第四章企业战略管理
《企业战略管理教案》课件
《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的：使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法，提高企业在竞争环境下的核心竞争力。
2. 课程内容：本课程共十个章节，涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。
3. 适用对象：企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。
二、教学大纲1. 第四章：企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章：企业环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）企业内部环境分析（SWOT分析）3. 第六章：企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章：企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章：企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析经典案例，使学员更好地理解战略管理的原则和方法。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学员的合作与沟通能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略管理场景，提高学员的实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的表现和贡献。
4. 情景模拟报告：评估学员在情景模拟中的表现和成果。
五、教学资源1. 教材：推荐国内外知名的战略管理教材。
2. 案例库：提供丰富的企业战略管理案例。
3. 视频资料：播放相关讲座、访谈等视频资料。
4. 网络资源：推荐相关网站、论坛和文章。
六、第九章：企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。
通过案例分析，使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。
七、第十章：企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。
分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章企业愿景
从质和量的角度陈述
沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 • 本田，70年代：摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场出发，具 体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
①分析企业是干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但 一般都规定的比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理 人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定，要在相当长时间内保持确定， 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步，需求也在不断变化，企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化，使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化，及时进行调整，以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
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公司战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
在给定的产品/市场上怎样实现 可持续竞争优势
竞争战略
(SBU Strategy) 财务、营销、R&D、 生产、人力资源、信
息系统等主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？
企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。
应该做什么业务和怎样 做这些业务
战略 行动
管理 变革
组织 能力
1-11
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施
战略制定
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
1-12
实施外部分析 (2)
制定愿景 和任务陈
述
建立战略目 标(4)
将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成
本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略 ✓ 产业结构与竞争战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
公司层面 战略
业务单位 战略
环境
期望和 目标
战略 定位
战略 选择
发展方向 和方法
资源和 能力
✓政府对研究的支出 ✓政府和行业的技术关 注 ✓新产品开发 ✓技术转让速度 ✓劳动生产率变化 ✓优质品率与废品率 ✓技术工艺发展水平评 估
潜在进入者
潜在的资源分流
进入者的威胁
供
方
讨
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
1-16
什么驱使着竞争对手
未来目标
存在于各级管理层和多个战略方面
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该行业现在如何竞争
竞争对手的反应概貌
✓竞争对手对其目前的地位满意吗？ ✓竞争对手将作什么行动或战略转变？ ✓竞争对手那里易受攻击？ ✓什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
竞争对手的战略意图
自我假设
关于其自身和产业的设想
反应的可能性、时间、性质和强度
企业实力
竞争对手的强项和弱项
1-17
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括 企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条 件。
效率
产业结构与竞争优势
高效率
有利的产量
1-6
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“否”…
如果回答“是”…
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
1-7
4.1.1企业战略 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现 状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全 局性的谋划或方案 企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略 方案，控制战略绩效的动态管理过程。 战略管理回答三个基本问题
知识目标和要求： 了解企业战略的概念 掌握企业战略管理的流程 掌握企业战略管理中的基本工具和方法能力、技能目标和 要求： 理解和掌握企业战略管理的基本流程和基本工具
天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
面对市场的变化，下属显得非常低能！
1-4
困惑三：战略是规范环境中的产物
面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？
困惑四：战略管理是大企业的问题
尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？
要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！
竞争优势
低成本优势 差异化优势
资料来源： 韩，张世进，《全球竞争时代的战略管理》
经营资源
✓专利权 ✓品牌 ✓报复能力
✓市场占有率
✓企业的规模 ✓资金运用能力
✓工程技术 ✓工厂规模 ✓廉价投入要素
✓品牌 ✓生产技术 ✓市场及流通渠道 ✓服务能力
企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的 各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的 总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为
生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
1-3
困惑一：战略管理的逻辑
面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来
困惑二：战略是高层管理者的专利
下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角 度来思考他们的工作！
实施内部分 析(3)
战略制定：公 司战略、竞争 战略和职能战
略(5/6/7)
合作战略选 择(8)
战略实施：组 织、资源、文 化、核心能力
(9)
战略控制： 度量和评价 业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
4.2.1 外部环境分析
Politics 政治
✓世界贸易协定 ✓垄断与竞争立法 ✓环保、消费者保护立法 ✓税收政策 ✓就业政策与法规 ✓贸易规则 ✓公司与政府的关系
Economic 经济
✓商业周期 ✓GDP趋势 ✓货币供应、利率 ✓通货膨胀 ✓失业与就业 ✓可支配收入 ✓原料、能源来源及成本 ✓贸易周期 ✓公司投资
Society 社会
✓人口统计 ✓收入分配 ✓人口流动性 ✓生活方式及价值观变 化 ✓对工作和消闲的态度 ✓消费结构和水平 ✓教育水平
Technology 技术