项目组织与实施管理

项目组织与实施管理
对症下药，创新项目管理解决项目交付之“痛”
——以项目为中心的经营管理实践
项目交付难，周期延长，人力紧张，研发实施资源调配失灵。

伴随而来的客户满意度下降，项目交付延期，客户流失，不可避免得将导致公司业绩下滑，发展停滞。

中小软件企业的经营管理者一边面临经营业绩的“鸭梨山大”，一边看着项目交付的“糟心”局面，时不时的再穿插一下销售与研发实施的“互掐”，这些场景是不是很熟悉？如何破解项目交付难的困境，笔者结合自身对企业经营管理的思考与实践，走近“项目制”管理之道，为您破解困局。

项目制管理是以“以项目为中心”的运营管理的简称，本文将探究如何在中小软件企业管理中实践这一思想，分享在实践过程中积累的一些经验和方法。

1、项目制管理是自组织
任正非讲“让听见炮声的人呼唤炮火”，实质就是讲围绕目标，集中优势资源取得成功的方法。

在动物世界中，有一个场景与这个方法有异曲同工之妙。

眼镜蛇攻击画面，高举头部，瞄准目标，以头部协同全身之力，快速攻击目标。

借鉴到管理实践中，瞄准，协同，快速攻击，无疑是最为高效的一种组织形式。

传统职能型组织显然无法满足“围绕目标，集中优势”这一要求，阿米巴经营模式为我们找到了一种新的组织方式，项目制管理（区别于项目型组织）。

相对于
传统企业职能型组织而言，项目制管理是推倒部门墙，建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。

通俗的讲，就是项目在哪里，人就在哪里；反过来说，人在哪里，业绩就在哪里。

2、项目制管理的项目经营与选择
企业的目标之一是利润最大化，项目制管理也必须围绕这一目标发挥作用。

项目作为企业经营目标达成的载体，其利润的最大化就是企业经营效益的最大化。

我们通过控制单个项目成本，提高项目组合、项目集、项目群的整体效率，可以有效的提升企业的整体效能。

从企业运营管理的角度看，从项目开始之前的销售、经营阶段，就能按照项目思维来“设计”企业将来要实施的项目，会产生显著的经营效果。

大多数企业所获得的项目都符合长尾理论的分布，当然也有企业做的都是大项目，或者基于SaaS模式的产品销售。

随着客户个性化的需求，以及企业差异化竞争的需要，更多企业在一段时间内所开展项目将如下图分布。

上图纵轴是项目金额，横轴是项目数量。

针对金额大的项目可以做个性化定制；针对金额小的“长尾”项目，从规模效应讲，批量化复制的效率则会更高。

但在实际的市场经营、销售过程中，我们不仅要关注金额较大的项目，更应该关注“长尾”项目。

毫不夸张的讲，这个“长尾”进入到项目实施阶段将变成一个“大尾巴狼”，吃掉你的利润。

但如果我们按照细分市场、客户、业务特性，梳理形成标准化解决方案，在市场经营、销售阶段就为企业未来要实施的项目进行“设计”，将长尾项目梳理设计
为少量的标准方案及产品，在个性化服务客户与提高实施规模效应之间找到合理的平衡点，通过提前选择企业的实施项目，高效交付项目就会成为可能。

项目思维在经营销售阶段的超前运用是项目经营的关键所在。

整合项目思维到销售经营工作中，是项目制管理者首要工作。

销售与研发实施是天生的一对冤家，他们就像一张嘴，上嘴唇的销售张的大，也要下嘴唇的实施合的上，合不上就有惊喜啦！
3、项目制管理的组织设计与团队组建
如何合上销售与研发实施这张嘴，我们要从组织设计与团队组建上找方法。

项目制管理是建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。

上图我们设计了一个组织，它根据企业细分市场、客户，将员工分为两类人，找项目的（销售），干项目的（研发实施），两类按照自组织的方式，通过项目进行结合，形成小的项目团队。

客户经理承担业绩目标，围绕具体项目，选择项目经理，项目经理根据项目任务选择团队成员，经过双向选择，组建项目团队，为项目获取与交付这一共同目标一起努力。

客户经理通过与多个项目团队协同作战，来支持细分市场业绩目标的达成。

该组织形式赋予了客户经理较大权力，他更像是一个具备销售能力的项目经理，但实际上他并不参与具体项目交付工作。

客户经理可以选择、更换项目经理，以利于项目交付的需要。

他们二者的目标的是相同的，为某个具体的项目、合同的交付共同努力，对客户的满意度负责。

该组织形式给员工参与多个项目，主动承担更多工作任务提供了可能。

如下图：员工可自主分析工作任务的轻重缓急，利用一个项目的间隙，发挥自己的不同技能，甚至利用加班时间，以不同角色参与到不同的项目中，实现人力资源的高效利用。

员工不再属于单个部门，单个项目，而是基于配套项目奖金的激励机制，自主选择愿意承担的项目。

他们是独立的个体，企业则成为其承担不同工作任务，快速成长与施展才华的平台。

4、建立项目绩效目标与激励机制
项目制管理中，以项目为中心的团队组建成功后，需要为项目团队设定明确的绩效目标，以及项目交付截止时间。

项目完结后，释放资源并重新投入到新的项目中，或者进入资源池，充电学习，锤炼技能，等待新项目的招募。

项目交付的截止时间除受外部客户要求限制外，也受内部资源储备情况决定。

在实际工作中，分析满足客户项目交付的时间要求，本质上也符合企业快速运转，创造价值的需要。

参考项目管理的挣值管理理念，将项目计划投入工作量人天作为主要绩效目标，并按计划投入工作量人天设置项目奖金包激励项目团队。

一般信息技术企业项目成本中，人力成本是主要的可变成本，通过项目制管理可以得到有效控制。

在项目时间周期确定，计划投入工作量固定时，项目的绩效将由项目团队的整体工作绩效决定。

项目奖金包在项目计划工作量评定后，即相对固定，从而激励项目团队在保质保量的前提下，投入更小的实际工作人天完成项目，实现项目整体效能的最大化。

在实践中，项目计划工作量的评定方式有以下三种：
一是目标人均产能估算法。

参考企业上年人均产能（营收/人数），或者行业平均水平，结合企业年度经营目标增长需要，确定目标人均产能。

项目计划工作量=项目合同金额/项目目标人均产能/250
二是专家经验估算法。

根据具体项目工作内容，由项目团队拟定计划工作量人天，由企业内部组成虚拟专家团队，参考同类项目及具体工作任务，对工作量的进行最终评定。

三是例外调整法。

根据项目交付产品的成熟度，项目的战略重要性，项目人力投入比重的高低，制定项目工作量例外调整原则。

项目工作量评估需要综合应用以上三种方法，人均产能估算法提供一个基准参照值，针对项目的实际特性，专家经验估算法提供了向下修正工作量的方法，例外调整法提供向上修正工作量的方法。

项目计划工作量是企业内部的绩效目标，项目的目的是服务客户，最终要为外部客户创造价值，客户的满意与否不仅决定了当前项目成败，更是企业持续开展客户经营的关键。

将项目满意度评价情况作为项目奖金包的发放系数，客户不满意的项目减半发放，甚至取消项目奖金包，客户满意时适当提高奖金包系数，确保提高项目交付效率的一切行为都要在确保质量的前提下进行。

项目计划工作量与项目满意度评价的共同构成项目的主要绩效目标。

5、加强过程管控，建设成长型PMO
以项目为中心的经营管理是将项目管理与企业经营管理有效结合，通过组织设计，创新团队组建方式，设定项目绩效目标与激励，我们初步实现了项目制管理框架。

在实践过程中，我们需要特别强调过程管控，以应对管理机制运转失灵的情况。

采用项目型组织将导致人员在不同项目间流动，将给人员的绩效管理及能力提升提出新的挑战。

员工在项目间的来回切换，同时参加多个项目，很容易导致绩效管理混乱。

交付人员的绩效考核采用能力成长加项目经理综合评价的绩效考核模型，以能力成长为主，项目考核为辅，按考核周期由PMO统一下达。

考核周期结束，由PMO根据参与项目情况指定绩效主考评人及辅助考评人，以应对可能出现的绩效管理问题。

由于项目绩效导向，根据内部人力资源充裕情况，可能导致项目团队创建失败的情况，PMO需要加强过程管控，以确保管理机制正常运转。

下表为团队组建过程中可能出现的情况及应对策略：
以项目为中心的经营管理中，PMO发挥着至关重要的作用。

从企业经营管理的视角来看，通过实施项目制管理，不断积累公司实施项目的数据信息，通过分析项目类型，项目效能、项目的周期性等数据，方便为业务经营找准方向。

从利用资源日历加强人力资源的管理，基于项目开展成本预算管控，以在建项目清单，反向梳理商机等方面，我们还可以寻找很多以项目为中心的经营管理思路。

随着企业业务范围的拓展，业务规模的增长，PMO要以经营者的视角不断优化项目管理工作，坚持持续改进，不断丰富项目制管理的内涵，通过价值创造，促进企业的经营发展。