X年世界500强企业组织架构
世界500强中国企业组织结构图
1.中国五矿集团组织结构图
2.中国石油天然气集团公司组织结构图
5.中国华能集团
8.中国机械工业集团
9.宝钢集团
董事会处于公司治理的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。
董事会全体成员以出资人利益最大化为己任，积极参与公司决策，独立、客观发表意见，初步建立了现代公司制度下的各负其责、相互制衡、协调运转的运行机制。
10.河北钢铁集团
11.中粮集团
12.华润集团
13.中国远洋运输（集团）总公司
14.中国大唐集团
以上所有资料均为官方网站资料。
世界500强企业中粮集团的培训体系建设与领导力模型
•中 •粮 •肉 •食
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •4 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”模式
“全产业链粮油食品企业”模式是指：以
消费者和客户需求为导向，涵盖从田 间到餐桌，即从农产品原料到终端消 费品，包括种植、采购、贸易和物流、 食品原料和饲料生产、养殖与肉类加 工、食品加工、食品营销等多个环节， 通过对全产业链的系统管理和关键环 节的有效控制，形成整体竞争力，为 消费者奉献安全放心、营养健康的食 品，实现可持续发展。
世界500强企业中粮集团 的培训体系建设与领导
力模型
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2020/11/1
世界500强企业中粮集团的培训体系 建设与领导力模型
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•内 容 提 要
•一、中粮集团基本情况 • 1.中粮三个发展阶段 • 2.中粮主要业务板块 • 3.中粮新的战略目标 •二、中粮的培训 • 1.培训的背景 • 2.中粮的培训理念 • 3.具有中粮特色的培训方法 • 4.过去几年的一些培训内容 • 5 .培训在中粮所起的作用 •三、中粮的领导力培养 • 1.中粮的领导力模型 • 2.分层级的领导力课程体系
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •5 建设与领导力模型
“全产业链粮油食品企业”(OTC)
•Origination
•田间
•“出
口”1
•“出口”2、3、4、5 •“出 口”7
•稻 谷 •大 豆 •小 麦 •大 麦 •玉 米 •… …
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•原 粮等 农产 品
•加 •工
•食品原料 •食品添加剂 •饲料原料 •饲料添加剂
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世界500强企业中粮集团的培训体系 •7 建设与领导力模型
组织体系(8)：世界500强企业岗位说明书(之2)-上
世界500强企业岗位说明书说明书(之2)-上一、组织架构第一部分总经理室职务说明书总经理职务说明书职务名称：总经理所在部门：总经理室直接上级：董事长工资等级：高级经理级所辖人员：副总经理、总经理助理、部门经理、总经理秘书分析日期：××年××月××日部门编号：001定员：1 人工资水平：见《薪资定级表》分析人：批准人：职位说明职位概述全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。
工作职责1. 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所做出的各项工作决定；2. 拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施；3. 制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度；4. 主持公司经营班子开展日常经营管理工作；5. 对部门经理进行工作布置、指导、检查监督、评价和考核；6. 主持经理办公会，检查、督促和协调各部门的工作；7. 提请董事会聘任或解聘副总经理，聘任中层管理人员；8. 制定工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系；9. 负责企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；10. 行使公司章程和董事会授予的其它职权。
工作职权1. 公司发展规划、投资计划、研究开发决策权；2. 经营决策权；3. 计划审批权；4. 组织机构设置权和人员配备权；5. 预算和费用报销审批权；6. 高级经理任免建议权和部门经理以下管理人员任免权；7. 直接下属监督、管理、控制和考核权、奖惩权；任职资格最低学历专业其他说明所需学历及管理、财会等相关专业硕士其他相关专业同等学历也可专业所需技能培训经过工商管理、营销、财务、信息技术、工程技术/管理、执行力（领导力）等方面的培训所需经验1、3 年以上高层管理岗位工作经验；2、熟悉智能交通行业，具有多年相关行业的从业经验。
世界500强企业管理规章制度
世界500强企业管理规章制度1.组织架构和权责分配：规定了企业的组织结构和职责分配，明确了各级管理人员的职责和权限。
从高层管理人员到基层员工，每个人都应明确其职责和权责。
2.绩效考核与激励机制：规定了绩效考核的标准和方法，并建立了相应的激励机制。
通过定期绩效评估和奖励措施，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
3.岗位职责和流程规定：明确了各岗位的职责和工作流程，确保工作的顺利进行。
这些规定通常包括工作职责、工作流程、工作时间、安全规定等。
4.人力资源管理规定：规定了人力资源的管理流程和标准，包括招聘、培训、晋升、福利等。
这些规定旨在确保企业拥有和留住合适的人才，提高员工的工作能力和满意度。
5.资产管理规定：制定了资产管理的规范和制度，包括资产采购、使用、保管、维护和报废等。
这些规定旨在保护企业的资产，防止遗失、损坏或滥用。
6.行为准则和道德规范：制定了员工行为准则和道德规范，明确了员工在工作场所的行为规范和道德标准。
良好的行为准则有助于营造合作、尊重和诚信的工作环境。
7.信息安全与保护：规定了企业的信息安全策略，包括数据保护、网络安全、访问权限和机密信息的保护等。
这些规定旨在防止数据泄露和信息安全风险。
8.紧急事件与灾难管理：制定了应急预案和灾难管理流程，明确了员工如何应对突发事件和灾难。
这些规定有助于提高企业的应急处理能力和灾难恢复能力。
以上仅是一些常见的管理规章制度，不同的企业可能根据自身情况和行业特点有所差异。
这些规章制度的存在和执行，有助于保证企业的高效运作、员工的行为规范和企业的长期发展。
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
从企业文化看世界500强的成功之道(已用)
从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。
企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。
就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。
产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。
文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。
一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。
”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。
"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。
优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。
世界500强标准
世界500强标准世界500强是指全球最具影响力的500家跨国公司，它们在全球范围内拥有巨大的市场份额和影响力。
成为世界500强企业是每个企业的梦想，这意味着企业在全球范围内具有竞争力和影响力。
那么，什么是世界500强标准？如何才能成为世界500强企业呢？首先，世界500强企业通常具有雄厚的财务实力。
这意味着企业在资产规模、营业收入、利润等方面都处于行业领先地位。
具有稳定的盈利能力和良好的财务状况是成为世界500强企业的基本条件之一。
其次，世界500强企业通常拥有领先的技术和创新能力。
这意味着企业在科研投入、技术创新、产品研发等方面具有显著的优势，能够不断推出具有竞争力的产品和服务。
技术创新是企业持续发展的动力，也是成为世界500强企业的重要因素之一。
此外，世界500强企业通常具有全球化的经营布局。
这意味着企业在全球范围内建立了完善的供应链和销售网络，能够灵活应对全球市场的变化。
具有全球化视野和战略布局是成为世界500强企业的重要保障。
同时，世界500强企业通常注重企业社会责任，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
具有良好的企业社会形象和公众认可是成为世界500强企业的重要条件之一。
另外，世界500强企业通常具有优秀的管理团队和员工队伍。
这意味着企业拥有高效的管理体系和优秀的员工素质，能够有效地组织资源，应对市场挑战。
优秀的管理团队和员工队伍是企业持续发展的重要保障，也是成为世界500强企业的关键因素之一。
总的来说，成为世界500强企业需要具备雄厚的财务实力、领先的技术创新能力、全球化的经营布局、良好的企业社会形象以及优秀的管理团队和员工队伍。
这些因素相互交织、相互作用，共同构成了世界500强企业的标准和要求。
在全球化竞争日益激烈的今天，企业需要不断提升自身实力，不断创新，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为世界500强企业。
组织架构如何随企业实际调整案例分析
组织架构如何随企业实际调整案例分析某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。
市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。
公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。
在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。
在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。
讨论之后将组织结构安排为：1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。
这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。
2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。
根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。
原销售主管晋升为销售经理。
3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。
设经理1名，主管2名。
由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。
如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。
老板认为这样调整非常有必要。
于是马上招兵买马，人员配足。
在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。
然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。
调整后的人力成本如下：1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。
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X年世界500强企业组织架构涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范畴宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的要紧商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市职员培训教案设计领域：组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直截了当或间接拥有股权的业务或服务公司组成。
三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。
除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直截了当或间接拥有业务公司内的全部集团股。
此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油股份有限公司的一般股票，但不控股，只分红利。
从上述组织机构看，壳牌公司集团过去的治理模式属综合型治理。
最近，壳牌公司集团为了提升竞争能力，将按壳牌化学、壳牌炼油。
勘探开采等专业业务划分成全球性营业公司，并把研究机构也并入各相应公司。
涉及领域：中国石化集团公司主营业务范畴包括：实业投资及投资治理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修修理；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。
6. 中国石油天然气集团公司（China National Petroleum）涉及领域：中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corp oration，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。
公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2 020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。
7. 国家电网公司（State Grid）中国组织架构：来源于百度文库专业文献丰田汽车组织机构图道达尔是一家领先的跨国能源企业，是全球第五大石油与天然气一体化上市公司。
道达尔的业务涵盖整个石油产业链，包括上游业务（石油和天然气的勘探、开发与生产，液化天然气）和下游业务（炼油、销售以及原油和油品的贸易与运输）。
道达尔还生产基础化工产品（石化及化肥）和针对工业及消费者市场的特种化工产品。
此外，道达尔还从事采煤及发电业务。
道达尔正在通过逐步扩大能源产品供应范畴和开发补充性的下一代能源（太阳能、生物质能、核能）为满足以后的能源需求做好主动预备。
道达尔全球业务分为三个部分：上游包括石油和天然气的勘探与生产，天然气与电力，以及其它能源。
下游涵盖贸易与运输，炼油和销售，即通过全球零售网络及其它渠道销售道达尔及埃尔夫品牌油品、车用油和其它燃油、以及液化石油气，航空油料及润滑油等特种油品。
化工部业务包括基础化工（石化及化肥）和针对工业和消费市场的特种化工。
进展模式：一、侧重上游勘探开发。
二、注重天然气业务，将天然气销售与电力生产紧密结合。
三、开发炼油和石化装置协同作用的战略。
12. 康菲石油公司（Conocophillips）美国公司致力于在全国各大中型都市设置销售服务公司或分支机构，形成了一个强大的销售服务网络系统，完全解决了经销商的后顾之忧，使公司的产品进一步向新领域拓展，诚挚邀请各界朋友广泛合作，共创一个美好以后。
13. 大众公司（V olkswagen）德国14. 安盛（AXA）法国15. 房利美（Fannie Mae）美国组织结构：自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个时期，各时期的互有交叉，但重点不同。
（1）以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到199 0年左右大体终止，通用也称之为“零层治理”。
当时的GE处于严峻的官僚化时期，组织结构庞大臃肿、大量终身职员闲置、官僚机制低效、治理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其要紧层次自上而下要紧包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——职员。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分不由董事长直属，另外4个由两名副董事长分不负责。
下设6个执行部，分不由6位副董事长分不负责，用以统辖和和谐各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。
尽管庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但现在这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间治理层次被取消。
GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的治理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原先的24到26个治理层减少到5～6个，而一些基层企业则直截了当变为零治理层。
同时扩大治理跨度，增加经理的直截了当报告人数。
由原先的6～7个上升为1O～15个。
充分利用人力资源，提升效率。
（2）以业务重组为重心，持续进行舍弃不利业务，加大有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略打算为指导调整组织结构。
G E提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范畴、规模、机构设置、治理体制等各方面进行改革。
韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这专门快表明了那些有咨询题和需要重组或者清除的业务。
仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。
同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE 后，连续了这一战略的运用，连续对业务进行从重组治理。
自2001年，G E出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。
通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。
这是由GE的使命和战略决定的。
（3）无边界化组织时期。
在组织学中，无边界化组织要紧包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。
GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。
这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中治理跨度增加，再加上严峻官僚化的阻碍，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。
无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。
打击官僚主义，激发治理者和职员热情。
17. 荷兰国际集团（Ing Group）荷兰治理结构：来源于百度百科名片荷兰国际集团简介集团总部：负责荷兰本国市场上的全部保险和银行业务。
18. 嘉能可国际（Glencore International）瑞士19. 伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）美国20. 通用汽车公司（General Motors）美国组织架构与治理模式：来源于百度百科名片美国银行简介美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与治理模式：22. 三星电子（Samsung Electronics）韩国23. 埃尼石油公司（Eni）意大利涉及领域：埃尼集团（ENI ）是目前世界第八大上下游一体化经营的跨国石油公司。
1992年埃尼由国营企业改制为股份制公司。
公司的经营范畴包括石油和天然气的勘探与开采，石油炼制和油品营销以及石油化工产品的生产与销售及油田的工程承包与服务。
组织机构：来源于中国石油商务国外大石油公司概况埃尼集团简介埃尼集团采取董事会负责制。
董事会由董事长、执行董事、董事等7人构成。
董事会是埃尼集团决策治理机构，作出的决策由各部门贯彻执行。
董事会附设法定审计委员会，对公司财务实行监督。
埃尼集团下设5个独立经营的业务部门：勘探和开采部，通过阿吉普（Agip ）公司在世界各地进行石油和天然气的勘探、开发和生产。
天然气供应、运输和销售部，由斯那姆（Snam ）公司负责，它拥有并经营着2．7万公里长的输气管道及进口气用的国际运输管道网。
炼制和销售部，由阿吉普石油产品公司（Agip Petroli ）负责公司石油产品的炼制和销售，它的一次炼制和转化能力居欧洲第三，在意大利石油产品市场居第一。
石油化工产品部，由埃尼化学公司（Enichem ）负责部门的业务经营，它在基础化工品、塑料及橡胶等领域在欧洲处于领先地位。
它是世界最大丁苯橡胶生产商，也是欧洲最大的乙烯生产商。
在聚苯乙烯和聚氨基甲酸酯生产上拥有竞争优势。
油田工程承包部，承担了油田服务、工程建设。
工程设计承包领域的各项业务，专业从事陆上、海上管道铺设、石油平台的安装、炼油厂、石化厂和化肥厂的设计工作。
组织机构的调整：（1）由董事长任命，组成审计委员会，监督集团的治理工作。
（2）精简集团机构，包括减少一定数量的公司（3) 减少董事人数，制订任命准则，任命自己培养的专家，最大程度使用现有的人才资源。
25. 福特汽车公司（Ford Motor）美国组织架构：来源于百度文库教育专区高等教育福特的组织结构和企业战略（2011-5-6）26. 法国巴黎银行（Bnp Paribas）27. 安联保险集团（Allianz）德国28. 惠普（Hewlett-Packard）美国29. 意昂集团（E.On）德国30. 美国电话电报公司（At&T）美国32. 家乐福（Carrefour）法国33. 意大利忠利保险公司（Assicurazioni Generali）34. 巴西国家石油公司（Petrobras）35. 俄罗斯天然气工业股份公司（Gazprom）36. 摩根大通（J.P. Morgan Chase & Co.）美国37. 麦克森公司（Mckesson）美国38. 苏伊士集团（Gdf Suez）法国39. 花旗集团（Citigroup）美国组织架构：来源于期刊凌轩坤.跨国银行矩阵式组织架构模式分析——以德意志银行和花旗集团为例[J].农村金融研究,2006(4)在总体架构上，其特点是，集团的全部业务被划分为三大块：环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务治理业务。