绩效管理的好工具(英文)
绩效管理【英文】
Chapter 10
Objectives
How to View Goals
View State Goals View Your LWA Goals Search Goals (including other LWAs)
Search Preliminary Outcomes Year to Date Managers Report Search Final Annual Outcomes
Search Final Annual Outcomes
Performance Management 10-20
Viewing Outcomes
Search Preliminary Outcomes –
Displays the performance outcomes calculated for quarter’s exiters, where all UI wage data has NOT been posted. Year To Date Managers Report – Displays only the quarters for which all UI wage data has been posted and whose program year September 30th deadline has not passed. Supplemental income can still be added in the Year To Date Managers Report outcomes. Select the LWA, program year and program quarter from the drop down boxes. Select view outcomes. Final Annual Outcomes – Displays the final numbers that are captured as of September 30th for transactions effective as of September 15th of each program year and are used in determining whether an LWA, exceeded, met or failed each of the 17 performance measures.
老外的一份绩效管理英文版
It involves setting clear performance standards, assessБайду номын сангаасng employee performance against these standards, providing feedback, and creating development plans to improve performance
Link rewards to performance
01
Ensure that rewards and incentives are closely linked to individual performance and organizational goals
Recognition programs
Feedback and Recognition
Provide feedback on performance and recognize outstanding achievements
绩效管理使用工具与方法
绩效管理使用工具与方法绩效管理是一个组织为了实现目标和提高绩效而采取的一系列措施和方法。
为了有效地衡量和评估员工的工作表现，管理者需要利用一些工具和方法。
本文将介绍一些常用的绩效管理工具和方法。
1.OKR方法OKR（Objectives and Key Results）方法是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫提出的一种目标管理方法。
它通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），来衡量和评估个人或团队的绩效。
该方法强调目标的高度可见性和明确的量化指标，以促进工作的聚焦和对结果的追踪。
2.360度反馈360度反馈是一种多方评估的方法，通过收集来自员工自身、上级、下属、同事以及客户的反馈信息，来全面了解员工的表现和能力。
该方法可以帮助员工发现自身的盲点和改进方向，同时也为管理者提供了多角度的评估依据。
3.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators）是一种量化判断绩效的指标体系。
通过设定关键绩效指标，管理者可以明确表达组织的期望，并衡量员工的工作表现。
KPI可以根据组织的具体情况来设定，如销售额、客户满意度、生产效率等。
4.绩效评估表绩效评估表是一种常用的绩效管理工具，它通常包含了多个评估维度和相应的评分指标。
通过评估表，管理者可以系统地评估员工在不同领域的表现，并根据评估结果制定奖惩措施。
绩效评估表可以结合360度反馈和KPI等方法来指导评估过程，提高评估结果的客观性和准确性。
5.绩效面谈绩效面谈是一种直接沟通和反馈的方式，通常由员工和直接上级进行。
在面谈中，双方可以讨论并澄清工作目标、评估标准和结果，共同制定改进计划并提供支持。
绩效面谈可以促进员工对自身绩效的认知和理解，提高员工的工作动力和发展意愿。
除了上述工具和方法，还有一些其他的绩效管理工具也值得关注，如绩效激励制度、绩效奖励和晋升、绩效管理软件等。
绩效管理是一个综合且复杂的过程，需要根据组织的特点和目标选择适合的工具和方法，并不断进行改进和优化。
绩效管理常用的工具
绩效管理常用的工具随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：OKR、KPI、MBO是企业管理中常见的三种管理工具，它们在目标管理中起着不同的作用。
本文将从定义、特点、案例等方面对这三种管理工具进行比较，并分析它们之间的区别。
让我们来了解这三种管理工具的具体含义。
OKR是Objectives and Key Results的缩写，用于设定目标和关键成果。
KPI是Key Performance Indicator的缩写，用于衡量绩效的重要指标。
而MBO 是Management by Objectives的缩写，强调通过设定明确目标来管理组织。
在特点方面，OKR强调设定高层次的目标和可量化的关键结果。
它的特点是简洁、透明、动态，能够激励团队共同努力实现目标。
KPI 则是以衡量绩效的指标为重点，为组织提供了衡量绩效和运营的有力工具。
MBO强调明确的目标和责任分工，通过设定目标来激励员工的积极性和提高绩效。
接下来，我们通过一个实际案例来比较这三种管理工具的应用情况。
假设一个销售团队面临销售额下滑的问题，团队领导决定制定目标来提高销售绩效。
团队领导设定了一个OKR：在下个季度提升销售额10%，关键结果包括每个销售人员每周要完成20个潜在客户跟进，并达成每月销售目标。
这个OKR明确了目标和关键结果，为团队成员提供了明确的方向。
团队领导设定了一些KPI：月销售额、每位销售人员的销售数量、客户跟进的次数等。
这些KPI能够帮助团队领导监控销售绩效，及时调整策略。
团队领导通过MBO的方式指导团队成员实现销售目标。
他们与每位团队成员一起制定个人销售目标和行动计划，明确责任分工，激励员工的积极性和提高绩效。
通过以上案例可见，OKR、KPI、MBO在管理目标和绩效方面各有侧重，它们相互之间不是替代关系，而是相辅相成的。
OKR强调设定高层次的目标和关键结果，KPI强调衡量绩效的重要指标，MBO强调通过设定明确目标来管理组织。
七个经典实用的绩效管理工具swot等
4、SMART原则
S：specific（具体的） 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M：measurable（可测量的） 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A：attainable（可达到的） 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论
WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
7、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中。
意义：这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
5、时间管理—重要与紧急
优先顺序=重要性×紧迫性
意义：在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处于被动之中。
OKR绩效管理工具
OKR源自目标管理理论。它能 够让企业更好地聚焦于战略 目标，集中配置资源，帮助 企业整理和执行工作计划， 并从上到下按照命令链排布。
OKR不仅是一个目标设定系统， OKR是一个战略实施工具，它
还是一种用来明确目的的沟 帮助员工更有效地完成工作
通方式，是公司上下层和团 同时激励员工的创造性，肯
队之间的交流平台，协助每 定员工对公司所作出的突出
绩效管理工具—OKR
目 Contents 录
01 OKR的内涵
02 OKR的实施流程
03 OKR实施的原则和关键点
04
应用OKR的好处
一、什么是OKR？
OKR的全称是Objectives and Key Results，即“目标和关 键成果”。它解决了两个问 题：我们想实现什么？以及 我们要如何实现？
一个成员和公司、团队保持 贡献和产生的重大影响，而
一致，朝统一目标前进。
不拘泥于工作指标的完成。
什么是OKR
OKR绩效管理工具的应用
OKR简单示例
目标 提高某款软件产品 的稳定性，使可用
性达到99.99%。
OKR通常由4-5个 目标构成，每个 目标包含3-4个
关键结果。
关键任务1 代码审阅覆盖率
OKR的实施流程
准备OKR
12月开始构思， 准备明年Q1的 OKR
确定OKR
季度初OKR会议 描述愿景战略 分析讨论沟通 全员确定OKR
公示OKR
确保团队对目标 的理解是一致的；
清楚各自需要完 成的工作任务以 实现OKR目标
执行OKR
每两周或一个月 检查一次
检查时要涵盖目 标、当前进度、 遇到问题、原因、 需要团队、公司 的支持、下一步 计划
OKE与KPI的区别到底是什么
OKE与KPI的区别到底是什么？OKR是最近在市面上非常火的一个话题，但是对于OKR的理解，不同的人见解不同，而且可能还有一些对于OKR的理解上存在一定的偏差。
对于OKI和KPI 的争论和争执也是甚嚣尘上。
我们看到很多的文章或者报纸，或者一系列的媒体上在征集说OKR要替代KPI进入一个完全新的颠覆的时代。
一、什么是OKR？OKR的英文叫做objective and key results就是目标和关键任务，也就是我们企业内部用来进行目标和绩效管理的工具,被冠以一个替代原有的KPI的绩效管理功能。
由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国。
2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
” OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
二、OKR的历史大家认为OKR其实是在谷歌过去10年发扬光大，并且在目前在硅谷包括很多的高科技企业，以及包括在今天国内有很多的高科技企业在纷纷在采纳OKR的方法。
所以谷歌是OKR的创造者或者发明人.但其实并不是如此，其实很早就已经诞生了OKR这种方法。
OKR最早诞生是在上世纪的70年代，他诞生于我们所熟知的芯片企业英特尔。
当时英特尔的首席执行官格鲁夫发明了OKR管理方法。
OKR这种管理的方法是被格鲁夫的好朋友约翰杜尔引进谷歌的。
约翰杜尔后面在美国的一家非常大的投资机构KPCB担任合伙人。
他也在1999年98年之间去投资了谷歌，然后在投资谷歌以后，他就把当时在英特尔的这个OKR的这套管理的方法引进到谷歌，所以谷歌后面在企业内部进行管理的时候，他就一直在沿用OKR,所以对于谷歌的发展起到了非常好的帮助作用。
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perception
➢ Mission stoppage
➢ Lose access to critical training areas
➢ Distraction and ine fficient use of personnel resources
Human health ➢ Increased sick time
Plan
Check
• Inventory is basis for risk evaluation and objectives and targets
• Inventory is basis for EQA Internal Assessment
Practices, Aspects, ImpactsFirst Steps
– Aspects – Impacts
Practices, Aspects, ImpactsRelationships
Inventory
Risk-Based Priorities
Objectives and Targets
Actions, Projects
Monitoring and Measurement
Risk to Mission
Mission
Activities/ Operations
Practices
Aspect Aspect Aspect
Impact
Impact Impact
Resource
Resource
Hale Waihona Puke ResourceImpacts and Risk
Impacts
Potential Risks to Mission
and safety
➢ Personnel injury and death
effects
➢ Decreased individu al performance
Practices, Aspects, Impacts -
Risk Ranking
• Evaluate relative risk to mission to prioritize practices/aspects
Practices
Aspect Aspect Aspect
Impact
Impact Impact
Resource
Resource
Resource
Practices, Aspects, ImpactsInventory
• Installations have an EQA inventory in place:
• Process should be: repeatable, documented, defensible, and periodic
• May apply qualitative approach initially and apply quantitative
method later
Pollution Prevention Opportunities
Pollution Prevention Opportunities- First Steps
• Review practice inventory for P2 opportunities
• Apply P2 approach to identify and develop solutions for:
• Navy installations have mature P2 Programs in place
• The practice inventory may suggest P2 opportunities not considered within the traditional HW/industrial process focus of P2
– Practices – Practice Owners and Locations – Compliance Inspection and Oversight Evaluation
Frequencies and Responsibilities
• Need to make comprehensive and add:
Environmental Management System Implementation
The Draft Navy EMS Implementation Guide
25 July 2002 Workshop
Practices, Aspects, ImpactsConcepts
Mission
Activities/ Operations
Degrade natural ➢ Diminished utility for training operations
areas
➢ Adverse public perception or noncompliance
➢ Potential mission shutdown.
Noncompliance/ ➢ Fines
– Industrial practices not previously identified – Non-industrial practices – Environmental aspects
Objectives and Targets
• Objectives define an end-state supportive of the installation’s environmental policy goals
regulatory
➢ Mission stoppage
action
➢ Lose access to critical resources
➢ Distraction and ine fficient use of personnel resources
Adverse public ➢ Lawsuits
• Update existing EQA inventory with aspects and impacts information
• Initially may not be comprehensive
• Goal to get EMS implementation underway
• Follow implementation strategy established in Pre-Planning phase