中级经济师人力资源笔记
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要.决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；2.努力的水平，即行为的努力程度；3.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为成就感，或者个体认为这种行为是有价值的物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身.2.自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要.,从而实现组织目标的过程.,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效. 物质激励、精神激励.激励作用的角度:正向激励、负向激励..○1需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已○2未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用○3这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要.○4以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励.2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的.3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的.到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
: 满意反面是不满意. ..让员工满意≠防止员工不满意2.提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等.诱因。
奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订.提出人有三种核心需要: 生存需要、关系需要、成长需要。
足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。
.促使别人顺从自己意志的欲望.权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位与影响力。
喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
选择适度的风险；b 有较强的责任感；c喜欢能够得到及时的反馈.杰出的经理们往往都有较高的权利欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位.亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱. 亚当斯）. 自己的产出＞其他人的产出。
自己的产出 ＝ 其他人的产出。
自己的投入＜其他人的投入。
:1.改变自己的投入或产出2.改变对照者的投入或产出3.改变对投入或产出的知觉4.改变参照对象5.辞职.根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感.2.因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感.对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬.1改变自己的投入或产出○2变对照者的投人或产出○3改变自己对投入或产出的知觉○4改变参照对象.效价×期望×工具=动机.（个人需多少报酬）员工对努力工作能够完成任务的信念强度(个人对努力产生成功绩效的概率估计）员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）.，行为的主要驱动因素.是一种行为主义的观点.强化理论忽视了人的内在心理状态.成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效.目标明确化、及时反馈.不主张员工参与决策.强迫他们工作. （麦格雷戈总）人性本善.认为工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力.理论基础:目标设置理论 2.基本核心:强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标自上而下+自下而上3.限期完成4.绩效反馈.当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献.1+1＞2.b 现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行.c 参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行.d 参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义.行动前，要有充裕的时间2员工参与的问题必须与其自身利益相关3员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等4参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁5组织文化必须支持员工参与. 是一种常见的参与管理的模式.用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等.要以公平、量化的绩效评估体系为基础.力工作，而不需要管理者的监督.通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩. 把薪酬和企业效益（利润）联系在一起.化.>测量有关行为—>确认工作行为的情景因素—>拟定并执行一项策略性干预措施—>评估绩效改进的情况. 以期望理论为基础,指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择.是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式.两.也就是确定工作的内容和流程安排. 技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性，自主性，反馈程度.忽视了下属的需要2.没有指明各种特质之间的相对重要性3.忽视了情景因素4.没有区分原因和结果. :1.任务组合，把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性,2.成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的结果，看到工作的意义和重要性;3.客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度；4.纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自主性;5.开放反馈渠:1成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责2成员们拥有各种技能，3绩效的反馈与评价以整个团队为对象..:1.影响力:影响他人自愿追求确定的目标；2.指导和激励的能力:帮助个体或群体确认目标；激励他们达到目标.领导者具有某些固定的特质,并且这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人,才有可能成为领导.领导总是努力建立舒适的工作环境，关心下级的要求，则这个领导属于支持型领导.是由罗伯特·豪斯提出的，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。
该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。
该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。
绩效的实现与员工需要的满足相结合；2实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励.:指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序.支持型领导:努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求.参与式领导:主动征求并采纳下属的意见.成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平.属控制范围之外的控制因素:工作结构、正式的权力系统、工作团队；2属的个人特征:经验、能力、内外控等.工作取向和人际取向两类。
尊重程度；②工作结构：工作程序化、规范化的程度；③职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力。
:交易型和改变型..关注任务的完成和员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效：明茨伯格提出，三种管理角色人际角色、信息角色、决策角色。
.为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效.:一致性的奖励、差错管理（积极型）、差错管理（消极型）、放任。
改变型：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。
罗伯特·豪斯提出，主要观点：魅力型领导者具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的远景，以及使用个性化风格的领导者.其他观点:1.魅力型领导对追随者的影响:产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感.2.追随者对魅力型领导的影响:当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化.3.魅力会随情景发生变化.4.魅力型领导者并不:魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成分. : 1.关怀:注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系.---人际取向.2.创制:领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标.---工作取向.直接从权威中产生，指的是管理者和他人的关系.1.首脑角色；2.领导角色；.:成就需要、权力需要和亲和需要。
由乔治·格雷恩等提出，简称LMX 主要观点:1.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别.2.属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责.3.领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威.4.在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高.5.领导——成员间的交换是互惠的过程.1.勒温的民主与专制模式：不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应.放任型领导会产生最多的攻击行为.2.斯托克蒂尔的研究：A.1948年的研究:1.领导者的重要特质:智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交.2.领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关.该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生.B.1974年的研究:人格和情境都是决定领导的因素.领导行为的两个维度: 1.员工取向:关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要.2.生产取向:强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成.员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感.日常沟通2.传统的管理:计划、决策和监控3.人力资源管理4.社交活动。
成功的领导者与有效的领导者不同，前者更关注社交活动，后者更关注日常交流和人力资源管理.两者正好相反..布莱克和默顿提出.管理方格的纵坐标:关心人；横坐标:关心任务1.（1，1）管理（无为而治）:投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系2.（1，9）管理（乡村俱乐部）:更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围3.（9，1）管理（任务领导风格）:工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小4.（9，9）管理（最理想）:工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的、相互尊重的人际关系5.（5，5）管理（中庸）:组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡.是对管理方格理论的扩展，保罗·赫塞和布兰查德提出.主要观点:1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度.成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面: a.工作成熟度:知识和技能水平—能力.b.心理成熟度:从事工作的意愿与动机—意愿.工作成熟度（能力）2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型:a.指导式：高工作、低关系.b.推销式:高工作、高关系.c.参与式:低工作、高关系。
中级经济师人力资源笔记
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要.决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；2.努力的水平，即行为的努力程度；3.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为成就感，或者个体认为这种行为是有价值的物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身.2.自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要.,从而实现组织目标的过程.,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效. 物质激励、精神激励.激励作用的角度:正向激励、负向激励..○1需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已○2未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用○3这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要.○4以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励.2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的.3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的.到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
: 满意反面是不满意. ..让员工满意≠防止员工不满意2.提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等.诱因。
奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订.提出人有三种核心需要: 生存需要、关系需要、成长需要。
中级经济师考试人力资源管理专业知识与实务笔记
11.会劳动力市场11.1.考点一劳动力市场概论11.1.1.劳动力市场11.1.1.1.基本含义11.1.1.1.1.宏观角度：是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场构成的一个总劳动力市场体系11.1.1.1.2.微观角度：是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让的合约时所处的市场环境11.1.1.2.基本特征11.1.1.2.1.特殊性11.1.1.2.2.多样性11.1.1.2.3.不确定性11.1.1.2.4.交易对象的难以衡量性11.1.1.2.5.交易的延续性11.1.1.2.6.交易条件的复杂性11.1.1.2.7.劳动力出售者地位的不利性11.1.2.劳动力市场的结构11.1.2.1.全国性市场与地方性市场11.1.2.1.1.全国性劳动力市场是指劳动力供求双方在全国范围内彼此搜寻而形成的劳动力市场；某一类劳动力越稀缺，需求方对这种劳动力的知识水平和技能要求越高，则这种劳动力的供给和需求受到地域限制的可能性就越小，形成全国性劳动力市场的可能性就越大11.1.2.1.2.地区性劳动力市场是指劳动力供求双方仅仅在某一局部地区范围内彼此搜寻而形成的区域性劳动力市场；地区性劳动力市场上的劳动力供给者通常是技能水平不高、市场竞争力不是很强的劳动者11.1.2.2.外部市场与内部市场11.1.2.2.1.外部劳动力市场，即一般性劳动力市场，是指处于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策与实践的影响，由大量的企业和劳动者共同参与的市场11.1.2.2.2.内部劳动力市场11.1.2.2.2.1.是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序指导组织内部的雇用关系调整形成的一种有序的管理体系11.1.2.2.2.2.重要特征之一是，企业通常只从外部雇用填补较低级别岗位的劳动者，内部的中高层职位，一般都是通过内部晋升来实现11.1.2.2.2.3.采用内部劳动力市场做法也会存在较高的成本11.1.2.2.2.4.可能会因为竞争不足而导致组织内的激励水平下降，甚至出现所谓的员工之间的串谋行为11.1.2.2.2.5.内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在11.1.2.3.优等市场与次等市场11.1.2.3.1.优等劳动力市场特征：就业条件较好，工资福利水平较高，工作环境良好，工作保障性较强；对劳动力供给者的要求较高，只有具备一定的受教育水平、技术熟练程度或者具备某种技能的人才有可能进入11.1.2.3.2.次等劳动力市场特征：就业不稳定、工资率较低、工作条件较差；工作的社会地位也相对较低11.1.2.3.3.大部分知识技能水平较低、就业机会较差的劳动者很难从次等劳动力市场流入优等劳动力市场；贫穷、歧视以及受教育程度不足导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因11.1.3.效率工资11.1.3.1.概念是指企业提供的一种高于市场均衡水平的工资；原因是基于一个基本假设，即高工资往往能够带来高生产率11.1.3.2.理由11.1.3.2.1.高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工11.1.3.2.2.高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率11.1.3.2.3.高工资往往能够更容易让人产生公平感11.1.3.3.适用企业11.1.3.3.1.从降低员工流动性中所能够获得的收益最大的企业11.1.3.3.2.很难通过基于产出的工资制度来激励员工，或者是对员工进行监督的难度很大的企业11.1.3.4.条件劳动者期望与企业保持长期雇佣关系11.1.4.晋升竞赛11.1.4.1.基本特点11.1.4.1.1.更高一级的职位通常是事先设计好的，而与每个职位对应的则是一个确定的工资率或一个工资浮动区间，职位级别越高，对应的工资率也就越高11.1.4.1.2.一位员工之所以被晋升到更高职位上去，往往仅仅是因为他们比其他人更有优势一些，至于这种优势是大还是小，则不会影响到他们被晋升后得到的工资水平高低11.1.4.1.3.被晋升者将得到更高一级新职位对应的全部报酬即工资水平上涨，而失败者将不会因为参加竞赛而得到任何报酬即工资上涨11.1.4.2.设计要点11.1.4.2.1.要想让晋升竞赛能够激发候选人的最大努力，必须使参与晋升竞赛的候选人之间在知识、能力或经验等方面具有较高的可比性，即没有人能够非常有把握地认为自己能够获得晋升，也没有人认为自己根本没有获得晋升的希望11.1.4.2.2.要在参与晋升竞赛者当前的职位和拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距，工资差距太小会削弱竞赛参与者的努力动机；要设计合理的工资差距有两个因素需要考虑，即晋升的综合价值以及晋升风险11.2.考点二劳动力供给理论11.2.1.劳动力供给总量的的含义11.2.1.1.劳动力供给总量包括数量和质量两个方面11.2.1.2.劳动力供给质量主要是指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和训练的程度，其中主要表现为劳动者的知识、技能和经验等方面的水平11.2.1.3.劳动力供给数量方面的因素主要取决于人口总量、劳动力参与率以及劳动者的平均周工作时间三个因素11.2.1.4.劳动力参与率是指一个国家或地区当中，已经有工作的人和正在找工作的人与本国或本地区劳动人口总量之比11.2.1.5.平均周工作时间是指劳动者平均每周在劳动力市场上供给的工作小时总量11.2.2.个人劳动力供给曲线的形状及其经济学含义个人劳动力供给曲线的形状是向后弯曲的，揭示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。
中级经济师人力资源三色笔记
中级经济师人力资源三色笔记
作为中级经济师的人力资源三色笔记，可以分为以下三个方面进行记录：
1. 人力资源管理：
- 招聘与选拔：记录各种招聘渠道、岗位需求以及招聘流程；
- 培训与发展：记录员工的培训计划、培训内容以及培训效果
评估；
- 绩效管理：记录绩效目标设定、绩效评估流程以及奖惩措施；- 薪酬与福利：记录薪资制度、福利政策以及薪酬调整；
- 离职与解雇：记录员工离职流程、解雇程序以及员工离职调
查分析。
2. 企业文化与员工关系：
- 企业文化建设：记录企业核心价值观、文化宣传活动以及文
化建设措施；
- 内部沟通与反馈：记录内部沟通渠道、员工反馈机制以及沟
通效果评估；
- 团队建设与活动：记录团队建设活动、团队合作项目以及团
队建设效果评估；
- 员工关系与调节：记录员工关系处理、员工冲突解决以及员
工满意度调查分析。
3. 劳动法律法规与合规监管：
- 劳动合同管理：记录劳动合同签订、变更与终止流程；
- 劳动法规遵守：记录劳动法律法规宣导、合规培训以及违规
处理；
- 社会保险与福利制度：记录社会保险缴纳、福利政策遵守以及福利调整；
- 劳动争议处理与仲裁：记录劳动争议处理流程、劳动仲裁申请以及仲裁结果。
通过以上三个方面的记录，可以全面地了解和管理人力资源的各个方面，保证企业的人力资源管理工作能够科学、合规、有序进行。
中级经济师考试《人力资源》精华笔记：人力资源规划
2018年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：人力资源规划人力资源规划概述掌握人力资源的含义，人力资源规划的意义熟悉人力资源规划和其他人力资源工作的关系了解人力资源规划的目标一、人力资源规划的含义（一）定义：人力资源规划也叫人力资源计划，是系统的评价人力资源的需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现个人利益在内的组织目标活动。
（二）人力资源规划的目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。
1.防止人员配置过剩或不足2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工3.确保组织能够对环境变化做出适当的反应4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来（三）人力资源规划的意义1.有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员的稳定3.有助于降低人力资本的开支（四）与其他人力资源管理工作的关系1.与工作分析和工作设计的关系2.与人员招聘的关系3.与绩效考核的关系4.与薪酬福利的关系5.与培训管理的关系练习题1.组织中一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员，这种情况主要反映的是人力资源（）方面的问题。
A.绩效评价B.规划C.薪酬管理D.工作分析『正确答案』B2.人力资源规划的主要目标是（）。
A.为组织不断补充新生的力量B.为组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合C.帮助员工认识自己的潜在的能力，并在工作中发挥这种能力D.有计划地给员工传授完成本职工作所需要的知识、技能、态度、使员工能够胜任工作『正确答案』B二、人力资源规划的类型熟悉人力资源规划的类型掌握战术性人力资源规划的具体内容了解战略性人力资源规划（一）战略性人力资源规划主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
2023年中级经济师考试人力资源必读笔记薪酬管理概述
中级经济师考试《人力资源》必读笔记: 薪酬管理概述定义: 薪酬管理要服务于企业人力资源管理旳总体发展战略, 还要协调薪酬要素之间旳关系, 通过薪酬制度旳贯彻实行, 积极调整企业内部劳动关系, 稳定员工队伍, 不停提高员工专业素质, 激发员工旳工作积极性、积极性和发明性。
一、薪酬旳作用（掌握）（一）对员工方面旳作用1.基本生活保障2.心理鼓励功能（薪酬是企业和员工之间旳一种心理契约）3.个人价值体现（二）对企业方面旳作用1.改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革二、战略性薪酬管理（掌握）企业战略旳二个层次: 发展战略（企业战略）、经营战略（竞争战略）（一）合用于企业不一样发展战略下旳薪酬管理1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）分二种: 内部成长战略、外部成长战略短期内提供相对较低旳基本薪酬长期实行奖金或股票选择权等计划2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运行成本）薪酬决策集中度比较高。
从薪酬构造上看, 基本薪酬和福利所占旳比重较大；从薪酬水平上看, 长期薪酬不会太大增长, 宜采用市场跟随或略高于市场水平旳薪酬。
3.收缩战略或精简战略此战略一般在企业运作相对较为困难旳前提下使用。
企业经营业绩往往与员工收入挂钩, 因此在薪酬构造上, 基本薪酬所占比例相对较低。
（二）合用于企业不一样竞争战略下旳薪酬管理1.创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向, 强调产品市场旳领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产措施创新其基本薪酬以劳动力市场旳通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）从薪酬构造上看, 奖金所占旳比重较大从薪酬水平上看, 薪酬以竞争对手旳薪酬为准3.客户中心战略（重视提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满意度首先根据员工向客户提供服务旳数量与质量来支付薪酬, 另首先根据客户对员工及员工群体所提供服务旳评价来支付奖金。
中级经济师考试人力资源精华笔记人力资源部门和人力资源管理者
中级经济师考试《人力资源》精华笔记: 人力资源部门和人力资源管理者人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色( 一) 大卫·乌里奇教授的观点人力资源管理者和部门的四种角色: 战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。
( 二) 密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型★可信赖的行动家位于塔尖, 是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。
业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部, 是”必要但不需要完全掌握”的能力。
二、人力资源专业人员需具备的特征1) 专业知识: 是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识, 具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
2) 业务知识: 是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务, 具备一定的经营活动的能力。
3) 管理变革能力: 是指促使变革发生的能力, 包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。
实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能; 领导者偏于战略性人力资源管理的职能。
三、人力资源管理者的职权( 一) 人力资源管理是所有管理者的责任原因:( 1) 人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。
( 2) 政策和制度的落实需要各个部门积极推行。
( 3) 选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。
( 二) 人力资源管理与其它的管理人员在人力资源管理权限上不同 ( 重点)1.职权及其划分在组织管理中, 职权分为直线职权和职能职权。
拥有直线职权的管理者是直线经理, 拥有职能职权的管理者是职能经理。
人力资源经理属于职能管理者, 负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。
2.直线经理的人力资源管理职权包括指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效, 向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜能, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。
经济师中级人力资源管理笔记(自己整理考试用的)
人力资源管理专业知识与实务（中级）【第一部分组织行为学】第一章组织激励第一节需要、动机与激励【1】需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力…..）【2】动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。
动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。
【3】激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（将员工需要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分——物质激励和精神激励；从作用上分——正向激励和负向激励；从对象上分——他人激励和自我激励。
第二节激励理论第三节激励理论在实践中的应用【4】目标管理1.目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司—部门—个体）的目标。
也可以是自下而上设定。
2.目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。
【5】参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。
具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。
是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。
2.原因：（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工作有趣。
3.实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。
中级经济师(人力 笔记)战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理高频考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；②人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
2023中级经济师人力资源-三色笔记
第一章组织激励考点：需要层次理论一、主要层次1.生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。
2.安全需要：对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
3.归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。
4.尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
二、主要观点1.认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；4.这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级需要，主要靠内在因素来满足。
三、应用1.管理者需要考虑员工不同层次的需要；2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要；3.该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
考点：三重需要理论1.成就需要（1）成就需要高的人具有的特点：①选择适度的风险。
②有较强责任感。
③希望能得到及时的反馈。
（2）成就需要强的人，适用于绩效比较明显、具有公开影响力的工作。
（3）测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。
2.权力需要喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。
3.亲和需要往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，在组织中有良好的人际关系，易被别人影响，往往充当被管理者的角色。
考点：参与管理一、实施原因1.工作十分复杂时，管理者无法了解所有情况与细节，允许员工参与，让了解更多情况的人有所贡献。
2.任务互相依赖，倾听其他部门的意见有利于彼此协商、决定并致力推行。
中级经济师考试人力资源专业学习笔记
双因素理论：美国心理学家赫兹伯格ERG 理论的内容①人有三种核心需要。
即生存(Existence)、关系(Relation)、成长(Growth)，简称ERG。
三重需要理论麦克里兰成就需要：权力需要；亲和需要；公平理论：亚当斯①公平感对激励起着重要作用。
②公平；③比较的方法期望理论：弗罗姆效价×期望×工具=动机伯恩斯把领导分为：交易型和改变型。
魅力型领导理论：罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出。
路径—目标理论：罗伯特·豪斯提出。
激励作用：路径—目标理论认为，领导的激励作用在于：1)使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
2)为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
路径—目标理论给出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：1)下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
2)下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。
权变理论：费德勒，主要内容：团队绩效取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
将领导方式分为工作取向和关系取向两类。
用16组形容词测试来确定属于哪类。
领导—成员交换理论：传统：领导对组织成员一视同仁，公平对待。
现实：领导对同一团体内部人员根据其与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。
早期关于领导风格的研究1.勒温的民主与专制模式俄亥俄与密西根模式1.俄亥俄模式：领导行为的因素浓缩在2个维度上：关心人和工作管理。
2.密歇根模式：得到了2个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
领导者的生命周期理论赫塞和布兰查德(1) 指导式(高工作，低关系);(2) 推销式(高工作，高关系);(3) 参与式(低工作，高关系);(4) 授权式(低工作，低关系)。
领导者的技能：技术技能、人际技能和概念技能。
第三节领导决策一、决策过程(一)西蒙的决策过程三个阶段：1. 智力活动;2. 设计活动;3. 选择活动。
(二)明茨伯格的决策过程三个阶段：1. 确认阶段2. 发展阶段，序或者解决方案3. 选择阶段。