集团和子公司之间的职责.doc
集团子公司管理制度
集团子公司管理制度一、总则为规范集团子公司的管理，提高子公司运营效率和发展水平，保障集团整体利益，特订立本管理制度。
二、组织架构与职责2.1 顶级决策层集团子公司的顶级决策层由集团董事会和董事长担负，负责订立公司整体战略、督导子公司经营，决策关键事项。
2.2 子公司执行层子公司设立执行层，依据业务需求设立相应的高级管理职位，并明确职责范围。
执行层负责组织实施集团战略，在规定的范围内自主决策管理子公司事务。
2.3 子公司职能部门子公司设立职能部门，包含但不限于人力资源管理、财务管理、市场推广、生产运营等。
职能部门负责具体业务场景下的日常管理工作，并向执行层及顶级决策层进行报告和沟通。
三、经营管理3.1 目标管理3.1.1 子公司订立经营目标每个子公司每年订立经营目标，并上报执行层进行评审、确认。
目标需符合集团整体战略，并具备可行性和合理性。
3.1.2 目标考核与奖惩激励子公司经营目标与管理层绩效考核和激励机制挂钩。
超额完成目标的子公司可获得相应嘉奖，未完成目标的子公司将受到肯定的惩罚。
3.2 财务管理3.2.1 财务计划与预算子公司每年订立财务计划和预算，执行层审核通过后报董事会备案。
财务计划与预算需切实可行，符合集团财务战略和风险经受本领。
3.2.2 资金管理子公司应建立健全的资金管理制度，包含资金流动性猜测、资金调度等，确保资金安全和有效利用。
3.2.3 财务报告和审计子公司每月、每季、每年按规定向执行层和董事会提交财务报告。
定期进行内部审计，接受外部审计机构的审计。
3.3 人力资源管理3.3.1 岗位设置与职责子公司应依据业务需要和组织结构订立岗位设置和职责清单，确保岗位职责明确，人员分工合理。
3.3.2 人员招聘和选拔子公司人才需依照岗位要求，通过公开招聘和内部选拔等方式进行，任命程序合法合规。
3.3.3 培训与发展子公司应订立培训与发展计划，提升员工的专业素养和本领水平，支持员工个人成长。
集团与子公司定位及职责划分
扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。
其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。
具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。
2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。
3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。
4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。
5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。
6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。
7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。
8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。
1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。
2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。
3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。
4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。
集团公司与子公司具体职责的界定
主要职能
集团公司
子公司
战略规划
职责
确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局；
探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。
按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。
权力
监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问题。
制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准集团各部门年度工作计划和各子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算
制订子公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算经批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团公司计划管理规范
权力
集团、各子公司计划、预算的审批权和计划管理制度执行情况的监督检查权。
融资服务
职责
统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需求；
统一资金管理，统一进行资金结算。
呈报资金使用计划；
按计划和管理制度合理安排资金使用。
权力
集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。
按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。
资产管理
职责
负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。
根据本单位经营需要收集相应信息、向集团公司相关部门提供有关信息，弥补集团公司信息管理缺陷；负责按规定输入和查阅相应信息。
权力
内部信息获取权限分配、管理的权力；集团公司公司信息管理制度执行情况监督、检查的权力。
要求集团公司提供相应信息服务的权力；按信息管理制度规定查阅权限范围内信息的权力。
计划管理
职责
行政管理
职责
制订基本的行政管理制度；统一提供后勤服务；集团统计归口管理
集团公司与子公司运营管理权限分配表.doc
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
集团与子公司的权责关系
集团与子公司的权责关系
集团与子公司的权责关系是指集团公司与其下属的子公司之间的权力和责任的分配关系。
在现代企业中，集团公司通常由母公司和其下属的子公司组成，母公司是集团公司的核心，而子公司则是母公司的附属机构。
集团公司与子公司之间的权责关系是集团公司管理体系的核心，它直接影响着集团公司的经营效率和子公司的发展。
在集团公司与子公司的权责关系中，母公司通常拥有对子公司的控制权和管理权。
母公司可以通过股权控制、董事会任命、财务管理等方式对子公司进行管理和控制。
同时，母公司也要承担对子公司的监督和管理责任，确保子公司的经营活动符合法律法规和集团公司的战略规划。
子公司在集团公司中扮演着重要的角色，它们是集团公司的重要组成部分，承担着集团公司的业务拓展、风险分散、资源整合等重要任务。
子公司在经营活动中要遵守母公司的战略规划和管理要求，同时也要保持独立性和自主性，发挥自身的优势和特点，为集团公司的发展做出贡献。
在集团公司与子公司的权责关系中，母公司和子公司之间的合作和协调是非常重要的。
母公司要为子公司提供必要的资源和支持，帮助子公司解决经营中的问题和困难，同时也要尊重子公司的独立性和自主性，给予子公司足够的自主权和决策权。
子公司要积极配合
母公司的战略规划和管理要求，同时也要及时向母公司汇报经营情况和问题，与母公司保持良好的沟通和合作关系。
集团公司与子公司的权责关系是集团公司管理体系的核心，它直接影响着集团公司的经营效率和子公司的发展。
母公司和子公司之间要建立良好的合作和协调关系，共同推动集团公司的发展。
关于梳理集团各部门及子公司部门工作职责和
关于梳理集团各部门及子公司部门工作职责和
部门内设岗位职责的通知
各单位、各部门：
为着力解决职责缺失、职责交叉、职责不清、职责失衡、推诿扯皮等问题，促进部门职能职责有效发挥，适应公司集团化发展的目标，为确保集团战略规划的顺利实施。
经研究决定，自本月起对集团各部门工作职责和部门内设岗位职责进行重新梳理修订。
现将有关事项通知如下：
一、修订原则：遵循“机构职能明确、职责权利一致、岗位职责明晰、责任落实到位”的原则，各部门要结合自身实际，对本部门的职能职责进行一次全面梳理并重新编制本部门工作职责和岗位职责。
二、修订内容：各部门结合本单位承担的管理和服务等工作实际，对部门职责增减情况进行梳理，对部门内设岗位及其职责进行明确，在此基础上形成规范科学的部门工作职责和岗位职责。
三、有关要求：各部门要站在自觉适应和全力推进集团战略目标实现的高度，从加强部门自身建设的需要出发，高度重视本次修订工作，确保本次修订工作高质量顺利进行。
请于12月10日前将本部门工作职责和岗位职责材料送交人力资源部（纸质签字一份及电子档）。
特此通知
xxx集团有限公司
二〇一二年十一月十日
附件一：
部门工作分类表部门名称
附件二：
部门工作分配表
xxx 部门职责
编制日期：年月日
xxx 岗位说明书
编制日期：年月日。
集团公司与各子公司项目部的责权利和日常考核制度
甲乙双方责权利为切实保障年度经营目标合同书的贯彻执行，特制定本规定，明确集团公司（甲方）与各子公司/项目部（乙方）的责、权、利和日常考核，希切实遵照执行：一、甲方职责、权利和义务：1、生产经营：①甲方生产经营部对乙方的生产经营、进度、计划、指针完成情况有审核、监督和处罚权；②甲方有权对乙方的经营管理活动及工作过程进行监督和检查，并提出改进意见；③有权对乙方的经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订本合同书有关条款或决定本合同书的执行；④乙方连续两月未完成相关业绩和工作指标，甲方有权向乙方提出警告；⑤乙方连续三月未完成相关业绩和工作指标，甲方有权终止本合同书。
⑥甲方有权对乙方生产经营中存在安全问题提出整改要求、意见、建议，乙方无正当理由不执行或敷衍了事，甲方有权要求乙方继续完成，并可对乙方提出警告，直至处罚。
⑦乙方对已经甲方核准的年度生产经营计划在执行过程进行的重大调整，必须先行报甲方批准后方可执行。
否则，甲方有权进乙方进行警告、对乙方进行绩效处分，或是视情况严重程度采取甲方认为可取的措施。
⑧如乙方不遵守本《合同书》约定，在甲方已有警告的先例下，甲方有权不再对后续违规行为进行警告，可直接对乙方未按《责任书》约定执行、上报、汇报之诸违规行为进行处罚，直至变更、终止《责任书》。
2、财务方面：①甲方指导乙方在金融机构融得经营活动的必要资金；②甲方财务部对乙方收入和支出有审核审批及监督知情权；甲方认为确有必要时可行使否决权；③甲方有权对乙方的经营业绩进行定期或不定期的审计。
④甲方有权对乙方未按计划、进度要求开展、完成并提交财务/税务相关工作成果提出警告，直至处罚。
3、人事方面：①按乙方的薪资标准及本合同书约定发放薪酬；②甲方人力资源部对乙方中层管理人员的录用和辞退有建议权，对乙方的薪酬、分配和考核结果有核定权和否决权，对乙方的组织机构和岗位编制有审批权。
4、行政方面：甲方行政部有权对乙方的行政管理制度、工作流程、内外协调、规范管理、后勤保障和执行情况进行审核、监督和处罚。
4-集团与子公司管理权责一览表.doc
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2、
人力资源部
业务领域
职能
集团
子公司
责任
权限
责任
权限
组织管理
人员规划
人员任用
培训发展
职业生涯规划
绩效管理
薪酬管理
人事档案管理
人力资源信息系统
媒体关系与月刊
企业文化
集团与子公司管理权责一览表
行政管理部
业务
领域
职能
集团
子公司
责任
权限
责任
权限
集团规划
软、硬件基础设施建设
应用系统建设
按集团要求在本公司推广应用研究成果
集团品牌落实到项目
承担在子公司范围内提升品牌和客户满意度的责任
拥有研究报告的使用权
拥有对集团研究方法、研究课题及各类指标体系的建议权
拥有根据本公司实际需要进一步细化方案的自主权
战略规划编制
地产项目投资管理
营运管理
商业房地产管理
资本管理部
业务
领域
职能
集团职责与权限
子公司职责与权限
集团与子公司管理权责一览表
经营管理部
业务
领域
职能
集团职责与权限
子公司职责与权限
责任
权限
责任
权限
集团整体发展战略和地产发展战略研究
宏观经济及行业发展动态跟踪研究
房地产业相关政策动态研究
竞争对手跟踪研究
基于竞争战略下的利润结构与投资结构优化研究
盈利模式、管理体系和经营效率研究
各区域经济不均衡发展下的投资布局研究
城市与项目的评价指标研究
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集团部门职责控制性程序
进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，关于当前形势下集团化管理的原则、
组织架构及其职责划分的初步决议。
第—、管理原则
l、现阶段的管理原则：安全与高效并重。
安全，即指在集团的经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的
知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能；
高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。
（分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同
优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全）
安全与高效应两者并重，如何科学地处理这两者之间的辨证关系，是公司需要不断探
索和总结的管理课题。
2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。
在集团化管理模式下，集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、
信息整合中心、品牌与文化输出中心，各子公司是经营中心和利润创造中心。
第二、组织架构和人事
1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会，尽快使重大决策更科学、有效、及时，
程序清晰。
2、集团公司将于近期内成立审计部。
审计部由集团总裁分管，除承担审计职能外，还
承担总裁指派的其他监督任务。
3、各子公司总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，各子公司董事会决定。
4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，须由集团公
司派出。
5、各子公司其他部门经理级别的人员，由各子公司聘任，报集团公司人力资源部备案；集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪，建立相应的信息系统，
并每年对其进行不定期的考察和年度评估。
6、各子公司的年度薪酬方案，须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。
7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行分级考核。
第三、项目前期的控制点及接口部门
项目前期的控制点，即指在地产项目开发前期的各环节中，须由集团公司审批决定的关键点；接口部门，指代表集团公司与子公司接口的具体职能部门。
通常情况下，接口部门将组织跨部门的工作小组，审核子公司提交的各种方案，为集团公司的决策提供参考意见。
1、土地发展项目评估，接口为集团公司企业发展部。
2、项目总体控制性计划，接口为集团公司总裁办公室。
3、项目定位和营销策划方案，接口为集团公司市场部。
4、设计概念、规划设计要点、建筑设计方案及其改动，接口为集团公司设计工程部；
5、基础、主体、环境、装饰等方面的成本目标，接口为集团公司成本管理部。
第四、项目中后期集团公司各职能部门与子公司的相互关系
1、总裁办公室
总裁办公室承担集团范围内生产计划调度的职责，在对各地产子公司进行的过程控制中，重点督察和控制工程进度、销售计划、现金流计划。
2、成本管理部
1）各地产子公司成立的招投标委员会，须有集团公司成本管理部的人员参加；
2）各地产子公司的招投标程序及其变更，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批；
3）各地产子公司的重大工程合约，包括：主体施工合约、设计合约、重大机电设备采购合约，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批；
4）每个项目施工阶段的成本控制情况，各地产子公司须报集团公司成本管理部备案；
5）各地产子公司的工程结算如有变更，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批；
6）集团公司成本管理部负责对每个地产项目进行工程成本的总结和评估。
3、设计工程部
1）集团公司设计工程部可根据需要派驻专业人员，对子公司的项目运作起协助作用，派驻人员应全程参与项目的设计工作；
2）派驻各项目的专业技术人员，由子公司和集团公司进行分级考核。
4、市场部
1）各地产项目的定价方案以及价格下调，须报集团公司市场部审核、总裁审批；
2）各地产子公司每月须将销控表报集团公司市场部备案。
5、计划财务部
1）集团公司计划财务部每年负责考核各子公司的利润总额，审核工资总额和费用水平，费用包括管理费用和销售费用；
2）集团公司计划财务部是集团的资金结算中心。
6、企业发展部
1）集团公司企业发展部负责集团所有土地发展项目的评价，及各地产子公司所在城市
之外的城市土地发展项目的拓展；
2）对于各地产子公司所在城市的邻近城市，集团公司可以根据具体情况委托子公司代
为进行土地发展项目的拓展工作。
7、信息中心
1）集团公司信息中心负责在集团范围内建立良好的信息发布平台，保证公司信息交流的及时、通畅以及资源共享；
2）集团公司信息中心须提供足够的技术支持，协助各子公司将所有例会纪要、调查结
果、销售合同、财务数据等及时形成电子文件，以便集团公司随时查询。
8、 IS09000 工作组
1）各地产子公司须在一个高标准的质量体系下工作；
2）由各地产子公司决定是否进行质量体系的认证；
3）集团公司ISO9000 工作组有权对各地产子公司的质量体系进行检查。