(完整版)OEC管理法
OEC日清管理法
五 日清工作法的三个体系—目标体系
目标体系是企业发展的提升力。体现了企业发展的方向和目的。 海尔目标体系的制定遵循三大原则 原则一：目标制定是全员参与，全员共认的。 原则二：目标是跟随着市场而变动的。 原则三：目标要有科学性 制定目标体系的依据 □ 企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 □ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题 □ 上级部门或单位方针目标 □ 国内外市场信息、市场调查和预测。三情分析
三 日清工作法的三个基本原则
闭环的原则（PDCA的原则）--日清的核心问题
即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。 怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如 果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品 率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别 找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性 的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率 下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起 好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？ 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度 上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
A=(F动-F阻）/M 其中A代表企业发展的加速度 M代表企业的质量，即规模 日事日毕可以解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1 日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
OEC管理法
一OEC管理的概念阐述1 OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？日事日毕，日清日高。
υ复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
υυ每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
υ使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
每人、每天、每事都执行到位。
υ对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
υ不断的发现并解决问题。
υυ有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。
一切一效果为导，拒绝任何理由和借口。
υ2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=(∑F动-∑F阻)/M企业发展υ市场竞争和员工惰性形成压力基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
个人成才υ个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
3 OEC管理的核心----以变制变根据市场的最终变化，不断的提高工作目标。
4 OEC管理的两个基本工作方法日清工作法υ内容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表。
υ区域管理法按要求将区域进行划分，专门区域做专门用途区域管理法主要体现在6S管理中：整理Seiri整顿Seiton清扫Seiso清洁Seikets素养Shitsuke安全Safety5 OEC管理的三个基本原则第一，闭环的原则。
OEC管 理 法
一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
oec管理法
1.OEC管理法"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效2.管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
OEC管理法
OEC管理一、OEC管理的概念阐述1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？“OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。
这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。
也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
2）、每人、每天、每事都执行到位。
对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
3）、不断的发现并解决问题。
有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。
4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M1）、企业发展 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
2）、个人成才 个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示： 第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
完整版OEC管理法
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
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5W---- Why
目的
What
标准WhereFra bibliotek地点Who
责任人
When
进度
3H---- How
方法
How much
发 展 状海况尔 发 展 状 况
连续17年保持高速稳定增长
600
500
400
300
200
100
348 万元
0
84
602亿元 (73亿美元)
平均增长７8％
406亿元 268
162 108 43 62 25.6
全球市场地位：
海尔冰箱 冷柜:
全球第二
海尔洗衣机:
全球第三
海尔空调:
全球第三
(据2001年Euromonitor 欧洲透视统计)
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
销售数量（千台）
市场分额
1999 32,104 23,113 14,523 12,344 7,277
2000 34,085 24,782 14,952 13,506 8,593
1999 11.3% 8.1% 5.1% 4.3% 2.6%
“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
“OEC”内容：
O----Overall E----Everyone
全方位 每人
OEC管理的三个基本原则
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横 向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱 项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S
国内市场地位：
冰箱 31.2%
空调
25.5%
洗衣机 30.5%
冷柜 41.8%
87
90
93
96
99 00 01
据国家统计局中怡康公司2001年《中国城乡 多级市场家电商情咨讯》统计。
● 2001年海尔实现全球营业额实现602亿元. 是84年创业时的17000多倍.17年来保持了平均78%的高速稳定增 长。
●目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。
●从1998年到2000年，海尔集团出口创汇以每年翻番的速度增长.2001年实现4.2亿美元,同比增长50%，中国品
牌家电出口，海尔位居第一。
1/18
海尔国际声誉
从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第六
公司
惠尔浦 丽都 GE
博世-西门子 三星电子
1998.12-
名 牌 战 略 阶 段 多元化战略阶段 国际化战略阶段
只做冰箱 有了坚实的管理基础 引进消化吸收 三全的质量体系
从冰箱延伸到其它家电 东方亮了再亮西方 吃休克鱼，以海尔文化低 成本扩张
先难后易创名牌 从海尔的国际化到 国际化的海尔
海尔管理发展的三个阶段
TQM OEC SST
名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段
据美国《福布斯》杂志2001年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔战略发展的三个阶段
市场全球化
多元化 增强竞争力
很抓质量 创名牌
多干多赚 数量第一
单一发展 独生子
只局限于 国内市场
1984.12-1991.12(7年） 1991.12-1998.12(7年）
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
7,986 8,346 2.8% 2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源: Euromonitor(欧洲透视)
OEC管理的地位和作用
海尔市场链流程图
全球 全球 供应 采购 链资 配送 源 网络
采购 配送
设计 制造
营销 服务
物流本部
JIT定单加速流
创造定单
产品本部
产品事业部 执行定单
定单信息流
全球商流 物流
全球 营销
商流海外推 资金流 网络
全球 用户 资源
OEC管理
海尔文化
OEC管理的定义
OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔 多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范 的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基 石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果” 一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在 全国推广。
OEC管理的核心
“市场不变的法则是永远在变”， 所有的工作必须围绕最终的市场，有明 确的市场终极目标，根据永远在变的市 场，并瞄准国际最先进的水平，不断提 高工作的目标。
OEC管理的三个构成体系
目标体系
日清体系
激励机制
首先确立目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理概述
OEC管理的思想基础 OEC管理的地位和作用 OEC管理的定义 OEC管理的含义 OEC管理的核心 OEC管理的三个构成体系 OEC管理的三个基本原则 OEC管理的九个控制要素
OEC管理的思想基础
斜坡球体论
止动力是 基础管理
上升力 是创新
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力 （基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展。
OEC管理
郭鹏
TTT国际职业培训师
香港泛恩国际集团高级讲师
主要内容
海尔发展状况简介 海尔战略发展的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 OEC管理概述 OEC管理的目标体系 OEC管理的日清体系 OEC管理的激励机制 如何用OEC管理解决具体问题 OEC管理的推行 保持OEC管理的有效手段－OEC体系认证 OEC管理的实施效果
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。