项目管理-需求阶段-IT需求管理流程说明
负责评估本部门或本项IT立项需求的合理性，审批项目立项申请报告，给出审批意见。
IT接口人
协助用户完成IT立项申请报告，从业务全流程的角度审查需求的合理性、必要性，对用户的原始需求进行初步的过滤和整理，给出审批和过滤意见。
部门总监
从本系统全流程建设规划的角度，审批各类需求的合理性，必要性，给出审批和过滤意见。
IT需求管理流程说明
周清湘
一、目的
规范公司的IT需求受理过程。信息工程部作为公司IT需求受理的唯一部门，统一受理来自公司各业务领域的IT需求，对需求进行统筹分析，做出是否立项的决策，并作好项目启动准备。
二、适用范围
公司所有IT需求的受理及审批。
三、输入
业务部门《IT立项申请表》。
四、输出
《IT立项需求分析报告》、《项目级别》及项目需求处理意见（同意立项或驳回立项申请）。
注：对于应用管理/信息技术部审批的IT项目，如果该项目对目前业务流程有重大的调整或影响，不论人天多少，都需提交信息总监审批。
六、流程图
七、流程说明
001.填写IT项目立项申请报告需求申请人
由各业务部门需求申请人，负责收集整理业务部门/项目的需求，提出IT立项需求，并按照要求详细完整地填写《IT立项申请表》，提交流程或本项目有影响的相关人员进行会签。
002．流程相关人员（部门）会签流程相关人员
对申请人填写的IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。本过程为可选流程，可根据IT需求的具体情况选择是否提交给相关部门或人员会签。
003.审批需求申请部门主管
从部门流程及信息系统建设的角度，评估IT立项需求的合理性与必要性，审批IT立项需求，给出审批意见。
008.立项审批业务支持/网路服务部经理
审视业务部门IT需求必要性，并审视BA的需求分析结果的合理性，对于DE级非外包IT项目进行立项审批，项目审批后，指定项目经理。对外包或ABC类项目给出审批意见，并提交IT总监审批，同时建议该项目的项目经理。
009.立项审批信息总监
根据部门IT项目整体规划，对外包或ABC类IT项目进行审批，作出是否立项的决策，项目审批后，指定项目经理。
业务支持部/网络服务部经理
审视业务部门或本部门IT需求必要性，并审视BA的需求分析结果的合理性，对于非外包且20人天（含）以下的IT项目（注）进行立项审批，项目审批后，指定项目经理。对外包及20人天以上项目给出审批意见，并提交IT在审批通过后，指定项目经理。
2、《IT立项需求分析报告》。
010.项目启动准备项目经理
需求管理流程的最后一个环节，对于通过立项审批的项目，项目经理组织协调、落实项目资源和责任，以正式启动项目运作。
八、补充说明
所有IT需求管理流程各环节的输出和处理意见，如《IT立项申请表》，《IT立项需求分析报告》等，都应在需求管理电子流中得到良好的记录和管理。
九、附件
1、《IT立项申请表》；
五、角色及职责
角色名称
职责
需求申请人
任何IT项目需求（包括ECO更改）都需清晰完整地填写《IT立项申请表》，并按本流程要求提出正式申请，严禁员工个人私自建立新的IT系统或对已有IT系统进行修改。
流程相关人员会签（可选）
本系统涉及到的相关流程对IT需求进行评审，判断对本部门或流程的影响，给出评审意见，确认是否同意立项。
信息管理中心项目接口人
统一管理来自公司各部门的各类IT需求，审核《IT立项申请表》填写完整性和规范性，初步判断各类需求的类别，并正确分流到各责任BA；组织对需求分析结果的评审。
业务分析员（BA）
对业务需求进行分析，统筹本领域的各类需求，负责组织展开对本领域受理的需求及投资收益情况进行分析，最终形成对需求的处理建议，完成《IT立项需求分析报告》和《项目级别》，并提交上级评审，对于需要进行决策评审的项目负责准备评审相关资料。如果驳回项目申请，需写出详细理由。
004.评审及过滤需求IT接口人
指导、协助用户完成《IT立项申请表》，从本系统全流程的角度审查需求的合理性与必要性，对用户的需求进行初步的整理和过滤，给出审批和过滤意见。
005.审批需求部门总监
从本系统全流程建设规划的角度，审批各类IT需求的合理性、必要性，及投资收益的有效性，给出审批和过滤意见。
006.需求分类信息管理中心项目接口人
由信息工程部项目接口人对《IT立项申请表》填写完整性和规范性进行审核，然后对各类需求进行初步分析及判断，将需求分流到不同的BA责任人处；
007.需求分析及项目分级业务分析员(BA)
由各BA责任人，根据《IT立项申请表》与需求申请人沟通，对需求的目标和范围、业务背景、业务收益、及为实现业务需求的可能解决方案进行初步投资估计，进行初步的投资收益分析，完成《IT立项需求分析报告》和《项目级别》，给出是否立项，或者其它处理方式的建议。
IT系统需求概览(LTC,IPD,ITR)
运营 管理客户群
制定 战略规 划
制定 业务计 划
管理机会点 管理合同执行
管理项目群
使能(Enable,业务支撑的方法和平台)
管理合同生命周期 管理项目 持续改进
3
目录
LTC目前现状
GTBU
OMS系统
电商平台(淘宝，京东...)
GCBU
仅电商平台(亚马逊…)
UPBU
暂无(规划简化的OMS系统）
四个主流程核心流程战略管理流程市场管理流程产品开发流程技术开发及平台开发流程四个主要支撑体系质量管理项目管理绩效管理成本管理四个跨部门团队集成组合管理团队ipmtintegratedporfoliomanagementteam组合管理团队pmtporfoliomanagementteam产品开发团队pdtproductdevelopmentteam技术开发团队tdttechnologydevelopmentteam13目录ipd整体流程架构14计划概念制定市场细分策略调整管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队ipmt开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发ipd流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡balancedscorecardipd工具共用工具业务技术cbb重用产品战略devmfgmktsvcfinswfullprocpmtdevmfgmktsvcfinswfullprocpdtdevmfgmktsvcfinswfullproctdt产品战略需求管理关键要素跨部门团队集成产品管理团队ipmt组合管理团队pmt产品开发团队pdt技术开发团队tdt结构化的流程个技术评审点四大核心流程战略管理市场管理产品开发平台开发appealsspanfanffab等绩效管理决策评审目录ipd结论集成产品开发目前研发已有一定的研发流程与规划继续使用完善redmine15目录整体系统集成呈现16客户要求客户需求产品规划charter开发产品开发上市生命周期市场线索机会管理投标管理合同订单制造发货验收客户投诉内部需求问题跟踪问题解决客户满意ipdintegratedproductdevelopmentltcleadcashitrissueresolution目录行政人事类行政人事类暂可以套用行业上通用的流程再根据公司实际情况进行调整和修改
软件项目管理软件项目需求管理
2.2.4编写需求文档
➢软件需求规格说明
(1)基本含义 规格就是一个预期的或已存在的计算机系统的表示，它可 以作为开发者和用户之间协议的基础来产生预期的系统． 软件需求规格SRS也称为功能规格说明，需求协议或系统规 格说明，精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能 以及它所要考虑的限制条件，是对外部行为和系统环境 （软件，硬件，通信端口和人）接口的简洁完整的描述性 文档．
2.1.2软件需求层次
➢软件需求的四个抽象层次
原始问题描述 用户需求 系统需求 软件设计描述
4
2.1.2软件需求层次
软件需求的抽象层次如图2.2所示：
图2.2 软件需求的抽象层次
5
2.1.2软件需求层次
原始问题：描述是对要解决问题的叙述 用户需求：是用自然语言和图表给出的关于系统需要提供
10
2.1.2软件需求层次
系统需求的描述语言:
表2.1系统需求的描述语言
名称 说明
结构化 是对自然语言格式化， 语言 依赖于定义标准格式或
模板来表达需求描述
优点
缺点
表现能力强、易 于理解 、一致性 约束 、控制结 构 、图形化显示
仍然有一定程度的 二义性；细致程度 欠缺
PDL 源于像Java或Ada这样 可通过软件工具 表达系统功能的能
（２）形式化 需求规格描述方法有三种: 形式化方法、非形式化
方法和半形式化方法。 形式化方法：是具有严格数学基础的描述系统特征
的方法，具有准确、无二义性的特点，有助于验证有效 性和完整性。
非形式化方法：使用未作任何限制的自然语言，易 于理解和使用，但它固有二义性，且难以保证正确性、 可维护性，难以用计算机系统提供自动化的支持。
软件开发生命周期与流程管理
软件开发生命周期与流程管理在现代科技领域中，软件开发的重要性越来越凸显出来。
为了高效地进行软件开发，我们需要遵循一定的生命周期和流程管理。
本文将详细介绍软件开发的生命周期和流程管理，并分点列出具体步骤。
一、软件开发生命周期1. 需求分析阶段- 详细了解客户需求：与客户沟通，了解他们的具体需求和期望。
- 分析需求：对收集到的需求进行整理和分析，确保清晰明确。
- 定义需求规格说明书：将需求文档化，明确所有功能和特性。
2. 设计阶段- 总体设计：制定软件的总体架构和模块划分。
- 详细设计：对每个模块进行详细设计，包括数据库设计、界面设计等。
- 编写设计文档：将设计思路和具体细节记录下来。
3. 编码阶段- 编写代码：根据设计文档，编写具体的代码。
- 单元测试：对每个模块进行单元测试，确保代码质量和功能正确性。
- 代码评审：团队成员相互评审代码，发现潜在问题并进行改进。
4. 测试阶段- 系统测试：将各个模块整合，并进行全面的系统功能测试。
- 性能测试：对系统的性能进行测试，确保其能够在承载大量用户的情况下正常运行。
- 用户验收测试：与客户合作，进行最终的验收测试。
5. 部署与维护阶段- 部署软件到生产环境：将软件安装和配置到客户所使用的环境中。
- 提供技术支持：解决客户在使用过程中遇到的问题，并及时进行修复和更新。
二、流程管理1. 项目管理- 项目规划：确定项目的目标、范围和计划。
- 任务分配：将项目划分为若干任务，并分配给相应的团队成员。
- 进度跟踪：监控项目进展情况，及时发现偏差并采取相应行动。
2. 质量管理- 质量策划：确定质量目标和评估标准。
- 质量控制：监控开发过程中的质量，确保符合质量标准。
- 缺陷管理：及时记录和修复软件中的缺陷。
3. 配置管理- 版本管理：对软件进行版本控制，确保不同版本间的状态可追溯。
- 变更管理：管理软件开发中的变更请求，进行评审和控制。
- 配置项管理：管理软件中的各个配置项，确保其可追踪和可控制。
IT项目的质量管理流程
IT项目的质量管理流程1. 引言本文档旨在详细阐述IT项目质量管理流程的各个阶段，以确保项目在满足客户需求和预期目标的同时，保持高效和高质量的标准。
2. 项目质量管理概述项目质量管理是指在项目生命周期中，通过规划、监控、控制和改进等过程，确保项目满足既定的质量标准和客户需求。
3. 质量管理流程3.1 质量规划质量规划是确定项目质量标准和制定实现这些标准的策略的过程。
这包括：- 定义项目质量标准：根据项目需求和行业标准，明确项目的质量要求和目标。
- 质量规划工具和技术：运用工具和技术，如质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）和标杆对照，来制定质量计划。
3.2 质量保证质量保证是通过系统的、独立的评估，来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。
这包括：- 质量审计：对项目的过程和产品进行定期审计，以确保其符合既定的质量标准。
- 预防措施：识别可能导致质量问题的潜在因素，并采取预防措施来避免这些问题。
3.3 质量控制质量控制是监控项目过程和产品，确保它们符合质量标准的过程。
这包括：- 控制质量：通过审查和验证结果，确保项目的输出符合预定的质量标准。
- 纠正措施：当发现质量问题时，采取纠正措施来解决这些问题，并防止其再次发生。
3.4 持续改进持续改进是质量管理的核心组成部分，它涉及到对质量管理流程的不断优化。
这包括：- 数据分析：收集并分析项目的质量数据，以识别改进的机会。
- 改进措施：基于数据分析结果，制定和实施改进措施，以提高项目的质量管理效率。
4. 结论通过遵循本文档所述的IT项目质量管理流程，项目团队能够确保项目满足客户需求，达到预期的质量标准，从而实现项目成功。
---以上是关于IT项目的质量管理流程的详细介绍，如有其他需求，请随时告知。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ICT业务服务流程及项目管理规范ICT 涉及的业务及内容ICT 业务支撑体系ICT 资源调配及商务策略ICT 业务流程ICT 项目管理考核要求ICT 项目管理规范目录政企客户营销服务三年规划发展阶段1.整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力2.结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作3.基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT 业务市场4.整合内外部资源，不断完善ICT 业务一站服务支撑能力5.加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升1.抓住信息化发展机遇，全面提升ICT 整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升2.品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升3.聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好4.ICT 产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT 业务的快速规模发展5.保持业务收入年度两位数增长率1.优化商务模式，实现经营业绩的突破2.营销和服务策略与战略规划保持高度一致性3.具备良好的企业创新能力和知识管理能力4.提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力5.具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)2008年经营目标达成情况业务发展290.1279.1277.5365.72007年2008年话音收入非话音收入567.6亿元644.8亿元11.9％◼2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元◼政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点◼业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，2008年全国ICT业务收入情况全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
IT系统建设的流程和项目管理方法
IT系统建设的流程和项目管理方法引言在信息技术快速发展的时代，IT系统建设成为了企业提高运营效率、优化业务流程以及推动数字化转型的关键。
而IT系统建设的成功与否，往往取决于正确的流程和项目管理方法的应用。
本文将介绍IT系统建设的流程和项目管理方法，帮助读者更好地理解和应用于实践中。
一、IT系统建设的流程IT系统建设是一个包含多个环节的复杂过程，需要按照一定的流程进行规划、设计、开发、测试、上线和运维等环节。
下面将详细介绍IT系统建设的常见流程。
1. 系统规划系统规划是IT系统建设的第一步，它涉及到整体的规划和定位，以及对系统所需功能与目标的定义。
在系统规划阶段，需进行以下工作： - 明确系统建设的目标和范围； - 分析业务需求和用户需求； - 制定系统建设项目计划； - 确定系统建设的预算和资金筹措方式。
2. 系统设计系统设计是基于系统规划的基础上，进行系统的详细设计和架构规划。
在系统设计阶段，需进行以下工作： - 进行需求分析和功能设计； - 设计系统的数据模型和数据库结构； - 制定系统架构和系统组件设计； - 编写详细的技术规格和设计文档。
3. 系统开发系统开发是根据系统设计阶段的规划和设计，进行具体的程序编码和组件开发。
在系统开发阶段，需进行以下工作： - 根据设计文档进行程序编码； - 进行程序模块的单元测试和调试； - 完成系统组件的集成测试和系统测试； - 撰写系统操作手册和用户文档。
4. 系统测试系统测试是为了验证系统的质量和功能的正确性，包括单元测试、集成测试、系统测试和验收测试等。
在系统测试阶段，需进行以下工作： - 进行单元测试和集成测试，确保各个组件的功能正常； - 进行系统测试，验证系统的性能和稳定性；- 进行验收测试，确保系统满足用户需求和预期效果； - 进行系统的安全性和风险评估。
5. 系统上线和运维系统的上线和运维是一个系统建设流程的最后阶段，它包括系统的部署、数据迁移、用户培训和系统维护等工作。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
项目管理-方案阶段-需求规格说明书
2.2
本节应简单叙述该项目最终产品的功能。例如，对于一个财务管理系统，可以在这节描述帐目维护、财务报表等的基本要求，而不必描写为完成这些功能所要求的大量细节。有时本节内容可以直接从较高层次的规格说明中引用（如果存在）。为了清晰起见，需注意：
3.3.1
包括：
a)支持的终端数；
b)支持的并发用户数；
c)处理的文件和记录数；
d)数据量大小机变化趋势需求；
e)对数据的精度要求，包括数学的、逻辑的精度等。
3.3.2
包括诸如处理和任务的数量，以及在正常情况下和峰值工作条件下在一定时间周期中要处理的数据总数。详细描述有关响应时间、更新处理时间、数据转换和传输时间。
b)每一个具体需求应使用指定的方法进行客观的验证。
3.1
本节描述软件产品的输入经过什么处理，产生什么输出，它描述在软件中发生的基本操作。
对于每一类功能或者有时对于每一个功能，都需要描述其输入、处理和输出等需求。这些内容通过以下四小节加以描述。
3.1.1
本节应当描述完成本功能的目的，所使用的方法和技术，还应包括可以清楚说明本功能意图的来源或背景材料以及需求的注释内容。
a)名字；
b)助忆符；
c)版本号；
d)源程序。
对于描述与其它软件接口，本部分应：
a)描述与本软件产品相联接的软件的基本功能及达到的目的；
b)描述传递信息的内容和格式定义接口。对已有完整文档接口，只需要引用描述该接口的文档。
3.2.4
本节应说明各种通信接口。例如局部网络协议等。
3.3
本节应从整体上说明该软件、人与该软件相互作用的静态或动态数值需求。
IT项目管理规范
新华人寿保险股份有限公司信息技术部IT项目管理规范信息技术部2008-5目录背景1项目管理基本内容11项目定义与策划11。
1工作流程11。
1.1 预研工作流程11。
1。
2 立项工作流程31。
1。
3 招标工作流程31。
2确定项目成员与职责31.3制定项目规则41.3。
1 发布关键工作41。
3。
2 制定沟通计划51。
3。
3 明确沟通内容61.4项目关键工作报送要求62 项目计划与实施62。
1 OPPM填写说明—详细项目计划72.2 OPPM填写说明—相关资源的估算72.3 OPPM填写说明-项目执行72。
4 OPPM报送要求83 项目控制与评估83。
1 项目调控83。
1.1调控内容83.1.2 调控层次93。
2 项目终验管理103。
3项目完成情况评估134 项目合同款项支付管理144。
1合同支付管理要求154.2支付流程165 项目总结报告错误!未定义书签。
6 项目文档管理16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度,推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则.本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法.项目管理基本内容根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：图错误!未定义书签。
项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则.1.1 工作流程1。
1.1 预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析.对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单(表1）；对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容(表2）。