职位序列、层级划分与职位管理
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
服装公司职位序列层级划分与职位管理课件
设计总监
负责设计部门的整体运营 和管理。
生产类职位序列层级划分
生产操作工
负责基本的生产操作。
班组长
负责一个生产线的整体协调和管理。
生产经理
负责整个生产部门的运营和管理。
销售类职位序列层级划分
销售代表
01
负责具体的销售业务。
区域经理
02
负责某个地区的销售业务整体运营。
销售总监
03
负责销售部门的整体运营和管理。
通过案例分析和实际操作演示，使学员更好地理解并掌 握相关知识。
重点讲解了职位序列层级的划分方法和实际应用，以及 职位管理的核心要素和实施方法。
本次课件内容丰富，专业性强，适合服装行业从业者、 企业管理者、人力资源管理者等人群学习。
展望
随着服装行业的不断发展，职位序列层级划分和职位管理将成为企业发展的关键因 素之一。
服装公司职位序 列层级划分与职 位管理课件
目录
• 职位序列层级划分概述 • 服装公司职位序列层级划分实践 • 服装公司职位管理策略 • 服装公司职位管理实践案例 • 总结与展望
01
职位序列层级划分概述
职位序列层级划分的意义
提高组织结构稳定性
明确职位层级划分，使员工明确晋升路径和职业发展方向，有助 于稳定员工队伍，降低人才流失率。
的实现。
科学合理原则
根据企业实际情况和行业特点，进 行科学合理的职位序列层级划分， 避免层级过多或过少。
公平公正原则
在职位序列层级划分过程中，遵循 公平公正原则，确保员工职业发展 机会均等。
职位序列层级划分的方法
01
02
03
根据职能分工划分
根据企业主营业务和职能 分工，将职位划分为不同 的序列和层级，如设计、 生产、销售等序列。
岗位序列
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1. 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M 序列和P 序列职等以BAND 划分，共12 等，由低到高分别为4.职等薪酬带宽（三）职级1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2. 划分：除BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设3 个职级（CBA），3. 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271 评选2.1 评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A 逐级晋升；职级达到A 方可进行下一职等，且新职等C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3 晋升评估标准2.4 晋升周期：每年10 月份一次。
3. 降级3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271 的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2 降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：M3中级部门经理BM2初级部门经理CA30000高级一级中心总M6监（分公司总经23K-30K7000B27600理）M5一级中心总监序列职级18K-23K5000 M4高级部门经理P8首席专家15K-18K3000C25300 A23000 B21200 C19600 A18000 B17000 C16000 A15000档P7档P6资深专家12K-15K3000高级专家10K-12K2000B14000C13000A12000B11200C10600A10000M1主管P5专家8K-10K2000P4高级专员6K-8K2000P3专员4K-6K2000B9200 C8600 A8000 B7200 C6600 A6000 B52003.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
岗位序列、职等职级及薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完美职工职级系统，成立人力资源系统化层级构造，为职工职业发展和薪水定级供给依照，特拟订此管理规定。
二、合用范围企业全体职工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求邻近的岗位进行分类。
企业的岗位序列分为两大类：管理序列（ M），专业序列（P）。
1.管理序列（ Management 简称 M类）：合用于从事管理工作，拥有人员管理权限（不包含师徒关系、业务指导关系），率领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（ Professional 简称 P 类）：合用于从事产品设计、营运、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对职工肩负责任、知识经验和技术多寡等能力差别而进行的区分。
2．区分： M序列和 P 序列职等以BAND区分，共12 等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
职等职级图分级管理序列 M 专业序列 P职等岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12 M8 总经理决议层BAND11 M7 副总经理高级一级中心总监（分企业BAND10 M6总经理）高层管理BAND9 M5 一级中心总监BAND8 M4 高级部门经理P8 首席专家BAND7 M3 中级部门经理P7 资深专家中层管理BAND6 M2 初级部门经理P6 高级专家BAND5 M1 主管P5 专家BAND4 P4 高级专员BAND3 P3 专员基层BAND2 P2 助理BAND1 P1 实习生4.职等薪酬带宽M1-M8薪酬带宽序列职级薪酬带宽M8 总经理40K 以上M7 副总经理30K-40K 10000高级一级中心总监M6 23K-30K 7000 （分企业总经理）M5 一级中心总监18K-23K 5000 M4 高级部门经理15K-18K 3000 M3 中级部门经理12K-15K 3000 M2 初级部门经理10K-12K 2000 M1 主管8K-10K 2000P1-P8 薪酬带宽序列职级薪酬带宽P8 首席专家15K-18K 3000 P7 资深专家12K-15K 3000 P6 高级专家10K-12K 2000 P5 专家8K-10K 2000 P4 高级专员6K-8K 2000P3专员4K-6K2000P2助理3K-4K1000P1实习生2K0（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的区分。
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系
公司的职位等级体系是根据职位的重要性和复杂程度对组织内部职位进行级别划分的体系。
一般来说，公司的职位等级体系包括以下几个级别：
1. 初级职位：初级职位通常是最基础的职位，通常是新入职的员工或者实习生。
这些职位对员工的要求相对较低，主要是一些基础的工作任务。
2. 中级职位：中级职位通常是具有一定经验和技能的员工担任的，他们已经具备了一定的工作技能和经验，能够独立完成较为复杂的工作任务。
3. 高级职位：高级职位通常是组织内的高级管理人员或者技术专家担任的，他们具有较高的管理能力和技术水平，能够制定组织的战略规划和决策。
除了以上三个级别外，有些公司还可能会设置其他职位等级，例如管理职位、技术职位、销售职位等。
每个职位等级都有相应的职责和权利，等级越高，相应的职责和权利也越大。
通过建立职位等级体系，公司可以更好地组织和管理内部职位，明确各职位的职责和权利，提高组织效率和员工的工作积极性。
同时，合理的职位等级体系还能够吸引和留住优秀的人才，促进组织的长期发展。
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总经理 副总经理
总监 部长 经理 专员主、任员工 主管 **员
咨询
• 项目资料及相关方法、工具及成果。
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圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型
职位族 技术族 服装技工类
营销族 管理簇 职能族
职位系列 设计系列、工艺系列 操作技工类（辅助工类） 基层管理类 各类 管理类
职能类 基础服务类
薪酬水平确定主要依据
变动薪酬部分比例
技能工资（60%）＋岗位工资（20%） 技能工资
绩效工资20% 计件工资（计时工资）
12
各类别所包含的职位（续）
管理族
类别
包含职位
高层管理类
总经理、执行总经理、副总经理、研发中心总监、生产中心 总监、营销中心总监、人事行政中心总监
总监助理
部长：市场部部长、公共事务部部长、人力资源部部长、财
务部部长、采购管理部部长、项目工程部部长
中层管理类
部门经理：开发部经理、采购部经理、外协部经理、计划跟 单部经理、技术部经理、品管部经理、人事经理、IT部经理、
职位序列、层级划分与职位管理
1
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５、职位价值评估
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公司目前职位及，职位数量多。各体系现有职位没有合并同类项，
不能明确哪些是职位，哪些不是职位。如工厂里各车位的职位，见习 经理、导购收银等
职位名称
职位名称多。主要体现在生产和营销体系，如一到五车间主任、一到 三采购组长、各个区域的营销代表、商品主任、财务经理等
我应该如何指导下属在 企业内的发展
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？
我在这个企业里将如何 发展？
16
职位管理涉及的内容
职位管理工作主要从以下五个方面进行
1、职位和职位名称的确定
５个内容
2、职位说明书的撰写 3、职位层级的确定 4、职位序列的划分
核心 业务
操作技工族
营销族
对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。 对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。
支持 业务
职能类
基础服务类
对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。 对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。
9
各职族所包含的职位类别及职位
技术族
系列
包含职位
设计系列
以职位定薪
设计师 车位 店长 部长
职业通道管理
潜力加职级
主任
工作标准化
市场化固定薪酬 保安
8
职族划分
职族划分依据: 根据对企业主业发展的影响程度进行划分.
职族
支持 业务
管理族
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源承担直接责任。
工程技术族
对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
技术等级（60%）＋岗位工资（40%） 超产奖
岗位工资（50%）
技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
提成（或绩效工资） （50%）
绩效工资（20%） 绩效年薪
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
绩效工资（10%）（或年 底双薪）
固定工资
年底双薪
15
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
技术等级评定
手艺等级评定
销售目标达成评 定 职位级别升迁
以技术等级作为 定薪的主要依据 操作类计件，基 层以技定薪 目标奖和提成
19
职位层级的定义及设计原则
定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关 系
设计原则
有效管理
管理简单有效 管理成本低
晋升通道
员工发展通道清晰
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设计管理层级
管理层级现状
总经理 副总经理
总监 部长 经理 副经理 主任 主管 主办 职员 员工
设计管理层级
高 层
中 层
标 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我
们 需
•研发设计能力
要
•专业营销能力
具
备
•专业生产能力
的 能
•专业管理能力
力
6
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导
支
职能配合
持
业
后勤服务
务
7
几种常用的分类方式的适应性分析
从而促进队伍建设； 弊端：
职位序列划分越细管理成本越高。
4
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？ 2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
5
基于战略的能力分析
•设计领先
我 们 •建立生产、营销的快速反应机制
的 目
•拥有高效、专业化的管理团队
18
职位及职位名称的确定思路和原则
职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、
厂长
部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
13
各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
辅助工类
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
11
各类别所包含的职位（续）
营销族
类别
包含职位
业务类
区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直 营营销代表、代理营销代表、直营业务员
招商类
招商经理、招商组长、招商专干
店务类 训导类 团购类
店经理、店长、柜长、导购员 训导专干 商务代表
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为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少报 酬？
哪些人可以胜任这个职 位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？
我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
我如何评价员工的工作 业绩？
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师
工艺技术类
版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
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各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
包含职位
基层管理类 操作技工类
组长、跟单组长、跟单员、采购员、计划调度专干、质检 （QC小组组长、面辅料检验员、成品检验员、验布员）
车位、烫工、定型、烫衬、小烫