职位序列、层级划分与职位管理
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控规定一、目的为完善干部及有关员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为干部及有关员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管控规定.二、适用范围公司全体干部及有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类.公司的岗位序列分为两大类：管控序列（M）,专业序列（P）.1.管控序列（Management 简称M类）：适用于从事管控工作,具有有关人员管控权限（不包括师徒关系、业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位.（二）职等1．定义：指针对干部及有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分.2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至（三）职级1.定义：指针对同1职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分.2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA）,A级最3.定级：新入职有关人员的职级1般定C,个别优秀有关人员可达B,原则上不定A. （四）职级升降1. 271评选2.2 评选方法见绩效考核方案.2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A 方可进行下1职等,且新职等C起步；特殊情况1次晋升职级不得超过3级.2.2晋升准入资格：即干部及有关员工必须是当期271评选中“2”类干部及有关员工,且上1周期非“1”类干部及有关员工；上1周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成,价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格.2.4晋升周期：每年10月份1次.3. 降级3.1降级规则：干部及有关员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况.3.2降级周期：无固定周期.（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为.正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪.转正调薪是指新入职干部及有关员工自《转正申请》审核批示通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式干部及有关员工的同等福利；异动调薪是指由于干部及有关员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于干部及有关员工职务提升引起的薪资调整.2. 调整方案：采用年度加薪和期权管控结合的方法方式.2.2期权管控：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的干部及有关员工,确保其较长的服务期.2.2.1发放前提：年度经营计划目标达成率>100%2.2.2期权总池：2%2.2.3适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的干部及有关员工；BAND4及以下且司龄满4年的干部及有关员工；新入职授予BAND9及以上的干部及有关员工2.2.4分配规则：干部及有关员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数四、合约生效之日本规定自2015年11月起合约生效.五、附则本规定最终解释权归5洲行人力资源中心所有.。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
个人收集整理-ZQ岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、 目地为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定.二、 适用范围公司全体员工三、 定义与内容（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近地岗位进行分类.公司地岗位序列分为两大类： 管理序列（），专业序列（）.b5E2R。
1. 管理序列（ 简称类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒 关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务地岗位.p1Ean。
2. 专业序列（ 简称类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、 信息技术服务工作等岗位.（二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行地划分. 2． 划分：序列和序列职等以划分，共等，由低到高分别为至.职等职级图职等分级 岗位级别职务等级管理序列 职称决策层总经理 副总经理专业序列职务等级职称1/8高层管理 中层管理个人收集整理-ZQ高级一级中心总监（分公司 总经理）一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理主管基层.职等薪酬带宽薪酬带宽序列职级薪酬总经理以上副总经理高级一级中心总监 （分公司总经理）一级中心总监高级部门经理中级部门经理初级部门经理主管薪酬带宽2/8首席专家 资深专家 高级专家专家 高级专员专员 助理 实习生带宽个人收集整理-ZQ序列职级薪酬带宽首席专家资深专家高级专家 专家高级专员专员 助理实习生（三） 职级1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行地划分. 2. 划分：除、、外，每个职等下设个职级（），级最高，级中间，级最低.职级对应地薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列 职级薪酬带宽 等级 对应薪酬总经理以上以上副总经理高级一级中心总 监（分公司总经3/8理）个人收集整理-ZQ一级中心总监 序列 职级高级部门经理首席专家中级部门经理档资深专家初级部门经理档高级专家主管专家高级专员专员助理 4/8个人收集整理-ZQ实习生3. 定级：新入职人员地职级一般定，个别优秀人员可达，原则上不定. （四）职级升降. 评选 评选规则能力分级人数比例定义说明职级优秀超出该职位要求，具备 胜任下一职位地潜力胜任完全胜任该职位一般胜任 差具备胜任该职位地潜 力，但需要通过阶段性 地工作实践和能力提升才能完全胜任评选方法见绩效考核方案.. 晋升晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按、、逐级晋升；职级达到方可进行 下一职等，且新职等起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.DXDiT。
职等职级职位体系表
岗位层级、职级序列和薪酬管理政策
岗位层级、职级序列和薪酬管理政策1. 概述此文档旨在规定公司的岗位层级、职级序列以及薪酬管理政策，以确保公司内部管理的公平性和透明度。
2. 岗位层级根据公司的需求和组织结构，我们将设立以下岗位层级：- 高级管理层级：包括高级主管、副总监、总监等职位；- 中层管理层级：包括部门经理、团队主管、项目经理等职位；- 基层管理层级：包括组长、主管助理等职位；- 非管理层级：包括专员、助理等职位。
每个层级的职责和权限将在相关职位描述中详细说明。
3. 职级序列为了建立明确的职业发展路径，我们将制定以下职级序列：- A级：初级职位，通常要求具备基础的技能和知识；- B级：中级职位，需要一定的工作经验和专业能力；- C级：高级职位，需要在相关领域有丰富的经验和卓越的能力；- D级：顶级职位，通常为高级管理人员或者专家级别的职位。
每个职级的要求和晋升条件将在职级评估政策中详细说明。
4. 薪酬管理政策公司致力于为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以激励员工的工作表现和职业发展。
- 薪资结构：我们将建立公正合理的薪资结构，根据岗位层级和职级序列来确定每个职位的薪资水平。
- 绩效考核：我们将实行绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献程度来决定薪资的增长和奖励的发放。
- 福利待遇：我们将提供全面的福利待遇，包括但不限于保险、健康福利、员工培训等，以满足员工的各种需求。
薪酬管理政策的具体执行细则将在相关政策文件中详细说明。
5. 回顾和修订为了保持政策的适应性和有效性，公司将定期对岗位层级、职级序列和薪酬管理政策进行评估和修订。
结论本文档为公司的岗位层级、职级序列和薪酬管理政策提供了概述和指导，旨在确保公司内部管理的公平性和透明度。
相关详细内容将在相关政策文件中详细说明和解释。
公司职位设置与序列管理办法
公司职位设置与序列管理办法第一章总则第一条目的：**公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围**公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分**公司专业职位设置层级分为：1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。
制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”；4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；第五条职位序列设计职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。
考虑因素 公司实际建议行业特点 以市场拓展、技术开发为导向的生产制造行业 划分为5大职位序列1、管理2、技术3、技工4、营销5、职能 计件人员、保安、司机不在职位系列内组织机构 以部门功能为基础的责任中心制，追求扁平化管理 经营范围 汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一 经营地域 国内生产采购、制造，销售与外贸出口 业务链 重点是低排量汽车发动机主要配件规模与结构 现有人员2500人，生产性工人占85%（工人、技术人员）经济规模2011年的销售收入6.5亿元（不含税）5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 管理序列 指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导，综合管理和沟通协调；技术序列 指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培养和学习获得；技工序列 包括所有计时工人职位，是以设备的操作，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能；营销序列 包括销售业务和新产品接单人员、是与销售收入和产品业务拓展直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩和市场拓展业绩而得；职能序列指科级管理层以下的非技术和营销的其他管理者，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源、采购等职能部室的职员； 5.3 各序列职等说明5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。
集团岗位序列划分说明(经典版)
公司集团岗位序列划分说明一、公司集团岗位序列划分二、各序列定义与描述1.行政管理类序列描述：此序列代表一年或一年以上经验负责团队管理工作的人员，需要带领团队。
与人员相关的职责，包括确保安排正确的人在正确的时间做正确的事；应该要负责管理公司的一个业务单元，其职责包括投资决策、管理或负责业务领域的盈利状况。
这个族群覆盖了公司的高级经理人管理架构。
1.1 经营层1.2 管理层1.3 执行层2.研发类序列描述：以满足客户和市场需求为目标，致力于产品或技术创新方面工作的研发人员。
研发项目涵盖包括新产品研发方案制定、验证、试产等工作。
2.1 产品研发子序列2.2 研发平台管理序列3.职能管理类序列描述：为业务部门提供人力资源、财务、法律等服务支持，以帮助业务部门更加高效工作。
3.1 人力资源序列3.2 财务管理序列3.3 审计序列3.4 资产管理序列3.5 信息管理序列3.6 行政序列3.7 运营管理序列3.8 工程管理序列3.9 采购管理序列3.10 政府事务序列3.11 党群序列3.12 法律序列3.13 证券序列4.营销类序列描述：从事人员负责创建、管理、执行以及度量产品推广与销售计划，管理和执行各种营销行为（可提供的服务/方案，营销策略，执行，技术支持，定价/条款，渠道/合作伙伴/会员管理及沟通）4.1 市场类4.2 销售类4.3 销售支持序列4.4 国际贸易序列4.5 营业序列5. 直接生产类序列描述： 根据车间生产规划、进行车间的生产工艺管理、现场管理、质量管理，按照GMP 规定组织车间生产工作，保证车间生产任务的顺利完成。
5.1 直接生产操作5.2生产管理6. 生产辅助类序列描述：为直接生产体系提供动力能源、原料运输、安技环保等辅助性工作，以保证生产一线工人能够保质保量进行生产。
6.1 仓储物流6.2 安技环保6.3 设备能源7.技术类序列描述：负责生产系统的质量管理体系建设和常规质量检查，通过认证、检测、检验、质量改进等手段建立质量管理体系，保证产品质量合乎GMP、GSP质量要求。
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
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1
为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制， 从而促进队伍建设；
弊端： 职位序列划分越细管理成本越高。
2
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？ 2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报 酬？ 哪些人可以胜任这个职 位？
我如何评价员工的工作 业绩？
我应该如何指导下属在 企业内的发展
我在这个企业里将如何 发展？
3
基于战略的能力分析
•设计领先 •建立生产、营销的快速反应机制 •拥有高效、专业化的管理团队 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我 们 的 目 标
我 们 需 要 具 备 的 能 力
• 研发设计能力 • 专业营销能力 • 专业生产能力 • 专业管理能力
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
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各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
12
圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型
职位族
职位系列
薪酬水平确定主要依据
变动薪酬部分比例
技术族
管理层级现状
总经理
设计管理层级
副总经理
总经理
总监
部长
高 层
副总经理
总监
经理
副经理
中 层
部长
主任
经理
主管
主 管 层
主任 专员、员工
主办
主管
职员
基 层
19
**员
员工
4
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导 职能配合 后勤服务
5
支 持 业 务
几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式 技术等级评定 手艺等级评定 销售目标达成评 定 职位级别升迁 职业通道管理 工作标准化
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职
责为依据 职位名称确定 职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
17
职位层级的定义及设计原则
定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关 系
设计原则
有效管理
管理简单有效 管理成本低
晋升通道
员工发展通道清晰
18
设计管理层级
7
各职族所包含的职位类别及职位
技术族 系列
设计系列 工艺技术类
包含职位
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师 版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
8
各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
基层管理类
包含职位
组长、跟单组长、跟单员、采购员、计划调度专干、质检 （QC小组组长、面辅料检验员、成品检验员、验布员）
训导专干 商务代表
10
各类别所包含的职位（续）
管理族 类别
高层管理类
包含职位
总经理、执行总经理、副总经理、研发中心总监、生产中心 总监、营销中心总监、人事行政中心总监
总监助理 部长：市场部部长、公共事务部部长、人力资源部部长、财 务部部长、采购管理部部长、项目工程部部长 部门经理：开发部经理、采购部经理、外协部经理、计划跟 中层管理类 单部经理、技术部经理、品管部经理、人事经理、IT部经理、 预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、 厂长 部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
职位名称
职位名称多。主要体现在生产和营销体系，如一到五车间主任、一到 三采购组长、各个区域的营销代表、商品主任、财务经理等
16
职位及职位名称的确定思路和原则
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具
职位确定
有长期性、稳管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
14
职位管理涉及的内容
职位管理工作主要从以下五个方面进行
1、职位和职位名称的确定
2、职位说明书的撰写 ５个内容 3、职位层级的确定
4、职位序列的划分
５、职位价值评估
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公司目前职位及职位名称管理现状
现
状
职位
职位没有最后确定，职位数量多。各体系现有职位没有合并同类项， 不能明确哪些是职位，哪些不是职位。如工厂里各车位的职位，见习 经理、导购收银等
设计系列、工艺系列 操作技工类（辅助工类）
技能工资（60%）＋岗位工资（20%） 技能工资 技术等级（60%）＋岗位工资（40%）
绩效工资20% 计件工资（计时工资）
服装技工类 基层管理类 超产奖 提成（或绩效工资） （50%） 绩效工资（20%） 绩效年薪 绩效工资（10%）（或年 底双薪） 年底双薪
操作技工类
辅助工类
车位、烫工、定型、烫衬、小烫
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
9
各类别所包含的职位（续）
营销族 类别
业务类
包含职位
区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直 营营销代表、代理营销代表、直营业务员 招商经理、招商组长、招商专干
招商类
店务类
训导类 团购类
店经理、店长、柜长、导购员
适合的薪酬模式 以技术等级作为 定薪的主要依据 操作类计件，基 层以技定薪 目标奖和提成 以职位定薪 潜力加职级 市场化固定薪酬
举例 设计师 车位 店长 部长 主任 保安
6
职族划分
职族划分依据: 根据对企业主业发展的影响程度进行划分.
职族
支持 业务
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源承担直接责任。
营销族
各类
岗位工资（50%） 技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
管理簇
管理类
职能族
职能类
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
基础服务类
固定工资
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企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就 任该职位？ 我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
管理族
工程技术族
核心 业务
对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
操作技工族 营销族
对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。
对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。
支持 业务
职能类
对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。
基础服务类
对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。