 + 如何影响？ 如何影响？ 根据特定的标准和 说明交付 根据组织战略， 根据组织战略，明确新产 新工艺和新标准， 品、新工艺和新标准，或 制定运作计划 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织远景， 根据组织远景，建立和 实施着眼于长远的经营 战略 领导一个组织发展并完 成它的使命、 成它的使命、实现它的 10 远景以及价值
选择贡献的程度
有限 难于辨别 对完成具 体结果的 贡献 部分 容易辨别 的贡献， 的贡献， 对结果取 得通常有 间接影响 贡献程度 直接 重要 首要 对于主要结 指引行动 在第一线或 果的取得起 路线， 根本的， 路线，导 根本的，权 着决定性的 致结果的 威性的显著 权威作用 取得 贡献
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。