医院管理案例：院企战略合作助力医院信息化大发展无锡市第二人民医院
的厂商，基于不同的技术，缺乏统一的规划和信息交换标准，系
统之间互联互通以及对数据的共享需求越来越迫切。 同时，伴随着我院在医院管理创新方面取得卓越成绩，医 院管理、医院评审、政策响应的需求越来越多，医院信息化建设 沟通、协调、运维难度不断增加，信息化发展赶不上管理的变化， 制约了医院的发展；如何制定医院信息化发展的整体方案，整合 医院目前已建应用系统，为医院管理服务，成为医院信息化建设
03
OPTIO N
1 合作实施
02
合作 目标
通过双方的业务往来，形成了深入、长期的战略合作伙伴关系，共同成立无锡市第二 人民医院信息化研究中心，全面统筹医院信息化建设的咨询、规划、研发和运维。一方面， 对现有系统进行持续维护、提升；另一方面，通过合作研发，将医院先进的管理理念和曼荼 罗公司前沿的信息技术相结合，在精益化管理、精准医学、转换医学等方面不断实现医院管 理创新。 医院通过与曼荼罗公司共同实施“电子病历系统功能应用水平评价7级”和美国医疗卫 生信息与管理协会（HIMSS）认证的7级”评级计划，不断提升医院信息化内涵建设，使无 锡市第二人民医院的信息化建设保持在国内领先水平。
中面临的重大挑战。
江苏曼荼罗软件股份有限公司成立于2004年，总部坐落 于无锡市，是一家专注于医疗信息化软件及服务供应商，该公 司2008年7月实施我院电子病历项目，2012年后陆续承接了我院
临床路径、门诊电子病历，传染病上报、移动护理等多个项目。
长期以来，系统稳定运行，维护响应及时，拥有较广泛的医护 认同基础。经过长期合作，双方之间建立了良好的互信关系， 具备了进一步深化合作的基础。
合作内容
联合建立信息化研究中心： 公司安排6名信息技术人员，医院安排5名信息技术人员，共同成立信息化研究中心，信息化研究中心全 程参与医院医院信息化项目建设，另外，公司需安排资深咨询顾问对医院信息化进行整体规划，顶层设 计，费用按次结算； 医院进行信息化项目建设时，在公司价格与其他供应商相近时，医院优先考虑公司产品； 公司内部新研发成果在医院优先示范应用，医院作为公司所有产品的全国性示范基地； 软件合作采用“目标管理制”，针对每个具体合作项目进行评估考核，考核目标设置“基础目标”和 “最佳目标”（或多级目标），根据不同的考核结果进行相应的费用结算； 双方共同制定医院信息化建设顶层设计方案、重点项目规划，分阶段推进； 产品研发、应用重点方向为： “电子病历系统应用水平分级评价”及HIMSS双7级； JCI信息化支撑整体解决方案； 精益化管理的信息化支撑； 医联体目标下的跨院信息共享、业务协同； 物联网创新示范。
院企战略合作助力医院信息化大发展
OPTION
01
医院简介
OPTION
02
合作背景
OPTION
03 04
合作实施
合作成果
OPTION
OPTIO N
01
医院简介
无锡百年名院
成立于1908年
前身为美国圣公会—“普仁医院”
三级甲等综合性医院 医疗、教学、科研、预防、保健一体 南京医科大 学附属无锡 二院
创新院企合作新模式
合作内容：
一、联合建立信息化研发中心： 全面统筹医院信息化建设的咨询、规划、研发 和运维，通过合作研发，将医院先进的管理理 念和曼荼罗公司前沿的信息技术相结合，在精 益化管理、精准医学、转换医学等方面不断实 现医院管理创新。 二、响应和支持医院评审及政策落地。 三、项目、课题共同申报，课题经费共享。 四、支撑医院信息化建设安全及运维保障。 五、医院为公司对外展示项目成果、经验的窗 口，共同组织行业信息化会议，搭建医疗信息 化建设交流平台。
合作内容
共同项目、课题申报 甲、乙双方根据最新软件研发成果、软件的产出物成果共同申报项目、课题； 课题经费甲、乙双方共享； 经费分配方案：甲乙双方根据项目具体情况及是否在项目、课题中占主导地位来进行分 配。 信息化产品合作研发 结合等级医院评审、医院业务及管理等需求，针对各业务科室以及医院管理进行新产 品合作研发，具体方向为医院基础信息化能力建设、电子病历应用水平分级评价7级，医院 数据中心（大数据挖掘）、医院集成平台、医院精细化管理、绩效管理、成本核算、医联 体共享、医患服务、物联网创新示范等。
江苏省首批基本现代化医院 南京医科大学附属医院
JCI认证医院
医院现有开放床位1400 张 年门、急诊量180 万人次 年出院病人4.8万人次 医院现占地面积22645 平方米 现有建筑面积117576.82 平方米
JCI认证开启医院国际化发展之路
我院于 2015 年 8 月，正式通过了 JCI 标准国际认证，这是
合作方式
信息化建设安全及运维保障； 随着医院信息化的发展，系统的安全性越来越显得重要。从增强信息的安全性，包括 了硬件设备的安全、防病毒与防火墙、客户机恢复、数据的存储安全、数据库权限控制、 数据加密及三级安全管理、病人信息的论理要求限制出发，公司对医院医院信息系统运维 提供7*24*365安全保障，并有效的保证医疗数据的不失真，不丢失，不篡改。 医院成为公司对外展示项目成果、经验的窗口，双方共同组织行业信息化会议乃至搭建医 疗信息化建设交流平台。 医院建立完善考核制度，每半年对公司进行考核； 双方共同负责医院项目专家论证； 公司负责对医院医护人员、管理人员、后勤人员进行培训，具体次数按后期根据医院需求。
OPTIO N
04
合作成果
医院信息化总体架构
区域人口健康信息平台 医联体分级诊疗信息系统 互联网医疗平台
管理门户
面向管理 面向临床 全院大交班 患者全息浏览 科研辅助系统 移动医疗 临床决策支持
医护门户 平台门户层
面向患者 预约挂号 自助查询 智能导航 在线支付 患者满意度
中国大陆地区第 48 家通过的医院 ,JCI 认证开启医院国际化发 展之路。
IHF国际医院管理大奖
OPTIO N
02
合作背景
我院信息化建设起步于1997年，经过近20年的建设，基础
系统全面，应用成熟，医务人员对医疗信息化的应用有很高的认 识
合集下载
医院管理案例：倾注四维度创新服务理念打造品牌化爱心服务无锡市第二人民医院
成立品牌化护 理服务概念
建立体系化服务理念
无锡二院 “构建亚洲化医院精益管理链”的创新成果获得了国际医院管理 联合会的IHF国际杰出大奖
建立体系化服务理念 ——将精细化管理理念融入护理临床路径中
自2013年起引入精细化管理，以“质量、效益、控制”为目标，围绕分层管
理、流程制定、培训实施、绩效考核这四个要素，通过实时评价、中期评价、
一
二 三 四
医院简介 四维度创新模型介绍及应用 成果与成效 展望未来
医院简介
历史足迹
1951年 美国圣公会 普仁医院 1908年
苏南公立无锡 医院
2013年 无锡市第二 人民医院 1954年
增设无锡普 仁医院
JCI认证医院 2015年
医院概况
无锡市第二人民医院是一所百年老医院
• 现开放床位1400张 • 年门急诊量176万多人次 • 年出院病人4.6万多人次 • 年手术总量5.1万多台次 床位使用率95%以上 拥有15个江苏省临床重点专科、6个无锡市临床重点专科
成立品牌化护理服务概念 ——打造住院患者360°健康教育
新服务 概念
服务对象 平台创新
新传递 系统
技术 创新
四维度模型，不同维度间存在关联和相互作用， 分别对应不同的职能活动，在工公企业服务创新 中享有很高知名度。
借鉴国外先进经验
结合我院实际情况
一 二
维度1：建立创新服务概念 维度2：客户接口创新
三
四 五 六
维度3：服务传递系统创新
维度4：服务对象技术创新 成果展示 个人发展愿景
规范护士行为的同时，也为患者提供了更优质护理服务
此项目获得2015年度无锡市的科研立项
取得优势
医院管理案例：提升患者就医体验推进实名制预约诊疗新体系无锡市第二人民医院
手机3D导航
•基于“物联网”技术的智慧医院建设，实现了对人的智 能化医疗和对物的智能化管理，全面提高医院医疗服务 水平。
4、“3D导航”技术精准指引患者 基于“物联网”技术的“智慧医院位置服务”，为患者 提供直观、便捷的指引服务。
手机APP中输入就诊科室，确定“导航”后，显示实时路线， “按图索骥”即能迅速到达指定地点。
4、“3D导航”技术精准指引患者 基于“物联网”技术的“智慧医院位置服务”，为患者 提供直观、便捷的指引服务。
以往措施及弊端
多种预约方式缩短患者等候时间 除手机APP、网络预约实名制外，其它预约方式无法保证患 者信息的真实性，医院预约诊疗约束力不强导致冒名、爽约等 现象屡禁不止。
无锡二院是一家具有109年历史的三级甲等现代化医院，在近10 年的现代化建设进程中，医院注重管理创新，将精细化管理理 念有效应用在医疗质量管理和医院服务管理中，取得了显著成 效，并顺利通过等级医院评审和JCI国际认证。 门诊服务始终是医院常抓不懈的重点工作，在分析了门诊预约 诊疗的现状及不足后，医院勇于开拓、敢为人先，率先在无锡 市内全面推行实名制门诊诊疗新体系，为提升患者就医体验开 辟了新路径。
2015年度
2016年度
2017年一季度
总结体会
实名制挂号之亮点
•亮点一：实名制挂号稳定、可靠、快捷、准确，缩短挂号 时间的同时，准确率达到100%，减轻了挂号窗口的压力。
•亮点二：实名制诊疗患者登记信息详尽，实现了病人信息 的完整性、连贯性、唯一性，完善了患者健康档案，为医 疗随访带来了很大便利。 •亮点三：实名制诊疗实现就诊秩序安全、和谐、有序、健 康，杜绝“号贩”，净化医疗环境。 •亮点四：实名制诊疗与我院100%书写率的门诊电子病历相 结合，不仅方便患者就医，也可以提高诊疗质量。
以患者为中心,技术为支撑——记无锡市第二人民医院智能化楼宇建设
科 室 设 置 成 手 术 示 教 观 摩 室 （ 区 各 示 教 室 保 留 设 病
智能化楼宇建设
根 据 医 疗 卫 生 体 制 改 革 的 目标 和 意 见 ， 无 锡 二
备 接 口 ） ， ３ 手 术 室 示 教 的 音 视 频 信 号 采 集 到 手 间
术 示 教 控 制 室 ，在 手 术 示 教 控 制 室 配 置 相 应 的 音 视 频 切 换 及 记 录 设 备 ，并 具 备 向 多 个 示 教 室 输 送 音 视
频 信 号 和 接 收 示 教 室 反 馈 音 频 信 号输 送 到手 术 室 等
装 修 工 程 ， 电 气 配 电 ，ＵＰ 供 电 ， 防 雷 接 地 ， 机 房 Ｓ 始 建 于 １ ０ 年 的 江 苏 省 无 锡 市 第 二 人 民 医 院 ８ ９
空 调 ， 消 防 工 程 ，Ｋ ＶＭ 切 换 系 统 ，机 房 环 境 监 控 ，
机柜部分 。
（ 下 简 称 无 锡 二 院 ） 前 身 是 美 国 圣 公 会 创 办 的 以
效 益
共 享 。 病 房 大 楼 共 有 １ 间 手 术 室 ，设 计 选 择 其 中 ３ ６
间 （ 据 净 化 程 度 百 级 、 干 级 、 万 级 各 ｌ ）进 行 根 间 手 术 直 播 示 教 ，在 三 层 夹 层 有 ～ 间 约 ８ 平 米 的 示 教 Ｏ 室 可 作 为 手 术 示 教 观 摩 室 。 在 其 他 病 区 示 教 室 ， 按
院 结 合 自 身 多 年 医 疗 信 息 化 的 建 设 ， 开 始 实 施 综 合 病 房 大楼 的 智 能 化 工 程 。综 合 病 房 大 楼 总 建 筑 面 积 ６ 万 平 方 米 左 右 ， 地 下 三 层 ， 南 部 高 １ 层 ， 东部 高 １ ７ ０ 层 ，呈 Ｌ 。 考 虑 到 各 系 统 与 老 大 楼 之 间 的 连 接 ， 状 避 免 形 成 信 息 孤 岛 ，此 建 设 必 须 要 包 括 以 下 智 能 化
智能化楼宇建设
根 据 医 疗 卫 生 体 制 改 革 的 目标 和 意 见 ， 无 锡 二
备 接 口 ） ， ３ 手 术 室 示 教 的 音 视 频 信 号 采 集 到 手 间
术 示 教 控 制 室 ，在 手 术 示 教 控 制 室 配 置 相 应 的 音 视 频 切 换 及 记 录 设 备 ，并 具 备 向 多 个 示 教 室 输 送 音 视
频 信 号 和 接 收 示 教 室 反 馈 音 频 信 号输 送 到手 术 室 等
装 修 工 程 ， 电 气 配 电 ，ＵＰ 供 电 ， 防 雷 接 地 ， 机 房 Ｓ 始 建 于 １ ０ 年 的 江 苏 省 无 锡 市 第 二 人 民 医 院 ８ ９
空 调 ， 消 防 工 程 ，Ｋ ＶＭ 切 换 系 统 ，机 房 环 境 监 控 ，
机柜部分 。
（ 下 简 称 无 锡 二 院 ） 前 身 是 美 国 圣 公 会 创 办 的 以
效 益
共 享 。 病 房 大 楼 共 有 １ 间 手 术 室 ，设 计 选 择 其 中 ３ ６
间 （ 据 净 化 程 度 百 级 、 干 级 、 万 级 各 ｌ ）进 行 根 间 手 术 直 播 示 教 ，在 三 层 夹 层 有 ～ 间 约 ８ 平 米 的 示 教 Ｏ 室 可 作 为 手 术 示 教 观 摩 室 。 在 其 他 病 区 示 教 室 ， 按
院 结 合 自 身 多 年 医 疗 信 息 化 的 建 设 ， 开 始 实 施 综 合 病 房 大楼 的 智 能 化 工 程 。综 合 病 房 大 楼 总 建 筑 面 积 ６ 万 平 方 米 左 右 ， 地 下 三 层 ， 南 部 高 １ 层 ， 东部 高 １ ７ ０ 层 ，呈 Ｌ 。 考 虑 到 各 系 统 与 老 大 楼 之 间 的 连 接 ， 状 避 免 形 成 信 息 孤 岛 ，此 建 设 必 须 要 包 括 以 下 智 能 化
推行“医联体”模式的实践与探索——以无锡市第二人民医院为例
Ｐｒ ｏ ｍｏ ｉ ｔ ｏ ｎ Ｐ ｒ ａ ｃ ｉ ｔ ｃ ｅ ａ ｎｄ Ｅ ｘ ｐ ｌ ｏ ｒ ａ ｉ ｔ ｏ ｎ ｏ ｆ“ Ｍｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ Ａｌ ｌ ｉ ｎｃ ａ ｅ ”
Ｌ ｉ — ｈ ｕ ａ， ＨＵ ＡＮＧ Ｐｅ ｉ ， ＨＡＯ Ａｉ ・ ｍｉ ｎ， Ｚ ＨＡＮＧ Ｙ ｏ ｎ ｇ — ｍｉ ｎ ， Ｊ Ｉ Ａ ＮＧ Ｓ ｈ ｕ — ｑ ｉ ｕ， ＸＵ Ｘｉ ｎ — ｚ ｈ ｏ ｕ
ｎ ｄ ａ ｍｅ ａ ｓ ｕｒ ｅ ｓ ．
【 Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ 】 ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ｌ ａ ｌ ａ ｈ ｎｃ ａ ｅ ； ｐ ｕ ｂ ｉ ｆ ｃ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ； ｅ ｒ ｇ ｉ ｏ ｎ ｌ ａ ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ｌ ａ ｔ ｒ ｅ ａ ｔ ｍ ｅ ｎ ｔ
关 的 建议 和 措 施 。
【 关键词 】 医联体 ； 公 立医院； 区域 医疗 【 中图分类号 】 Ｒ １ ９ ７ 【 文献标识码 】 Ａ 【 文章编 号】 １ ６ ７ ２— ４ ２ ３ ２ （ ２ ０ １ ５ ） ０ １ — ０ ０ ４ １ — ０ ４ 【 Ｄ Ｏ Ｉ 编码 】 １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ２— ４ ２ ３ ２ ． ２ ０ １ ５ ． ０ １ ． ０ １ ３
（ Ｗｕ ｘ ｉ Ｎ ｏ ． ２ Ｐ ｅ ｏ ｐ ｌ ｅ ’ Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ， Ｗｕ ｘ ｉ ， Ｊ ｉ ａ ｎ ｇ ｓ ｕ ２ １ ４ ０ ０ ２， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
【 Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ 】 Ｉ ｎ ｒ ｅ ｃ ｅ ｎ ｔ ｙ ｅ ａ ｒ ｓ ， ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ ｌ ａ ｌ ｉ ａ ｎ ｃ ｅ ｈ ａ ｓ ｂ ｅ ｅ ｎ ｔ ｈ ｅ ｈ ｏ ｔ ｔ ｏ ｐ ｉ ｃ ｉ ｎ Ｃ ｈ ｉ ｎ ｅ ｓ ｅ ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ ｃ ｏ ｍ ｍ ｕ ｎ ｉ ｔ ｙ ． Ａ ｓ ｈ ｔ ｅ ｏ ｎ ｌ ｙ
Ｌ ｉ — ｈ ｕ ａ， ＨＵ ＡＮＧ Ｐｅ ｉ ， ＨＡＯ Ａｉ ・ ｍｉ ｎ， Ｚ ＨＡＮＧ Ｙ ｏ ｎ ｇ — ｍｉ ｎ ， Ｊ Ｉ Ａ ＮＧ Ｓ ｈ ｕ — ｑ ｉ ｕ， ＸＵ Ｘｉ ｎ — ｚ ｈ ｏ ｕ
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【 Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ 】 ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ｌ ａ ｌ ａ ｈ ｎｃ ａ ｅ ； ｐ ｕ ｂ ｉ ｆ ｃ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ； ｅ ｒ ｇ ｉ ｏ ｎ ｌ ａ ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ｌ ａ ｔ ｒ ｅ ａ ｔ ｍ ｅ ｎ ｔ
关 的 建议 和 措 施 。
【 关键词 】 医联体 ； 公 立医院； 区域 医疗 【 中图分类号 】 Ｒ １ ９ ７ 【 文献标识码 】 Ａ 【 文章编 号】 １ ６ ７ ２— ４ ２ ３ ２ （ ２ ０ １ ５ ） ０ １ — ０ ０ ４ １ — ０ ４ 【 Ｄ Ｏ Ｉ 编码 】 １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ２— ４ ２ ３ ２ ． ２ ０ １ ５ ． ０ １ ． ０ １ ３
（ Ｗｕ ｘ ｉ Ｎ ｏ ． ２ Ｐ ｅ ｏ ｐ ｌ ｅ ’ Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ａ ｌ ， Ｗｕ ｘ ｉ ， Ｊ ｉ ａ ｎ ｇ ｓ ｕ ２ １ ４ ０ ０ ２， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
【 Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ 】 Ｉ ｎ ｒ ｅ ｃ ｅ ｎ ｔ ｙ ｅ ａ ｒ ｓ ， ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ ｌ ａ ｌ ｉ ａ ｎ ｃ ｅ ｈ ａ ｓ ｂ ｅ ｅ ｎ ｔ ｈ ｅ ｈ ｏ ｔ ｔ ｏ ｐ ｉ ｃ ｉ ｎ Ｃ ｈ ｉ ｎ ｅ ｓ ｅ ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ ｃ ｏ ｍ ｍ ｕ ｎ ｉ ｔ ｙ ． Ａ ｓ ｈ ｔ ｅ ｏ ｎ ｌ ｙ
无锡二院：从精细管理入手,创新公立医院运行机制改革
３ ２ 《 医院领导决策参考 》２ １ 年第 １ 期 ００ ５
意力放在科 室管理 上 ，而 医疗 活动 中的 日常行政 管理 则划分 至各个诊疗 小组负责。 经过重组 ，全 院共成立 ４ 个 主诊 医师负责制小组 ，实行小组单独考核 、工效 ７ 挂钩 ，不断提高工作效益和效率 ， 立起能上能下、能进能 出、优胜劣汰的机制 ， 建 形 成 以病人为 中心 的院部 、 科主任 、主诊 医师三级 医疗管理框 架， 医疗质量管理得到 使 强化。 实施 一年来 ， 最大的转变 ， 就是 变科主任 一个人着急为全科上下都积极 努力为 科室发展承担责任 ，科 室工作效率、服务质量和 竞争力得到有力提 升。 在推行 主诊 医师负责制 的 同时，医院进 一步加 强科主任 的管理责任 ，２ ０ 年 ０５ 在 国 内率先推 出 了《 主任 管理条例 》 进 一步明确 了科 主任 、 科 ， 副主任的工作 职责和 管理 责任 ， 完善 了院、 、 三级质量控 制考核 网络 ， 科 人 对科 主任的学科建 设责任 、 科 室管理 责任 、制度 执行 （ 包括科 内业务 学 ＞、科 室例会 、病例分析等制度 ） － ３ 责任进 行 了明确 的规定 ，有效提高 了科 室管理水平 ，促进 了科 室的建设 与发展。 ２ 、创新护理 管理体 系，探 索护理垂 直化 管理 改革 精细化 管理是 分工的精细化 ，以及服务质量 的精 细化对现代 管理 的必然 要求 ， 是建立在 常规 管理 的基础上 ，并将 常规 管理 引向深入 的基本 思想和 管理模 式。 ２ ０ 年 ，无锡二院在深入调研和近年来工作实 际核算 的基础上 ，在全 院推行 了 ０９ 护理 垂直化管理 ， 将原有 的块状型护理管理 改革为条状 型垂直化管理 ， 索护理部 与 探 科 主任 的互动模 式 ， 即护理部全面 负责全院护士的专 业技 能的辅导与评价 、 三基三 “ 严” 理论和操作 的强化与考核 、 岗位任用和调 配的量度 与统筹、 绩效分 配的量化与激 励。科主任则侧 重于对本部 门护士的服务态度 、劳动纪律 等工作行 为进行考评。 这项 改革 改变 了以往护理工作依附于临床科 室 ，护理部在护理 的人财 物上没有 调 配权 、奖惩 上没有决 策权 的现 状 ，强化 了护理部 统 一调 配护理 资源 ，通过定 岗 定级 、实施分 级分类专 业管理 、改革 与调 整护理体 系组织结 构 与功能。护理 垂直 化管理使 得护理 资源得到优 化 ，护理 人 员的地位 也得到提 升。 ３ 、改革 缋效考棱 方式 ，实施 岗位要 素式 管理 考核历来是 管理工作 的难题 ，如果具备 了 细化管理 的观念和思路 ，制度创新 精 必然 能够 走 出一条 新路 ，考核 的问题才 有可 能迎 刃而解 。 ２ ０ 年 医院率先采 用 了国际上先进 的 “ ０５ 平衡计分 卡”绩效考核方 法 ，着力于 效益与效率 的平衡 、服务 与顾客 的平衡 ， 作与结果 的平衡 、学 习创 新与发展 潜能 运 的平衡 。经过 ５ 的实践 ，实现 了比较规 范的考核 、评估 、反馈、改进 的考核 管理 年 回路 。 ２０ 年 医院率先在全市推行 了学科带头人、医疗 骨干和 重点 岗位 管理 干部薪酬 ０３ 分 配模 式的改革 ， 点 向临床 一线 医技 骨干倾斜 ， 大的调 动 了年薪人 员的工作潜 重 极 能 ，充分体 现 了做 多做少 不一样 、做好做 差不一样 、按 贡献大小实行分 配的分 配原 则 ，此项 改革在全 院范 围内树 立起 了导 向，留住 了医疗及管理人才 ，为 医院可持续 发展增添 了后劲。 ’ ２０ ０ ８年 ，无锡二院又首创推行 了专 业技术 职务实行 Ａ 、Ｃ制聘任制度 ，对 、Ｂ 各个专 业技术职 务均设 立高、 中、低 的同一级但 不 同档 的职务 和薪酬标 准 ，从 应 具备条件 、科技成果 、现实业务能力及工作表现 ３ 个方面考量并聘用 ，每 两年为一
意力放在科 室管理 上 ，而 医疗 活动 中的 日常行政 管理 则划分 至各个诊疗 小组负责。 经过重组 ，全 院共成立 ４ 个 主诊 医师负责制小组 ，实行小组单独考核 、工效 ７ 挂钩 ，不断提高工作效益和效率 ， 立起能上能下、能进能 出、优胜劣汰的机制 ， 建 形 成 以病人为 中心 的院部 、 科主任 、主诊 医师三级 医疗管理框 架， 医疗质量管理得到 使 强化。 实施 一年来 ， 最大的转变 ， 就是 变科主任 一个人着急为全科上下都积极 努力为 科室发展承担责任 ，科 室工作效率、服务质量和 竞争力得到有力提 升。 在推行 主诊 医师负责制 的 同时，医院进 一步加 强科主任 的管理责任 ，２ ０ 年 ０５ 在 国 内率先推 出 了《 主任 管理条例 》 进 一步明确 了科 主任 、 科 ， 副主任的工作 职责和 管理 责任 ， 完善 了院、 、 三级质量控 制考核 网络 ， 科 人 对科 主任的学科建 设责任 、 科 室管理 责任 、制度 执行 （ 包括科 内业务 学 ＞、科 室例会 、病例分析等制度 ） － ３ 责任进 行 了明确 的规定 ，有效提高 了科 室管理水平 ，促进 了科 室的建设 与发展。 ２ 、创新护理 管理体 系，探 索护理垂 直化 管理 改革 精细化 管理是 分工的精细化 ，以及服务质量 的精 细化对现代 管理 的必然 要求 ， 是建立在 常规 管理 的基础上 ，并将 常规 管理 引向深入 的基本 思想和 管理模 式。 ２ ０ 年 ，无锡二院在深入调研和近年来工作实 际核算 的基础上 ，在全 院推行 了 ０９ 护理 垂直化管理 ， 将原有 的块状型护理管理 改革为条状 型垂直化管理 ， 索护理部 与 探 科 主任 的互动模 式 ， 即护理部全面 负责全院护士的专 业技 能的辅导与评价 、 三基三 “ 严” 理论和操作 的强化与考核 、 岗位任用和调 配的量度 与统筹、 绩效分 配的量化与激 励。科主任则侧 重于对本部 门护士的服务态度 、劳动纪律 等工作行 为进行考评。 这项 改革 改变 了以往护理工作依附于临床科 室 ，护理部在护理 的人财 物上没有 调 配权 、奖惩 上没有决 策权 的现 状 ，强化 了护理部 统 一调 配护理 资源 ，通过定 岗 定级 、实施分 级分类专 业管理 、改革 与调 整护理体 系组织结 构 与功能。护理 垂直 化管理使 得护理 资源得到优 化 ，护理 人 员的地位 也得到提 升。 ３ 、改革 缋效考棱 方式 ，实施 岗位要 素式 管理 考核历来是 管理工作 的难题 ，如果具备 了 细化管理 的观念和思路 ，制度创新 精 必然 能够 走 出一条 新路 ，考核 的问题才 有可 能迎 刃而解 。 ２ ０ 年 医院率先采 用 了国际上先进 的 “ ０５ 平衡计分 卡”绩效考核方 法 ，着力于 效益与效率 的平衡 、服务 与顾客 的平衡 ， 作与结果 的平衡 、学 习创 新与发展 潜能 运 的平衡 。经过 ５ 的实践 ，实现 了比较规 范的考核 、评估 、反馈、改进 的考核 管理 年 回路 。 ２０ 年 医院率先在全市推行 了学科带头人、医疗 骨干和 重点 岗位 管理 干部薪酬 ０３ 分 配模 式的改革 ， 点 向临床 一线 医技 骨干倾斜 ， 大的调 动 了年薪人 员的工作潜 重 极 能 ，充分体 现 了做 多做少 不一样 、做好做 差不一样 、按 贡献大小实行分 配的分 配原 则 ，此项 改革在全 院范 围内树 立起 了导 向，留住 了医疗及管理人才 ，为 医院可持续 发展增添 了后劲。 ’ ２０ ０ ８年 ，无锡二院又首创推行 了专 业技术 职务实行 Ａ 、Ｃ制聘任制度 ，对 、Ｂ 各个专 业技术职 务均设 立高、 中、低 的同一级但 不 同档 的职务 和薪酬标 准 ，从 应 具备条件 、科技成果 、现实业务能力及工作表现 ３ 个方面考量并聘用 ，每 两年为一
(企业管理战略)无锡市第二人民医院“十二五”发展规划
2011年－2015年是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要时期，也是深化重点领域和关键环节改革的攻坚时期。
在“十二五”期间，医疗市场面临更激烈的竞争，医院要大踏步发展才能应对这一挑战。
因此，我们要坚持科学的发展观，不断深化医院改革，强化人才梯队建设，优化学科结构，完善医院管理体制，全面提高我院的竞争力，向国际化、现代化医院快速迈进。
现制订我院“十二五”发展规划如下：一、“十一五”期间我院的发展概况“十一五”期间，我院以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，在市委、市政府的统一领导下，在国内率先实施“管办分离”改革，通过加强医院内部精细化管理、鼓励技术创新、培养团队学习文化、强化岗位责任意识、打造新型的医疗运营体系等一系列举措，取得了较为显著的成效：医院门诊量、出院人次和业务收入明显增加；特色优势进一步发挥，重点专科专病建设得到加强；人才队伍素质进一步提高，教学科研水平有所突破；对外交流和社会影响进一步扩大，医院知名度和品牌形象获得提升。
医院先后荣获首批“全国百姓放心示范医院”、“全国医院文化建设先进单位”、“全国学习型组织先进单位”、“江苏省文明单位”、“江苏省精神文明建设工作先进单位”、“江苏省患者安全首批示范单位”、江苏省廉政文化示范点、江苏省首批平安医院和“无锡市十佳医院”等荣誉称号。
连续多年获无锡市医院托管制考核第一，2009年获“医疗质量万里行”活动全国三级综合医院病历评比三等奖；2007年荣获全省病历竞赛第一名；2008年在“全国护士岗位技能”竞赛中，获江苏赛区理论和操作技能双第一、全国复赛铜牌。
同年在全省三甲医院复核评审中又获得全省总分第一名的好成绩。
2009年底，以易利华院长为首的研究团队以《转型时期公立医院管理体系的创新研究与实践运用》课题一举摘取了中华医学科技奖国内首个医院管理类课题的奖项。
（一）抓住机遇，深化改革，医院规模不断扩大“十一五”期间，我院各项工作得到全面发展，整体水平显著提高。
【医院管理分享】：健康筑梦普仁同行共谱和谐乐章构建医护患如一健康教育模式,无锡市第二人民医院实践
有效应用在医疗质量管理和医院服务管理中，
取得了显著成效。医院内部运行机制改革取得
实效。
医院主要改革创新举措两次被新华社内刊——《国内动态清
样》予以专题报道，国务院领导和卫生部主要领导均作重要
批示，要求在公立医院试点改革中予以重点宣传和推广。医
院管理案例并入选卫生部“公立医院运行机制与内部管理改
革案例集”第一集。Biblioteka 目背景增进医患关 系的途径
促进医患和 谐的桥梁
加强医患沟 通的方法
创新健康教育模式， 为健康筑梦，谱和谐乐章
“医护患如一”健康 教育模式（Do）
“医护患如一”健康教育模式---总述
“医护患如一”健康教育模式：即是由医护患三方共同制定菜 单式健康教育指南，广泛征求患者意见并通过医护专家认可， 健康教育内容全面且贴合实际需求， 重视三方间有效沟通， 教 育内容贯穿始终， 使患者接纳专业技术的同时感受共情的温暖。 菜单式手册配以生动形象的文字、图片、示意图等， 尊重患者 的选择权利、及时有效评估其需求， 进而使其变被动为主动， 自主选择健康知识盲区， 并通过医护人员指导得以完善， 逐渐 对自身疾病有了更全面了解。
2
疗保障制度覆盖面不够。
专业“医闹”的增加。
医患关系紧张的实质是 信任危机，而信任危机 产生的重要原因是医患 双方沟通不够。
4
医院和患者之 间缺乏信任。
5
医护人员紧缺，而患者
越来越多，供不应求。
1
6
医患关系 紧张的原因
紧张的医患关系不仅严重 冲击着医疗服务市场，而 且已成为影响社会和谐的 重要因素。
实践案例：无锡市第二人民医院
医院概况 项目背景 “医护患如一”健康教育模式 成果成效 创新点
【医疗管理案例】：关注医院后备人才成长,探索人才树接力行动,无锡市第二人民医院案例
四、项目成效
后备人才个人成长方面
成效
01
担任管理岗位：三年来，一批医学人才 走上管理一线岗位，其中走上一级科正 主任3人，副主任19人，占全部后备人 才的44%
02
提升科研能力：三年来，获国自然5项， 100%均为他们申报；发表SCI、中华级 等专业论文117篇，人均2.34篇，占全 院总发表数的22.7%；出国18人次，占 同期出国72%
但是，出现了一些新的情况，医院后备人才出现不稳定，主要表现为
他们已经是正副高级专家了，由于名医的存在，他们有“发挥难，重用不够”的新问题
他们待遇、培养、成长的要求，更加迫切，需要适合他们自身成长的新机制、新途径
他们受到的外面世界和其他医院的诱惑增加，思想开始出现了较大的影响和波动， 随时都有可能被别Βιβλιοθήκη 高待遇挖走等全国模范职 工之家
年度十大人 气医院
2015 年 改 善 医 疗 服务创新全国 “十大亮点”
患者满意度方面
五、项目创新点
概述
精细化是一种管理理念，同时也是一种管理工具。人才培养工作尤其是 “树干”中青年人才的培养和使用，是医院改革与发展的重中之重。精细化管 理视角下开展医院“人才树”接力行动，就是要从“做精、做细”的角度推行 “树干”中青年人才管理精细化，加快人才成长，激发人才活力，发挥人才杠 杆作用，确保医院可持续发展。
精英 群体
技术骨干 群体
普通医务人员 和新职工群体
以加强能力业绩考核、拓展学术辐射力为主
以创新人才培养机制、实施助推成长计 划为主
确立终身学习理念、实施全员职业 养成教育为主
三者间相互依存，梯式发展，协调合作
医院“人才树”工程取得了良好成效，一批专家名医、学科带头人等技术人才 迅速成长，在医院发展建设中发挥了示范带头作用，近5年医院名医没有流失。
医院管理案例：基于流程再造的医院集约式检查预约平台构建无锡市第二人民医院
医院编制床位800张，实际开放床 位1250张，医院年门急诊量176 万人次，年出院病人5万余人次。
案例背景
常规的检查服务，需要病人在医生处开具检查申请单后，再
到登记处划价、预约，再交费，如果多项检查，病人就需要 反复来回，排队等候时间更长。
病人在不同检查科室预约，可能会发生病人不同检查项目在
创新亮点
1、多项检查集中预约，减少往返
医院将CT、MRI、心超、心电图、B超、胃镜、肠镜等需
预约的检查设在一处，病人一处实现所有检查预约，减少往返； 预约工作人员详细告知检查注意事项，规范服务。
2、职能科室提前介入，方便管理
职能科室每天动态了解检查预约情况，方便问题提前介入，
与检查科室、临床科室、相关职能科室沟通，解决存在问题， 如工作人员不足、检查设备故障等，尽快恢复正常状态。
根据病人的要求，为其安排满意的检查时间，预约完成时， 自动完成检查顺序的队列编排，并将信息传输到相应的医技 科室及支持部门，避免了推诿及环节失误。
预约服务中心的工作人员可以实时了解各科室机器运行情
况，符合条件的检查当天即可完成，空闲机器“优先”安 排。
此外，医技人员除可按照常规预约完成工作外，还允许其 拥有最终的决定权，即能够结合病情和治疗需要，临时加 入急诊检查，体现急诊优先的原则。
为病人提供优质服务是一个持续改进的
过程，只有起点，没有终点，只有坚持以 “病人为中心” ，把国内外先进的研究成果 与医疗服务的流程再造有机结合，不断创新 举措，才可能为病人提供更方便、快捷、优 质、高效的医疗服务！
谢 谢
集中检查预约平台有效缩短了病人大型检查预约时限
无锡二院独创“精益管理链”协同整合破发展瓶颈
无锡二院独创“精益管理链” 协同整合破发展瓶颈无锡二院独创“精益管理链” 协同整合破发展瓶颈因连续十几年成功举办了“中国医院发展战略高级论坛”，无锡市第二人民医院(以下简称:“无锡二院”)院长易利华在医疗管理圈拥有无数“粉丝”，在与来自全国各地的医院院长们近距离的交流中，他坦言自己清晰地感受到很多院长甚至包括他自己在管医院过程中的焦虑、困惑与经历过的误区。
下一站困境医院遭遇“天花板”在易利华院长看来，近年来很多医院管理者走过了一个又一个误区，从拼规模、拼硬件到如今狭隘地拼学科，并没有真正理解和明确医院发展的道路与方法。
另一方面，像无锡二院这样的地市级医院发展到今天，硬件设备已接近国际先进水平，医院评级也早已是三级甲等，下一步医院的发展向何处去,医院的管理与发展仿佛遭遇到了一个看不见的“天花板”，进入了瓶颈期，下一阶段医院的管理目标似乎不再明确了，方向也不甚清晰了，这时候医院该何去何从,如何实现“下一站”的再发展,这些一度困扰着易利华院长的问题其实也普遍存在于千万医院管理者的心中。
“我们的医院管理者应当在管理理念、管理哲学、管理思想上追求更高的境界，来指导现实问题的解决。
”这是易利华经过深思熟虑之后的结论，他选择了在前人研究基础上的理论创新，从医院管理实践中去寻找理论的依据并进行再次的提炼、升华，从而形成独到的管理理论与思想，反过来再指导医院的管理实践。
在日前召开的第十二届中国医院管理高级论坛上，集合了易利华的思考与无锡二院团队共同实践的《医院精益管理链》一书首发。
出版该书的协和医科大学出版社袁钟社长在首发式上称赞易利华是一位“宏微并举”的管理者，他曾经应邀给无锡二院的员工主讲过“早读课”，“当我看到全院员工早上6点半提着早点来听课时，我真的非常感动。
”袁社长说，“今天看到这本凝聚着易院长和全院员工心血的新书出炉，让我更敬佩的是这个爱学习的团队还是一个很有创造力的团队。
”宏微观并举创新精益管理链“如何把医院管理到最佳的状态,这是我作为一个医院管理者时刻在思考的命题。