劳动密集型企业人力资源管理分析

劳动密集型企业人力资源管理分析TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-劳动密集型企业人力资源管理分析2007年10月11日中国人力资源开发网劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。

这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化。

一方面，解决就业可以依赖劳动密集型产业，但解决这一问题的同时，如果企业没有真正走向市场，没有按照经济规律运行，这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于开拓市场和实现企业的永续经营。

因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。

鉴于此，结合我国劳动密集型企业的发展现状，本文以制衣业为例，对我国的劳动密集型企业的人力资源管理进行了探讨。

一、劳动密集型企业的人力资源管理概述（一）劳动密集型企业的含义及特点劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发（R&D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。

一般认为，商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。

劳动密集型企业具有以下的特征：首先，大量使用人力劳动。

这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。

正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。

其次，具有不可替代性。

在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。

特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。

再次，发展阶段性。

劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。

据专家研究，美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年，日本持续了80年，我国台湾省持续了40年。

只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力是典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来，才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期。

第四，广泛性。

劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。

即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等，仍然需要大量的人工来完成。

最后，发展过程中的必然性。

经济发展是分阶段性的，尤其是资本的积累是从无到有，许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线，在经过一定的资金积累后，对企业进行再投资，逐步对生产加工进行技术改造，提高工艺水平和生产效率，从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变。

（二）人力资源管理内涵分析第一：人力资源的内涵所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量，对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。

第二：人力资源管理的内涵通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是人力资源管理。

企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。

人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能：第一：获取。

这首先包括职务分析，即分析其存在的环境。

组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后，分析并具体制定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标，作出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置。

第二：整合。

又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。

这包括对员工的培训，介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。

力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上，均深深烙上具有鲜活的企业特征的文化特色。

第三：保持与激励。

指对招聘的人员采取适当措施，使其对工作条件和工作环境感到满意，培养和保持工作热情。

设计并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度，建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。

第四：控制与调整。

这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施，如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。

第五：开发。

是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列活动。

开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。

它包括两个目标：一是提高人力资源的质量；二是提高其活力。

具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。

这五个方面是相互关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。

它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。

只有这样，企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。

二、制衣业的人力资源管理现状分析中国自古以来便有衣冠王国之称，制衣业已成为我国 20 世纪最后 20 年发展最快的产业之一。

改革开放以来，我国纺织工业以年均 13%的速度增长。

据统计 1979年至 1995 年纺织工业产值占全国总产值的 15%左右，其成品 2/3 面向国内市场，另外 1/3 出口到100 多个国家和地区，实现利税 3300 亿元，相当于同期国家对纺织工业固定资产投资的3 倍多。

在经过九五大调整后，我国纺织业走出了困境，2000年纺织业构成工业产值的25% 实现利润 290 多亿元，创下历史最好纪录。

纺织品、出口额超 530 亿美元，占全国外贸出口总额的 %.基本形成了上中下游不同层次纺织产品相衔接，棉、毛、麻、化纤，纺织机械等相配套的较为完整的产业链。

到 2006年上半年，我国企业数量为万家，同比增加 %，从业人员462 万人，同比增加 %，产量亿件（图 2－1），同比增长 %.统计表明，我国业仍然高度集中于沿海省市，广东、浙江、江苏、山东四省的产量占全国的 %，其中广东就占了 %，上海、福建等省市紧随其后。

现有 39 个产业集群，主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。

我国是生产大国同时也是出口大国，出口到 100 多个国家和地区，其中广东出口居第一，浙江出口增幅最大，达到 36%，位居第二。

可见我国企业在不断增加，产量也在节节攀升。

图2－1：2006年上半年我国月份产量示意图资料来源：中国协会公布2006上半年业产销数据（一）制衣业人力资源管理普遍存在的问题制衣业作为我国典型的劳动密集型行业，同样面临这人力资源管理的问题，而且由于制衣业的员工多数属于外来务工人员，人员总体素质相对偏低，人员流动性很大，因此更需要重视和加强人力资源管理。

从舒勒、胡博等人提出的“战略性人力资源管理活动”角度对在战略整合过程中形成的职能战略，如：战略性招聘、战略性培训、战略性激励和薪酬等，就目前而言，我国制衣业的人力资源管理尚存在以下问题：第一，普遍缺乏人力资源战略规划多数制衣企业所有者对人力是第一资本这一观念认知不足，没有针对企业自身的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理，对制衣企业人力资源管理当作简单的行政辅助，工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理，不能制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。

也就是说目光只是停留在如何挑选企业需要的人才，如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。

往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲不足。

造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识和经营发展战略眼光，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。

第二，缺乏科学的战略性招聘大多数制衣企业没有根据企业规模及发展目标变化，不重视外部因素的影响来制定与之匹配的合理的招聘计划。

但凡企业招聘人员，不分岗位和职位特点一律要求高学历或强调“学历无用论”，不认真考察求职者的职业道德和职业作风，不考虑其能否为企业创造相应的价值，而仅凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，从而增加了不必要的培训费用及重新招聘等的机会成本，使企业得不到其持续发展需要的人才支持，并造成人才“高消费”现象。

同时企业普遍存在“外来的和尚会念经”的心态，总觉得企业内部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才进入企业。

这本并非坏事，但由于人才是有其市场价值的，新进人才的薪酬一般都高于企业内原有的同类人才，这就容易造成企业内部人才产生不公平、不平衡的情绪，挫伤了大批人才的积极性。

第三，缺乏科学有效的培育机制制衣业普遍不太重视员工的培训，没有根据企业的发展战略制定匹配的培训计划，视培训为消耗、负担，忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。

他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素，注重该投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。

只注重人力资源的“可用性”和“配置性”。

在人才培养问题上存在着一些短期行为。

制衣企业经过初创期，忽视了对老员工的再培养。

他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要，使老员工在知识、技术上无法更新。

多数制衣企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工，而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段，存在规模小、资金少，难以招聘到合适的人才。

一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。

但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。

正是长期对员工培训工作的忽视，使得我国制衣企业成长的后劲普遍不足。

第四，缺乏清晰客观的战略绩效体系制衣业普遍非常重视组织中的管理制度与程序的制定。

一些企业虽然在组织结构上设立了人力资源部，其工作内容和方式大多还是老一套，没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，未将激发人的热情、增强人的能力作为战略人力资源管理的重要目标，过于强调绩效的非判断性测量，强调结果导向，缺乏良好的客观绩效忽视对个体行为的评价。