公司职位设置与序列管理办法
中化集团岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系～规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列～为员工提供明确、多样的职业发展通道～特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构,以下称“各单位”,。
根据分级管理的原则～下属各单位应根据本规定～结合本单位的实际情况～制定具体的实施办法～明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则:(一) 根据业务发展需要～综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素～参考市场对标岗位～进行岗位设置与调整～明确岗位职责～做到有事有岗有责有权。
(二) 综合考虑工作内容和工作特点～将相近职责进行归类～集中设置岗位～保证岗位各项职责的专业分类相近～程度相似～便于岗位管理和评估。
(三) 集团公司实行多序列多层级晋升体系～员工根据岗位要求1和个人特长～选择不同的专业发展通道。
(四) 岗位等级和专业序列体系应相对稳定～可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责～岗位名称的命名规则为“工作领域，不同序列岗位层级名称”～如:培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要～确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构～并参考岗位评估的结果～岗位从低到高分为1至7个岗等～每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状～结合战略发展的重点需要～设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一) 管理序列:指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务～有直接汇报关系的下属～对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
公司职务职级管理办法
公司职务职级管理办法第一章总则第一条为加强对XXX（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。
第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。
第三条公司职务职级体系由公司统一管理。
人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。
第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《XXX客户经理管理办法》相关规定执行。
第二章职务职级体系组成第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。
第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特性、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。
公司利用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。
MD制是公司内部职级称呼，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只准绳上对应MD 职级，不完整作为员工横向交流的依据。
公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。
公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。
公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD制职级称谓及相对应的英文名称。
第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市 XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为 6 个职级、 16 个职等、 2 大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级” ），设定6 个职级（如表1 所示）。
表 1：《员工职级表》职级编号职级名称G1总裁级G2副总裁级G3部门总经理级G4职能经理级G5主管级G6助理级6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
岗位管理办法
1 目的为规范公司职位管理体系、岗位名称、岗位职责、任职条件等，有效控制各岗位用工数量，科学地核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，降低人工成本，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标，特制订本管理办法。
2 适用范围本办法用于公司及下属各分/子公司、基地、事业部的岗位管理。
3 职责3.1 董事会负责审批总裁、副总裁及享受副总裁及以上待遇人员的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整。
3.2 总裁3.2.1 负责审核公司高管的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整；3.2.2 负责审批公司中层及以下人员的岗位异动调整和年度定岗定编。
3.3 人资行政中心3.3.1 负责公司各单位岗位设立和定岗定编的监督管理，并具体负责对总部各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行。
3.3.2 审核分/子公司、基地、事业部定岗定编及岗位异动调整；3.3.3 负责对车间主任级以上干部岗位说明书的起草、修订、完善，及公司各岗位说明书的备案和总体控制；3.3.4 负责对总部各中心人员、分/子公司、基地、事业部车间主任级及以上人员异动的审核与组织管理；3.3.5 负责跨分子公司、基地、事业部人员异动的审核；3.3.6 负责建立人员异动档案；3.4 二级人资部门3.4.1 负责起草本单位内车间主任级以下的岗位说明书，3.4.2 负责对所辖范围内各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行和监督检查，并接受人资行政中心指导和监督。
3.4.3 审核分/子公司、基地、事业部班长级及以下人员的异动申请并协助办理异动；3.4.4 督促各部门开展异动人员的工作交接及岗位技能培训；3.4.5 建立人员异动档案。
3.5 各部门负责人3.5.1 负责配合人力资源管理部门的岗位管理工作，对所辖范围内各岗位的定岗定编和岗位异动调整提出建议；执行批准后的定岗定编标准；3.5.2 根据定岗定编标准提出人员补充和减少申请；3.5.3 根据岗位需求及人员状况，提报异动申请，并按程序审批；3.5.4 做好异动人员的培训及交接工作。
公司职级序列管理办法三篇
公司职级序列管理办法三篇篇一：公司职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与XX市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》6.7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
XX控股集团职位体系设计
XX控股集团有限公司职位管理办法第一章职位体系设计一、职位序列的划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，划分为四大职位序列：法人治理序列、管理序列、专业序列、操作序列。
其中专业序列又细分专业技术、专业支持、营销业务等三大子序列。
1、法人治理序列是指依据公司法人治理结构要求，承担公司法人治理职能的相关职位，包括董事长、董事、监事长、监事、董秘等职位。
2、管理序列岗位是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。
3、专业序列岗位是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。
依据岗位性质，划分为三类：4、操作序列岗位指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。
操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
二、职位层级划分根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升的发展阶段划分层级。
（一）法人治理序列层级划分（二）管理序列职位层级划分管理序列划分为五个层级，每一层级设置及定位如下表所示：(二)专业序列职位层级划分专业序列职位层级分为五个层次，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2个级别，其职位名称及定位如下表所示：（三）基层操作序列职位层级划分操作序列职位划分为5个层级，依据职位层级的技能要求，分为11个任职资格等级，其职位名称与定位如下表所示：三、职位种类划分依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。
职位种类划分如下：职位系统四、职等公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。
在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。
详细见附件《薪酬职等对应表》。
职位体系/职等对照如下表：五、135人才规划1、对于职级为6级以上的人员，纳入集团135人才规划。
股份公司组织机构与岗位管理办法
XX股份有限公司组织机构与岗位管理办法第一章总则第一条目的和依据为规范XX股份有限公司（以下简称“公司”）职能管理，优化职能配置，科学建构公司组织机构与岗位体系，合理、有效地配置人力资源，明确员工职业发展通道，激发员工学习成长与干事创业活力，以保证公司战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司总部及下属子公司。
政策、法规对个别特定组织机构或岗位设置有明确规定的，以政策、法规的规定为准。
第三条关键术语组织机构：指为实现公司战略目标，以分工与协同为基础，以业务链与职能链为依据，通过横向分工与纵向授权将公司业务与职能划分为不同的业务与职能单位。
岗位：指为保障公司业务与职能运行效率，以因事因责、精简高效为原则，通过对组织职能进一步细分，形成公司最小的业务或职能单元。
职类：指在充分考虑公司业务运营对各类人员专业化要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性区分出来的岗位类别。
如管理类、专业类、技能操作类。
同一职类要求任职者需具备的能力种类、履行的功能相同或相似。
岗级：指根据岗位价值评估结果，将不同岗位确定为不同的层级。
职级：系根据员工能力赋予员工在职类中的级别，通过管理人员能力评定或专业、技能人员任职资格评估确定。
职衔：系指给予员工的职位头衔，按照不同序列、不同职位等级分别规定。
第四条基本原则（一）战略适应原则。
组织机构与岗位的设置必须以支持公司发展战略目标的实现以及战略措施的有效实施。
（二）精简高效原则。
在保证公司战略目标实现的前提下，做到机构精简，人员精干，具有灵活反应能力和创新能力。
（三）权责得当原则。
一是横向合理分工，科学设计管理幅度，保障协调顺畅。
二是纵向有效授权，最小化组织层次，保障信息高效传递。
（四）全面清晰原则。
组织机构与岗位设置应保证所有职责均有机构或岗位负责，并在不同的机构或岗位间有清晰的职责边界划分。
第二章管理机构与职责第五条董事会（一）审批公司组织机构与岗位管理制度；（二）审批公司总部部门设置、撤销、分设与合并。
岗位职级管理办法
某某公司岗位职级管理办法第一章总则第一条为规范某某公司（以下简称“公司”）职工的岗位职级，特制订本办法。
第二条岗位职级管理的基本原则：（一）党管干部；（二）以岗位价值为基础；（三）管理与专业双轨发展；（四）与实绩、全面考核相结合，能上能下动态管理；（五）简便易行。
第三条根据职位类别和职责要求，设置职等、职级、职衔和岗位序列。
职等：岗位职级设计的理论工具，用于评估岗位价值差异。
本办法中的公司职级采用韦莱韬悦咨询公司的全球职等评估系统（GGS）作为岗位职级设计和幕后管理的理论工具。
职级：基于职等形成的岗位级别，用于区分岗位价值差异。
一个岗位职级包括若干岗位价值相同的岗位，岗位职级越高，岗位价值越高。
职衔：职衔是岗位职级的名称，用于指导岗位名称的命名。
岗位序列：一组岗位责任性质类似的岗位的集合。
本办法将岗位划分为管理、专业、生产操作三个岗位序列。
第四条本办法适用于除公司高管外的其他所有职工，公司高管的岗位职级按照上级公司规定执行。
第二章岗位职级管理的组织机构第五条公司成立岗位职级管理领导小组：组长：副组长：成员：人力资源部、党群工作部、纪律检查室工作人员领导小组主要负责审定岗位职级管理办法，审核岗位职级定级、调整，协调处理岗位职级管理工作中出现的相关问题。
领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，人力资源部负责人兼任办公室主任。
人力资源部负责职级管理办法的拟定、实施与调整，负责组织相关部门进行岗位设置调整、岗位说明书制定、岗位价值评估、岗位定级等。
第三章岗位序列与岗位职级第六条归属管理序列的岗位应符合以下标准：该岗位的工作目标主要通过管理、领导他人实现。
公司管理序列的岗位主要为公司各部门（区队）副职及以上级别的管理岗位。
第七条归属专业序列的岗位应符合以下标准：该岗位责任需要国家教育部门认可的大学二类本科及以上教育（全日制）并获得相关学历学位，同时应具备岗位专业素质与知识方可承担；主要通过自我工作完成工作目标。
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公司职位设置与序列管理办法
第一章总则
第一条目的：
**公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围
**公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分
**公司专业职位设置层级分为：
1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。
制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念
4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”；
4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；
4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；
第五条职位序列设计
职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几
个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。
5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表）
5.2五大职位系列的特性：
5.3 各序列职等说明
5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。
一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
4.2技术序列：主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。
企业付薪的主要依据是该岗位所具备的专业技能。
4.3营销序列：专业从事专职销售与市场维护、市场开拓及其相关的岗位，经常出差，这类岗位中绩效考核、薪酬激励内容与其他岗位差异也是最大的。
4.4技工序列：具有在某一专业领域内的经验积累获得的操作性知识技能。
4.5职能序列：从事某个方面的职能管理，生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。
与“管理序列”岗位的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面职责。
第五条 职位归位审核
以各职位序列的职等说明为标准，对公司现有职位时行归位形成《岗位层级起点汇总表》。
管理序列
管理序列的所有管理岗位
第六条 公司各职位在级体系和职等中的分布：《岗位层级起点汇总表》 6.1管理序列
管理序列职位分布图（续）
6.2技术序列各职位在职级体系和职等中的分布（2：5：3）
6.3营销序列各职位在职级体系和职等中的分布
6.4技工序列各职位在职级体系中的职等分布
技工序列各职位在职级体系中的职等分布（续）
6.5职能序列各职位在职级体系和职等中的分布
职能序列各职位在职级体系和职等中的分布（续）
第七条《**公司职位任职资格体系》另附细则
7.1职位基本任职资格
7.1.1学历：指职位要求任职者具有的最低教育水平。
A、研究生及以上；
B、大学本科；
C、大学专科；
D、中专
E、高中；
F、初中以下；
7.1.2经验：职位要求任职者具有的最低工作经验。
7.1.2.1管理职位、营销序列
A、10年以上相关工作经验且5年以上下一级职位工作经验或2年同等工作经验；
B、8-10年相关工作经验且3年以上下一级职位或2年同等工作经验；
C、5-7年相关工作经验且2年以上下一级职位或1年同等工作经验；
D、2-4年年相关工作经验且2年以上下一级职位或1年同等工作经验；
E、1-3年相关工作经验且1年以上下一级职位或1年同等工作经验；
F、1年以下相关工作经验；
7.1.2.2技术职位序列
7.1.2.2.1助理职称：
A、从事专业技术工作1年以上；
B、从事专业技术工作2年以上；、
C、从事专业技术工作3年以上；
D、从事专业技术工作7年以上；
E、从事专业技术工作10年以上，同时具备员级职务；
7.1.2.2.2中级职称
A、从事专业技术工作5年以上，担任助理职务4年以上；
B、从事专业技术工作6年以上，担任助理职务4年以上；
C、从事专业技术工作10年以上，担任助理职务4年以上；
D、从事专业技术工作15年以上，担任助理职务4年以上；
7.1.2.2.3高级职称
A、从事专业技术工作10年以上，担任中级职务5年以上；
B、从事专业技术工作15年以上，担任中级职务5年以上；
C、从事专业技术工作20年以上，担任中级职务5年以上；
7.1.2.3技工序列
7.1.2.3.1初级工
A、从事相关专业技能工作1年以上；
B、从事相关专业技能工作2年以上；
7.1.2.3.2中级工
A、从事相关专业技能工作1年以上；
B、从事相关专业技能工作2年以上；
C、从事相关专业技能工作3年以上；
7.1.2.3.3高级工
A、从事相关专业技能工作3年以上，取得中级资格2年以上；
B、从事相关专业技能工作5年以上，取得中级资格3年以上；
C、从事相关专业技能工作6年以上，取得中级资格5年以上；
D、从事相关专业技能工作8年以上，取得中级资格6年以上；
7.1.2.3.4技师、高级技师
A、从事相关专业技能工作10年以上，取得高级工资格8年以上；
B、从事相关专业技能工作15年以上，取得中级资格10年以上；
C、从事相关专业技能工作20年以上，取得中级资格15年以上；
7.1.3技能：指职位要求任职者具有的通用能力
A、精通——全面、系统、深入的理解事物并能自由运用；
B、掌握——系统的知道事物的内容并能运用；
C、熟悉——全面、系统的知道、理解事物的内容；
D、了解——清楚的知道事物的梗概或主要内容；
7.1.4管理技能
A、公司的决策层，具有对公司战略发展和运营效率有重大影响；
B、负责战略执行和日常管理，在某一领域内具有授权下的决策权，对公司的局部运营有重大影响或对整体运营有较大影响；
C、部门助理和某一科室的具休事务协调与组织执行；
D、具体负责基层管理工作，组织执行上级下达的具体周期性任务；
7.2职位序列与任职资格对应表
7.2.1管理序列
7.2.2技术序列
7.2.3技工序列
7.2.4职能（业务序列）
7.3编制职数的确定
7.3.1原则
7.3.1.1职能定岗原则
编制职数确定，必须以有关部门的专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂性程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体、工作量饱满；
7.3.1.2总量控制原则
各部门应以具有相关专业职能的部门人员编制为依据确定专业职位基数，实行编制基数总量控制；
7.3.1.3部门高级职等、中层管理以上职位应与中级、基层管理以下职位数保持合理比例。
其具体职数比例按以下公式确定：
高级职等、中层管理以上职位设置职数：中级、基层管理：其他=2：4：4。
编制职数=部门编制职数×相关职位编制设置比例（四舍五入计算）（员工类和职能类不在此限制之列）；
7.4专业技术/技能序列聘任
7.4.1专业技术/技能职位通过聘任方式进行职位聘任，公司成立专业职位评审委员会和专业评审小组，由人力资源部负责牵头实施聘任工作；
7.4.2专业聘任期为1-3年，专业职位期满需要连任的可重新履行聘任手续；
7.4.3专业职位晋升必须经过不少于一年的考核，并考核结果为A等(优秀)级；
7.4.4专业聘任方法另定。
本人考绩档案；“续聘”的人员填写一份，存入考绩档案。
（填表说明见后）
填表说明
1、备注栏可填写与聘任有关的内容：（1）学术（技术、艺术）委员会对只聘不评人员的评价意见；（2）考核情况（考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个档次）；（3）其它。
2、续聘人员“专业技术人员职务资格”栏内的各项可不填。